【财务共享服务中心的运营现状及优化策略探究－以鞍钢集团为例14000字（论文）】

财务共享服务中心的运营现状及优化策略研究－以鞍钢集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u29081财务共享服务中心的运营现状及优化策略研究－以鞍钢集团为例 113222摘要 118912ABSTRACT 124514第1章绪论 229071.1研究背景及意义 271761.2文献综述 3240711.2.1国外文献综述 3288401.2.2国内文献综述 4206951.2.3国内外文述评 4169661.3研究方法 5269941.4研究思路 511575第二章财务共享服务中心的理论研究 6294332.1财务共享服务的概述 6306432.1.1财务共享服务中心概念 630652.1.2财务共享服务中心优势 6149692.1.3财务共享服务中心实施条件 7135572.2.财务共享服务中心的相关理论 870982.2.1规模经济理论 8276902.2.2专业化分工理论 857102.2.3扁平化理论 82166第三章鞍钢公司财务共享服务中心运行情况及存在的问题 8223873.1鞍钢公司基本概况 8216493.1.1公司简介及发展历程 8203933.1.2公司组织架构 10135603.2鞍钢公司财务共享服务中心建设情况 10141963.3财务共享服务中心运作成效分析 14138793.3.1整体管理成本降低 1438363.3.2财务管理模式转变 1636983.3.3风险管控能力增强 1661223.3.4财务标准化及管理水平提高 16134163.4财务共享服务中心存在的主要问题 177533.4.1核算规则统一难度大 17325693.4.2业务流程不标准不完善 1758643.4.3责任归属不明确 1776093.4.4网络舞弊风险加大 1813713.4.5多套异构核算系统并存 18269133.4.6业务人员观念转变不易 18254第四章鞍钢集团财务共享服务中心优化对策 18302824.1优化设计 1831804.1.1组织的优化设计 1886774.1.2业务流程的优化设计 19276624.1.3信息系统的优化设计 19305374.1.4强化风险防范 20154004.1.5人员优化设计 2037854.2优化的预期效果 21297874.2.1提高信息传递速度 21101674.2.2提高了决策水平 21112894.2.3降低企业财务风险 2190854.3优化的保障措施 21204514.3.1集团高层管理者的支持 21292954.3.2成立专门的知识型优化团队 2213637第五章结论与展望 22185015.1研究结论 22112475.2展望 2323908参考文献： 23摘要在如今，世界呈现多极化发展，经济全球化始终是大势所趋，并且随着大数据、云计算、人工智能、区块链等信息技术的广泛运用，越来越多的集团企业规模快速扩张，分公司或子公司遍布全国甚至全球，以往的财务管理模式不足以支撑起企业的快速发展，容易引发很多问题，如子公司管理成本过高、财务管理效率低下、管控能力下降等，从而影响企业战略目标的实现。为了提高集团财务管理效率，使集团在业务分散的同时能够有效的控制运营成本，越来越多的集团化企业开始应用财务共享服务中心这一模式。本文从财务共享服务中心的相关理论出发，详细研究国内外相关文献，选取鞍钢集团进行案例研究。本篇研究使用了案例分析法、文献研究法，从人力资源层面、企业战略层面以及流程再造层面对鞍钢集团应用财务共享服务中心出现的问题进行深入分析，进一步提出优化策略，从而提高行业的理论基础，为尚未建立财务共享中心的钢铁行业提供些许经验。关键词:财务共享；运营流程；优化设计；钢铁行业；绪论1.1研究背景及意义当今，习近平总书记强调，我国要建立以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进发展的双循环格局，并且要着力抓好国内大循环，大量企业要适应这种经济形势，在新的形势下提高企业竞争力，也要相应地调整自己的发展模式，跨地区、多行业的开展经营。相应的，企业的规模也会扩大，业务类型也会相应的增多，企业的分公司或子公司数量越来越多，以往的分散式管理模式已经无法适应企业快速发展的要求，在大数据、云计算、互联网被广泛应用的时代，企业如何把握好机遇，处理好总公司与各分机构之间的财务信息，把所有基础业务集中在一起，进行专业化分工，标准化的再造以及流程化的设计，在实现有效管理的同时做到成本最小化，是各企业成功的关键。财务共享服务中心（FSSC,FinancialSharedServiceCenter）是一种新型的管理模式，在该模式下，企业能够将大量基础、重复、可流程化的业务工作集中到企业的共享中心去处理，形成企业的数据中心，大大减轻企业各有关部门的数据冗余，提高企业集团的运营效率和水平，实现企业价值最大化。鞍钢集团是中央直管大型企业之一，它认为，分散式核算管理模式不利于集团化管理，将制约企业经营品质和竞争实力的提升，采用财务共享服务这一新型模式，建立财务共享服务中心将成为未来企业财务管理的必然趋势。本文意图对鞍钢集团建设与应用财务共享服务中心的历程进行分析，对其财务共享服务中心可能存在的不足之处进行认真的分析与思考，提出具有针对性的优化设计方案，帮助企业集团的长远发展战略能够实现。同时希望鞍钢集团建设的成功经验能够为尚未建设共享中心的企业提供实战借鉴，所发现不足之处能够引起相关企业的重视，所提出的优化策略能够给予待优化企业新思路，从而促进整个行业实现财务转型，提高风险管控能力。1.2文献综述1.2.1国外文献综述财务共享服务中心最早起源及应用于西方国家，Robert等人（1993）提出共享服务这一种新的管理模式，即在分散管理模式下，企业通过集合成员和各项资源以获取竞争优势[1]。Barbara（1998）在总结归纳了大量有价值的共享服务理论后，提出共享服务实质上是一种商业模式，这种商业模式以客户的需求为中心，根据需求对客户群体进行划分，并将不同客户群体的需求信息传送时后台部门，确保后台部门根据客户实际需要设计产品或服务时，并针对实际需求不同的产品或服务来收取客户可支付成本[2]。Denburgh（2000）认为实施财务共享的关键是规模经济，也就是当企业业务规模扩大时，财务人员数量增加的比例要远小于业务规模增加比例，从而降低单位成本[3]。BryanBergeron（2002）认为，财务部门会最早运用共享服务，因为财务部门有着更多的易于集中和标准化的业务，将这些业务集中到一个新配备有专门的经营机构和操作人员的组织机构，这个组织机构就称之为财务共享服务中心[4]。Fahy(2003)认为，共享服务中心可以通过企业资源不断整合，降低企业运营成本，提高企业财务管理能力和有效的支撑企业的经营需求。[5]。Martin（2011）通过实证研究，认为选址问题、战略规划问题、流程再造管理、变革风险管理、组织架构及服务水平协议这六方面是构建财务共享服务中心的主要要素[6]。Slusarczyk和Golnik(2015)对政府部门财务共享服务平台进行了细致研究，发现财务共享服务可以有效降低政府部门开支成本[7]。KTammel（2017）通过研究发现，财务共享服务中心能够明显降低政府公共部门的成本开支等[8]。1.2.2国内文献综述国内对财务共享服务的研究相对国外来讲较晚，中兴通讯在2005年开始应用财务共享服务，并取得一定的成果。吴益军等（2003）认为，共享服务是依托各子分公司的专业支撑，将企业的财务活动、现代信息技术以及人力资源按照各自的域分别管理，通过设立一个服务组织提供共享服务[9]。张瑞君、陈虎、张永冀（2010）对财务共享服务作出定义，财务共享服务是能够将子分公司的人力资源和信息资源进行整合，把很多简单重复性的工作内容整合，减少冗余的流程步骤，达到财务集中、统一管理、为企业创造更大价值的目的[10]。钟邦秀(2012)提出财务共享服务中心的理念在于统一实施、集中管理，与管理部门的战略决策职能分离开来[11]。赵晓铃等人（2014）在对中兴通讯公司进行研究后，发现中兴通讯财务共享服务中心建立之后，不仅提高了财务处理效率，降低了处理成本，并且对资金活动的控制具有效果[12]。张孟(2015)提出建立财务共享服务中心不是无条件的，而是有着一定的前提，即一套合理的内部管控系统，起到风险防控、加大管理控制性和优化内部环境的作用[13]。杨寅和赵立彬（2016）指出FSSC的构建具有五个重要影响因素：合理的流程设计、组织结构、稳定的信息系统和管理制度、明确的战略规划[14]。李雪娇（2017）认为财务共享服务中心对企业有着提高效率、支持财务预算决算和降低成本的优势[15]。陈静（2018）提出财务共享服务中心的重要作用：提升企业财务数据质量、提高企业全业务处理效率并加速企业战略目标的实现[16]。莫祖钦（2019）认为财务共享服务中心的首要着眼点是通过数据驱动技术解决企业在财务工作中出现的财务数据不够公开和透明的问题[17]。周敏（2020）认为财务共享服务的主要关注点在于如何利用数据的整合、反馈与分析，为企业的内外部客户提供更加优质的、专业化的服务[18]。1.2.3国内外文献述评对比国内外财务共享服务中心的研究现状可以发现，财务共享服务中心最早应用于国外企业，研究成果比较丰富，具有较为完善的理论体系。随着跨国业务的日益增多，财务共享服务中心逐渐成功实践于跨国企业，而我国对财务共享服务中心的认识是起始于这些跨国企业的成功实践。近年来，我国正处于高速发展阶段，越来越多的中国企业根据相关的财务共享理论以及应用IT、DT等技术建设适合自己的财务共享服务模式，但由于我国企业建设财务共享服务中心的时间并不长，对钢铁行业的财务共享服务中心的研究及还存在不足，因此对鞍钢集团财务共享服务中心建设的研究具有一定的实践意义。1.3研究方法本文在阅读了大量的相关文献的基础上，研究与对比了国内外财务共享服务中心的基本情况，总结归纳出财务共享服务中心有着显著节约企业管理成本、提高企业管理效率的效果。通过对鞍钢集团案例的分析研究，详细分析了财务共享服务的理论应用和项目建设过程，客观评价了财务共享服务中心建设的建设流程及效果，找出财务共享服务存在的问题并提出优化策略，总结归纳形成一套标准化、流程化的财务共享服务建设方案，为同行业的财务共享服务建设提供成功经验。本文主要的研究方法有：1.文献研究法：在本文的第一章和第二章中，研究了大量的国内外相关的文献资料以及其他作者对财务管理共享的观点和看法，掌握了有关财务共享服务中心建设的理论基础，包括财务共享服务的概念、特点、发展模式以及现状。2.案例分析法：本文运用该方法仔细研究鞍钢集团财务共享服务中心的建设及运营案例，客观分析了鞍钢集团财务共享服务中心存在的问题，并提出相应的优化策略。3.对比研究法：总结归纳大量的相关文献，结合鞍钢集团的财务共享服务中心的现状，通过纵向比较鞍钢集团不同时期财务共享运营现状以及横向与不同企业的财务共享模式相比较，将有利于企业发展的经验推广，将发展过程中冗余部分清除，以形成一套标准化、流程化的财务共享服务中心建设及运营方案。1.4研究思路图SEQ图\*ARABIC1-1研究现状财务共享服务中心的理论研究2.1财务共享服务的概述2.1.1财务共享服务中心概念财务共享服务中心，是在借助先进的信息技术前提下，将一个大型企业集团的各分子公司独立会计核算部门中事务性的、重复的、可标准化的业务集中到一个新建立的处理中心，以减少企业业务冗余，优化组织结构，规范管理流程。这种集中化的作业处理，可以大大减少地方财务机构的设置，减少企业人力资源等的成本，加强对分机构的掌控，更多地集中精力于企业的战略规划，实现企业的价值最大化。2.1.2财务共享服务中心优势1.保证财务管理职能的质量和一致性建立财务共享服务中心后，对不同的财务业务类型进行分类，并为每种财务类型制定统一的标准化的操作流程，财务人员按照规定流程操作，大大减少了冗余的步骤和流程，保证了业务记录和报告的规范、结构统一，提高了财务管理的质量。2.财务人员水平与效率提高共享中心的应用大大减少了从事事务性会计人员的数量，中心财务人员均为更为专业的中高级会计师，能够根据企业的数据以及企业的战略目标，迅速提供专业化的发展方案，财务人员效率普遍提高。同时，企业子公司的所有财务数据都将传递至共享中心，共享中心进行相应的数据汇总，那么财务人员分析也不用再跨地域、跨部门整合数据，效率会显著提高。3.运营成本降低通过建立财务共享服务中心，一方面大量削减了基础性、流程性的财务人员。节省了大量的人力资源成本。另一方面，由于减少了分子公司的独立核算机构，分子公司的审计成本以及财务决策成本都会减少，这两方面都会使得企业的运营成本降低。2.1.3财务共享服务中心实施条件1.分机构众多的大型企业集团对于一些小型的区域型企业或者组织机构单一的企业来说，其财务核算业务集中于总公司，成立财务共享中心不仅不会给企业带来成本的降低，反而可能会使企业运营资金减少，影响企业发展。对于分支机构多的企业来说，覆盖区域大以及业务复杂性高，财务共享服务中心的建立显得的很必要。2.先进的信息技术支持要实现财务信息在共享中心与各分支机构之间的准确完整的传输，需要强大的企业信息系统作为IT平台，包括ERP、MIS等系统的建立，进行数据的收集、汇总、传递等。3.充足的资金及专业人才财务共享服务中心的建立要依靠先进的信息技术，要有效的开发设计以及运用相关技术，专业的技术人员是必不可少的。共享中心的建立并不是一朝一夕实现的，需要投入大量的设备以及技术服务，保证系统的正常使用，所以企业必须要有足够的资金支持。2.2.财务共享服务中心的相关理论2.2.1规模经济理论规模经济理论是经济学的基本理论之一，通俗地说就是扩大经营规模可以降低平均成本，提高企业经济利润。当企业的财务共享服务中心建立后，各分支机构的业务都是集中处理，即使企业经营规模快速扩张，财务业务规模大量增加，企业财务成本也不会增加很多，这反映了财务共享服务中心的规模效应。2.2.2专业化分工理论早在亚当斯密时期就提出分工能够提高劳动效率的观点，专业分工理论的含义是为完成一件事情所经历的每一个步骤都需要有术业专攻的专业技术人员去操作。，每个人只负责其中某一特定阶段的任务，通过增强熟练度提高工作效率。财务共享服务中心将财务业务分为总账、应付账款、应收账款以及其他等不同模块，会计专业人员无须进行全流程的工作，一部分整理和计算工作交给了财务系统后，财务人员只需要负责自己所负责的那一部分工作即可，财务共享服务中心的建立正是体现了专业化分工理论。2.2.3扁平化理论扁平化理论指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级较少，管理者更容易捕捉市场动态，减少信息传递过程中的失真，做出最有利于企业发展的策略，更好适应市场需求。同时，管理者的决策意图也更容易被操作层员工了解，生产中的一线信息能够迅速传递，组织灵活性提高。财务共享服务中心将各子公司的财务机构裁掉，使得财务信息直接传递至财务共享中心，缩短了财务机构的管理层次，减少了信息传递的失真，提高高层管理人员决策的速度以及准确性。鞍钢公司财务共享服务中心运行情况及存在的问题3.1鞍钢公司基本概况3.1.1公司简介及发展历程如今的鞍钢集团是由鞍山钢铁集团公司与攀钢集团有限公司在2010年5月联合重组形成的。其中鞍山钢铁集团公司，始建于1916年，1948年正式建立，被誉为“新中国钢铁工业的摇篮”，为国家经济建设和钢铁事业的发展做出巨大贡献；攀钢集团攀钢于20世纪60年代开工建设，70年代接连生产出铁、钢材，80年代主要产品产量和技术经济指标达到或超过设计水平，形成了150万吨钢的综合生产能力，经过四十多年的建设发展，已成为我国最大、世界第二的产钒企业。鞍钢集团产品销售覆盖全球60多个国家和地区，国内外分支机构众多，2020年鞍钢集团营业收入1009亿元，生产铁2,587万吨，比上年增加0.06%；钢2,648万吨，比上年减少2.46%；钢材2,457万吨，比上年减少3.33%；销售钢材2,461万吨，比上年减少5.02%，实现钢材产销率为100.16%。鞍钢集团2017-2020年主要经营指标可见图3-1。图3-12017-2020年主要经营指标数据来源于鞍钢集团公司年报鞍钢集团的产品销售网络如图3-2所示：图3-2鞍钢集团销售网络图片来自于鞍钢集团网站3.1.2公司组织架构图3-3鞍钢集团组织架构图3.2鞍钢公司财务共享服务中心建设情况3.2.1财务共享服务中心基本情况鞍钢集团于2015年6月率先在全国矿山实行财务共享管理，提高了鞍钢矿业的集团化管控能力、企业经营管理水平和竞争实力，加快了打造世界级铁矿山企业的步伐。2016年8月，鞍钢股份财务共享平台上线运行，公司财务共享平台完成费用网上报支、单据扫描、在线审批等功能，实现共享平台与SAP系统无缝对接，业务范围涵盖原燃材料采购、设备备件采购、销售、物流费用结算、工程及固定资产核算，物流合同管理、资金预算管理等业务。2017年10月，鞍钢集团财务共享服务平台正式运行，多项板块业务纳入财务共享范围，鞍钢区域的256户以及攀钢区域的141户经营单位财务数据均纳入合并报表。具体的发展历程如表3-1所示。表3-1财务共享中心发展历程序号年份发展历程12014年鞍钢集团选取了两个子企业建立财务共享服务中心，进行了初步的探索。22015年鞍钢矿山企业实行财务共享管理。32016年鞍钢集团财务共享服务中心筹备组成立，鞍钢股份首先上线试点运行。42017年财务共享服务平台统一核算系统完成建设。52018年财务共享服务平台异构核算系统试点上线。62019年财务共享服务平台中央财务仓配置调试，建成了新型的集成化、标准化、流程化的财务核算体系。财务共享服务中心是鞍钢集团的一个直属机构，设有7个部门，组织架构图如图3-4所示：图3-4财务共享中心组织架构3.2.2财务共享服务中心建设目标鞍钢集团财务共享服务中心建设目标，有以下内容：1.实现财务转型，完成会计核算由电算化到信息化的全面升级，助力鞍钢集团的转型升级和高质量发展。2.优化资源配置，通过标准化操纵发挥规模效用和协同效用，降低资金和人力成本。3.增强财务管理的能力，简化组织管理层次，减少信息传递的失真率。3.2.3财务共享服务中心主要业务流程目前鞍钢集团纳入财务共享服务中心的业务流程主要有：资金管理流程、费用报销流程、采购付款流程、销售收款流程，详细情况如下：1.资金管理流程鞍钢集团财务共享服务中心中的资金管理系统实现了资金的全流程管理，对于涉及资金的业务，各单位人员在资金管理系统里填写资金计划申请，经审批通过后由财务共享服务中心资金组在资金系统中进行调整执行操作。2.费用报销流程对于日常的费用报销，各单位报销人员在报账中心填写报销申请,打印二维码粘贴单,粘贴原凭,扫描影像,上传影像。然后打印申请单，单据管理员核对，单位相关领导审批;共享中心审核,结算,生成核算系统记账凭证然后提交部门领导审核；审核中心通过后，交由资金管理组人员审核进行费用报销，最后进行报销查询。3.付款流程各分子公司在进行原材料、半成品、设备的采购时，由分子公司采购部对供应商进行评估，将评估信息传递至财务共享服务中心资金管理部，下达采购同意后，再由采购部将供应商开具的发票进行汇总核对后，将发票及时传送至财务共享服务中心。财务共享服务中心负责接收发票、匹配及核对工作，完整无误后进行财务处理、对账、付款等工作。4.收款流程对于销售业务，由各分子公司相关人员进行客服沟通，成功签订销售合同后，在CRM中录入客户信息，财务共享服务中心应收组及资金组进行调整执行。发货时，财务共享服务中心开具发票，当地仓库打印发票随货物一起交由客户，客户将收货单传送至财务共享服务中心，确定应收账款，减少了分子公司对于财务的可操作性，加强公司对财务的控制程度。3.2.3使用的主要信息系统鞍钢集团的财务共享平台以基础应用平台UAP为基础，应用核算系统、电子影像采集系统、费用报销系统和资金管理系统，通过与企业管理软件SAPECC的深度集成，实现了企业的全自动实时清账。1.资金管理系统：包括账户管理、票据管理、内部结算、认款平台、银企直联、资金平衡和资金监控八个部分，实现了对资金计划全流程、精细化、强控制的精细管理。2.电子报账系统：全国乃至跨国公司的员工在网络条件下可实现随时随地在线填单、业务审批、信息传递及审核等操作。3.影像平台：包括影响扫描、影像调阅、OCR识别等，实现票据电子信息采集、传输和集中管理，极大提高了共享中心工作效率，极大促进了由会计电算化向信息化转化。4.电子档案系统：包括档案归档、档案查询以及档案销毁，逐渐替代企业传统的实体档案，减少了对实体档案的管理保养成本，也极大方便了各种档案的查阅。5.基础应用平台UAP：包括组织管理、基本档案、流程管理、权限管理、模板管理等，保证财务共享的快速实施和高质量集成。6.SAP系统：它是一种管理软件，常与其他技术平台相结合使用，包括采购管理、销售管理、库存管理以及内部交易等，鞍钢集团财务共享服务中心通过与SAP的深度结合，做到主数据集成、凭证集成、业务集成及清账集成，实现全自动实时清账。7.银企直联系统：通过资金管理系统与银行系统的在线对接，企业集中支付、结算，真正实现了支付的电子化，实现银行自动对账，大大减少了企业与银行之间的人工对账工作量，提高了支付的效率，降低资金支付的风险程度。同时也有利于对资金的掌控，能够使财务人员实时随地查询银行账户余额。3.3财务共享服务中心运作成效分析3.3.1整体管理成本降低通过建立财务共享中心，将各分子公司重复性、标准化的财务工作按标准流程集中处理，内部的管理费用有明显减少的趋势；标准化的流程使基础岗位的工作更加简化，减少对基层财务人员的需求，人力成本大大降低；同时，各单位减少了纸质版凭证等的使用，业务流程、操作规范统一，单位的业务成本随之降低。根据鞍钢集团在2015年到2020年的实时数据，对实施财务共享前后的经营数据进行了比较分析。表3-22015年至2020年鞍钢集团的销售情况与管理费用（金额单位：人民币亿元）年份2015年2016年2017年2018年2019年2020年主营业务收入527.59578.82843.11051.571055.871009.03同比增长率%9.71%45.66%24.73%0.41%-4.44%主营业务成本494.69501.86727.43881.26967.82916.05同比增长率%1.45%44.95%21.15%9.82%-5.35%主营业务利润32.976.96115.67170.3188.0592.98同比增长率%133.92%50.30%47.24%-48.30%5.60%管理费用18.0816.2618.0712.6613.3113.29同比增长率%-10.07%11.13%-29.94%5.13%-0.15%图3-5主营业务收入图3-6管理费用图3-7管理费用占主营业务收入比例通过上图比较可看出，鞍钢集团2015年至2020年的主营业务收入整体呈上升趋势，管理费用整体呈现下降趋势，并且管理费用占主营业务收入的比例也整体下降，但一般情况下主营业务收入与管理费用应保持一定的比例关系，而2018年鞍钢集团的管理费用有了大幅度降低，恰好鞍钢集团的财务共享服务中心在2017年10月正式运行，我们可以看出鞍钢集团在运用财务共享服务中心后，的确可以减少企业的管理成本。3.3.2财务管理模式转变财务共享平台将简单易操作以及会计核算模式中非要紧要素交由大量基层人员按照既定的流程处理，然后采用先进的信息技术，充分发挥财务管理部门的价值，使高层财务人员集中精力，将工作重点置于资金管理、预算管理、财务分析等对公司有重要价值的活动中，推动整个集团财务模式发生转变。鞍钢集团的财务共享服务中心建设完成后，整个集团财务划分为三大部门。如图3-4所示：图3-4鞍钢三类财务之间职责划分3.3.3风险管控能力增强财务共享服务中心建立后，企业财务人员的主要工作不再是进行事后的核算与监督，更多的是要在各项业务发生前进行风险评估，把预测信息反映给相关的业务人员供其参考，以减少各项活动的风险程度。通过建立统一的制度标准体系，财务共享服务中心成为一个独立的机构，各分支机构不再与银行建立账户联系，当分支机构有资金的需求时，需要向独立的共享中心进行预算申请，总部来执行对资金的统一审核、管理等，然后分配其所需资金，以便实时掌握企业的资金状况，加强对分支机构的监督和控制；同时，当发生意料之外的事故时，分支机构能够迅速将信息传递至共享中心，有利于信息的公开透明，保证传递至总部信息的质量，降低了信息传递不及时以及不准确带来的损失，增强总部对分支机构可能发生风险的把控。3.3.4财务标准化及管理水平提高鞍钢集团通过建立财务共享中心，成立统一核算系统，应用相同的会计编码，使集团整体的核算标准统一，大大促进了财务业务及管理的标准化，并且当出现不规范的问题时，管理人员也可以根据业务流程顺利找到相应的业务人员，使问题得到积极有效的解决。同时随着财务数据信息及时准确的共享，管理人员容易从系统中获取到财务数据进行精确分析，减少由于信息延误所造成决策差异，做出最有利于企业发展的决策，提高了企业管理人员的管理水平，提升了公司的竞争力。3.4财务共享服务中心存在的主要问题3.4.1核算规则统一难度大财务共享服务中心负责整个集团财务制度规范的制定，而鞍钢集团所属单位行业多、层级多，各分支机构组织形式多样化，核算规则也呈现多样化，财务共享中心制定统一的核算规则时，要考虑众多分支机构核算规则之间的差异，制定出各分支机构都能够接受执行的统一规则。3.4.2业务流程不标准不完善鞍钢集团各分支机构个有自己特色，其经营范围、业务模式、管理强度均有差异，若想统一审批流程、业务流程，形成标准化的业务流程存在困难。例如鞍钢集团的费用类业务控制标准复杂，各项费用分类非常明细，并且审批流程复杂，分资管费用和监管费用、机关费用和基层费用、党务费用和行政费用，不同的费用需要设置不同的流程，各分支机构的相关业务人员水平参差不齐或是对财务共享中心制定的业务流程标准理解程度不够，都将加大整个集团业务流程标准化的难度。随着信息技术的不断发展，财务共享服务中心能够承接的业务越来越多，对于企业的税务管理、客商等也应该纳入共享范围，优化原来的业务流程以便与财务共享中心实现深入对接。3.4.3责任归属不明确由于财务共享中心使将各分支机构的财务工作集中处理，在信息传递的过程中，一旦哪个环节出现错误，导致最后结果出错，不易找出错误缘由，会出现责任划分不明确，推诿责任等问题，使得集团的工作效率低下，又增添了部门之间的矛盾。3.4.4网络舞弊风险加大目前鞍钢集团财务信息的传递主要以电子单据为主，使用电子签名来进行报账和审批，然后上传影像交由专门的作业人员处理。这虽然大大简便了相关人员的操作流程，但是同时也增加了安全隐患，例如电子签名被篡改或代签，使得财务信息真假难辨。3.4.5多套异构核算系统并存鞍钢集团的异构系统包括SAP、国贸ERP、人力资源共享、N9资金管理以及企业合并等，这些并存的异构系统可能会造成信息孤立，相关系统数据无法做到一键获取，并且由于各个板块有各个板块的配置，会导致数据口径没有统一的标准；相关的业务人员在进行业务处理时，有时会在不同的板块之间进行切换使用，也增加了操作上的复杂性。3.4.6业务人员观念转变不易财务共享平台上线运行后，出现了以往不需设置的岗位，例如专门负责粘贴单据、上传影像的报销人员，他们每天做着重复的工作，工作内容单一枯燥，他们可能无法理解做这些工作的意义，无法转变自己的观念，使自己真正成为财务共享这一流程中的一份子，容易存在逆反心理，工作效率低下。第四章鞍钢集团财务共享服务中心优化对策根据鞍钢集团财务共享服务中心的运行情况可以发现，鞍钢集团的财务取得了一定的成效的同时，也存在着问题，应对鞍钢集团的财务共享进行循序渐进、可操作性的优化设计。优化目标主要是对目前存在的问题进行优化处理，保障集团财务工作高效顺畅的运行，提高服务的质量、效率和满意度，完善共享范围，推动财务共享中心转型，更好地支持集团的战略发展。4.1优化设计4.1.1组织的优化设计在整个集团运用财务共享服务中心的过程中，难免会出现各分支机构业务人员不理解操作流程的现象，使得财务共享服务中心的运行效率低下。在财务共享服务中心增添服务支持部，由熟悉整个财务共享流程的专业人员来负责，包括制定规范的财务制度、维护日常的信息维护、评估和优化共享平台和对相关人员提供指导服务，从而保证财务公司的运行效率，提高分支机构的满意度。变更后的组织架构图4-1如下所示：图4-1财务共享中心组织架构图4.1.2业务流程的优化设计智能化技术的引入。鞍钢集团将进一步学习吸收成功建立财务共享服务中心企业的成功经验和做法，引入财务机器人，包括：资金管理机器人，做到每日定时进行银行对账，凭证录入及资金收款入账等流程工作，并将信息通过邮件及时通知到相关财务负责人员；发票机器人，通过VIM发票验证信息无误，机器人将自动入账并通知业务人员。通过这一系列的财务机器人，能够提高业务操作和审核的效率，进一步的优化集团的财务人员结构，使其从重复、简单工作中脱离出来，集中精力做出有利于集团战略目标实现的财务决策。4.1.3信息系统的优化设计1.引入大数据，建立财务云平台随着信息技术的不断发展，大数据和云计算是每个企业应势发展的大势所趋，而鞍钢集团与财务共享相关的基础数据统一的工作量大，需要统一各类主数据。财务共享中心可引用大数据分析技术来管理自身的数据库，以便对各项业务提供数据支持。同时，搭建财务云平台，既能使集团的财务数据安全储存，同时也能够方便财务人员随时随地获取数据进行数据分析，以做出有利于集团发展的财务决策，实现不同区域各分支机构的协同工作。2.加强信息风险管理通过密码设置、权限设置、人脸识别等方式分层级设立操作权限，不同层级的人员分配不同程度的权限。对于较为机密的数据，只开放给管理层级的人员使用，并记录使用痕迹，防止他人舞弊使用泄露集团机密。对于一般数据，加强对财务人员的技能培训，规范其操作流程，提升专业水平，在合适时机分配给其更多的数据操纵权限。4.1.4强化风险防范积极加强共享中心与各分支机构的沟通，当分支机构的业务处理人员发现数据有问题时，应及时通知财务共享服务中心的相关人员，双方沟通协商，及时找出问题所在，明确责任权限，解决问题，避免相互推诿的现象发生。4.1.5人员优化设计1.新员工培训对于新入职的员工，鞍钢集团应建立多方位的培训体系，加强对他们的入职培训和企业文化培训，为成员提供电话、微信、远程在线支持服务，使其更快的了解财务共享中心的各部门职能、流程以及管理制度等，为员工解决真正的问题，使员工感到有归属感。2.明确人员管理制度在集团财务共享中心内建立明确的内部晋升机制和岗位轮换机制，使每个员工都能够意识到自己存在晋升的可能，而不是终日从事重复性工作，对自己的未来充满憧憬。3.实施绩效激励对员工定期进行具有导向性的绩效考核，建立奖惩机制，对员工的工作给予客观、明确的评价肯定。对于工作出色的员工，进一步鼓励他们积极、顺畅地完成组织目标，必要时给予员工物质奖励。对于绩效考核不出色的员工，根据实际情况给予批评，了解员工的心理需求，帮助其增强工作积极性。4.2优化的预期效果4.2.1提高了信息传递速度一方面是由于在组织中增添了专门的服务支持部，业务流程中相关人员的不熟练的业务操作可以得到及时有效地指导，不仅使得业务人员的技术得到很大改善，也使得信息在单个环节的传递速度加快，从而提高了整个流程的信息传递速度。另一方面，企业有针对性的对新老员工进行培训，提高他们对财务共享服务中心的认识，培养他们自觉努力学习财务共享服务中心流程的意识，使之能够不断地取得进步，提高业务熟练度，是信息在他们岗位上的滞留时间越来越短，从而也能够使整体的信息传递速度提高。4.2.2优化了组织结构集团在建立财务共享服务中心后，财务被分为三大部门，分别为战略财务、业务财务以及共享财务，这三大部门分工明确，协同工作，使财务工作效率大大提高，同时，在财务共享中心内部也增设了服务支持部，这都使得集团的组织结构更加合理。4.2.3降低了企业财务风险由于在整个业务流程操作过程中明确规定了人员操作权限，并且在操作过程中还设置了密码和人脸识别等，每个环节的责任能够很好地落实到相关人员身上，能够大大减少他们进行财务舞弊的风险。并且随着纸质版财务资料的渐渐减少，一份财务信息可经手的人越来越少，也减少了有些心怀不轨之人想要篡改财务信息谋取利益的行为，能够有效降低企业的财务风险。4.3优化的保障措施4.3.1集团高层管理者的支持对任何财务共享中心的优化，可能会进行较大幅度的财务制度、业务流程的调整，不仅需要一定的人力、财力，还需要集团高层管理者的全力支持，因为在优化的过程中，可能会触及到利益相关者的利益，遭遇内部小团体的抵触，遇到这种情况，就需要高层管理者为财务共享中心的优化做出有力的保障，坚定的执行下去。同时财务共享服务中心的优化也会带来文化冲突、利益再分配和组织结构等方面的风险，管理层需要从长远出发，具备新的科学管理思维和互联网思维，尽可能实施谦逊型的领导方式，满足财务共享中心优化的新要求。4.3.2成立专门的知识型优化团队鞍钢集团财务共享服务中心建设的时间不长，尚处于不断探索转型的阶段，对服务中心的优化也要持续进行，优化涉及企业的很多方面，可能会给企业带来风险，因此优化设计的方案需要进行充分的论证研究，所以集团最好是能够建立专门的知识型的优化团队来根据集团的发展策略进行优化设计。图4-2鞍钢集团员工学历数据来源于鞍钢集团年报由图可以看出，鞍钢集团的知识型员工的比例较小，因此集团应该从各部门中挑选有经验的优秀员工以及引入外部专业公司开展合作，共同探讨具体的实施方案，对方案的实施进行绩效考核，确保财务共享服务中心优化的成功执行。在整个钢铁行业乃至于全国行业中，与鞍钢集团的经营模式和发展历程相似的企业或多或少的存在，那么鞍钢集团在财务共享服务中心建设过程中所遭遇的瓶颈，在其他相关行业中也或多或少的存在，面对同样的问题，本文所提出的鞍钢集团的优化策略对其他企业也有一定的参考价值。第五章结论与展望5.1研究结论财务共享服务中心是企业财务管理模式的一场变革，企业如何在大数据、云计算及互联网应用广泛的时代以最小的成本成功建立起财务共享中心，降低企业整体管控成本，与企业战略的实现息息相关。本文根据对鞍钢集团财务共享服务中心的案例研究，先介绍了财务共享服务中心的运营现状，然后分析了其取得的成效以及可能存在的问题，提出相应的优化对策。本文得出以下结论：第一：财务共享服务中心与先进的信息技术息息相关，企业要想与时俱进，必须根据信息智能技术的发展持续运营优化，应用大数据分析、AI等技术，提升企业财务共享服务中心的运营效率和实施效果。第二：实施财务共享服务中心能够有效的降低企业的管控成本，解放大量财务人员从事能给企业创造更多价值的工作中去，实现了财务会计与管理会计的分离，为企业创造更多的价值。第三：鞍钢集团目前的财务共享服务中心有着合理的组织机构、完善的业务操作流程以及较为先进的信息技术应用，但是还是存在着一定的不足，可以通过设置专门指导人员进一步提高人员熟练程度，引入先进信息技术完善数据库，实施绩效激励增强员工工作积极性等，使财务共享中心不断完善发展。5.2展望展望未来，在国内循环为主题的经济背景下，企业兼并重组，分子公司设立的步伐不断加快，将会出现更多的大型集团化企业，建立财务共享服务中心是大势所趋，并且财务共享服务中心模式将会愈发成熟和标准化，共享领域也会更宽泛。随着人工智能的不断发展以及财务共享服务中心愈加标准化，智能机器人将与共享中心有着更密切的深度结合，机器人广泛的取代基层财务人员的工作亦成为可能，从而能够实现一条24小时无休止的高效率工作。最后，由于本人对财务共享服务中心的认识与了解有限，对鞍钢集团财务共享服务中心的分许不够全面，对现存问题的优化设计也未经验证和完善，不一定能够有效，但仍然能够希望本文的一些见解能够给相关行业进行财务共享服务中心建设优化的集团给予帮助和借鉴。参考文献：[1]RobertWGunn,DavidPCarberry,RobertFrigo,StephenBehrens.Sharedservices:MajorCompaniesarere-engineeringtheiraccountingfunctions[J].ManagementAccounting,1993,75(5):22-28.[2]BarbaraEQ．SharedServices：MiningforCorporateGold[J].UniteStates:PersonEducationLimited,1998(5):35－39．[3]DenburghEV,Denis.Doingmorewithless.ElectricPerspectives,2000,25(1):44-55.[4]BryanBergeron.EssentialsofSharedServices[M].Wiley,2002.[5]AndrewK