生产车间规划设计

目录一、重要内容简介 21、改善重要内容 22、制约因素 23、推动方法 2二、改善方法运用 31、生产车间整理、整顿 3(1)整理： 3(2)整顿： 32、人、机、料、法、环管理优化 4（1）对人员的管理——OJT 4（2）对设备的管理——TPM 4（3）对物料的管理 4（4）法、环管理 53、工序优化 54、设施布局优化 65、流程（排产、流水线设计）优化 6（1）排产设计 7（2）流水线设计 96、执行力的提高 9三、各任务间的关系 9四、管理上的其他问题 101、员工是“社会人”而非“经济人” 102、建立责任制 103、改善推动注意事项 11五、进度安排 11六、总结 11生产车间规划设计一、重要内容简介生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所组成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析与设计的原理和方法，对该系统进行Plan（计划）、Do（实行）、Check（检查）、Action（处置）。1、改善重要内容我认为此后生产车间改善重要内容如下：生产车间5S，三定，目视化管理；人、机、料、法、环管理优化；工序优化；设施布局优化；流程优化［排产、加工方式（流水线）设计］；执行力的提高；2、制约因素改善计划能否顺利进行取决于以下几个因素：(1)目的对的、领导支持；(2)管理制度健全、执行坚决；(3)方法科学、操作人员支持；（4）管理上的科学；3、推动方法改善永无止境，坚持先易后难、逐步、全面的推动改善工作，由粗到细，由细到精，进而精益求精。二、改善方法运用1、生产车间整理、整顿当前我公司生产车间工具、物料等摆放还不够整齐，因此导致了准备时间、寻找工具等时间过长，因此改善初期，首当其冲的应当对生产车间进行整理整顿。(1)整理：将工作场合所有东西区分为有必要的与不必要的

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

吧必要的东西分为：经常使用的和很少使用的，然后对其区分进行管理；

不必要的东西要尽快解决掉。

目的：●腾出空间，空间活用

；●防止误用、误送

；

图：5S管理的效果图(2)整顿：

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标记。

目的：

●工作场合一目了然

●整整齐齐的工作环境

●消除找寻物品的时间

●消除过多的积压物品

。

规定每类物品、工具的放置范围，每日检查；整顿依据"3定"原则进行：定点、定容、定量

。

定点：放在哪里合适

；定容：用什么容器、颜色

；定量：规定合适的数量

；2、人、机、料、法、环管理优化（1）对人员的管理——OJT所谓OJT，就是OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过平常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的局限性、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。对人的管理依据选、育、用、留的思想来进行，即为：选出优秀的操作人员，对其进行培训使之成为多能工，用他来管理生产车间中某条流水线或某几段工序；例如：选出某个手脚灵活、思维灵敏的操作人员，将其哺育成对LK系列产品从烧录、装配、老化、校准、检查、包装到入库所有加工工序都熟悉的多能工，用他来辅助管理LK系列的流水线或某几段工序。（2）对设备的管理——TPMTPM（TotalProductiveMaintenance）“全员生产维修”。注意生产过程中运用设备空闲时间对设备进行检查、防止维修，同时也要注意改善维修：不断地运用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天局限性，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的运用率。推行TPM要从三大要素上下功夫，①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；②改善精神面貌：精神面貌好，才干形成好的团队，共同促进，共同提高；③改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作爱好及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故；现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设立调整时间缩短。（3）对物料的管理对原材料进行”三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量的管理。要做到对物料的”三定”管理，一方面要保证供料准确、及时、来料质量合格，要做到需要物料时，有料可供，来料合格。对成品半成品要及时进行加工解决，避免因长时间堆积，导致生产周期过长或品质下降等。（4）法、环管理制定良好的规章制度，严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度。研究并拟定采用整批流还是小批量流还是单件流还是CELL流。至于环境方面的管理，按照5S的规定进行。3、工序优化工序改善四原则：取消（E）、合并（C）、重排（R）、简化（S）。

①、取消一切可以取消的工作内容，工作环节，工作环节及作业动作（涉及身体、手、脚和脚跟）。

②、取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

③、取消不方便或不正常的作业。

④、取消一切不必要的闲置时间。合并（COMBINE）：对工序图上的操作和检查项目，考虑互相合并的也许性，在保证质量、提高效率的前提下予以合并。

①、把必须忽然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

②、把几种工具全并为一种多功能的工具。

③、把几种分散的工序合并为一道工序。

④、合并也许同时进行的动作。重排（REARRANCE）：对工序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和也许性。

①、重新排列工艺流程，使工序优化。

②、重新布置工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节。

③、重新安排作业组的分工，使工作量均衡。简化（SIMPLFY）：既涉及将复杂的流程加以简化，也涉及简化每道工序的内容。

①、减少各种繁琐工序，减少各种复杂性。

②、使用最简朴的动作来完毕工作。

③、简化不必要的设计结构，使工艺更合理，作业方法力求简化。

④、运送路线、信息传递路线力求缩短。例如：对部分产品的校准与功能测试进行重排（合并），两道工序由本来两人或在两段时间内完毕的工作，改为由一个在同一段时间内完毕，达成了节省人力资源和缩短生产周期的目的。图二：工序合并（连校带检）又如：FM197B在装配过程中将所有端子都安装好并拧紧，在功能测试时，由于接线的需要，必须将端子松开取出。改善后变为：所有端子的安装需在功能测试完毕后再进行，这样简朴的工序重排就能达成了避免前道工序对后道工序带来的影响，同时达成了提高效率的目的。再如：某块板子来料时，该板子上的某个构件已经安装好，但由于原生产厂家使用的螺钉不符合我公司对该产品的规定，所以在装配时需要把本来的螺钉拆下，然后再用我公司合格的螺钉将该结构件安装上去；那么该环节是可以简化或取消的，比如让生产厂家不安装该结构件（简化：达成简化结构件安装的目的，可直接安装，不用先卸下再安装），或是由我们指定合格的螺钉，让厂家用合格的螺钉安装该结构件（取消：达成取消结构件安装的目的，由厂家一次性安装好，来料时我公司不再需安装）。运用人机分析、作业分析、工序分析、工作研究、时间研究、动作研究等方法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达成缩短生产周期的同时，可以保证质量合格。4、设施布局优化物流分析是设施布局的关键，对生产车间目前生产过程中各物料的物流途径进行绘测，然后对物料量较大或是明显不合理的物料途径进行分析，运用SLP规划思想对生产现场重新规划布局，以达成搬运距离、搬运次数、搬运成本最低。使得工序与工序之间的交接更加顺畅，减少半成品停滞时间。5、流程（排产、流水线设计）优化完毕了对生产现场的整理、整顿、工序优化、人机料管理优化、物流分析以后，我们有必要开始考虑流程上和制度上的变更，以达成巩固我们的成果和将改善工作不断推动。通过优化管理事务流程、制度，达成缩短物料交接的周期、保证来料质量等，以求做到快速反映、灵敏生产。（1）排产设计生产排产的最终目的是在满足交期的情况下，对几种产品进行生产排序，以求达成缩短这几种产品的生产周期的目的。根据排序目的的不同，可以选择不同的排序规则，常见的排序规则有：SPT―――shortestprocesstime，优先选择加工时间最短的产品；EDD―――earliestduetime，优先选择竣工紧的产品；FCFS―――firstcomefirstserved，按产品到达顺序进行加工；CR―――criticalrate，优先选择临界比最小的产品；临界比=允许的加工时间（交货期－当前日期）/剩余加工时间；以上这些方法重要运用于多个产品在单台设备上的排序问题（适合于主生产计划排产），即每次只加工一种产品，这种方法可以借鉴到具体某个工序上的排产安排，其不能缩短加工时间，但可以调整延期分布情况。下面举例说明：表一：待加工的产品信息产品LK410FM185NM610SM620TM473加工时间11293112交货期6145313332说明：LK410加工时间需要11小时（天），距离交货期尚有61小时（天），其他产品一次类推。五种产品需要加工时间共为74小时（天），而最大交期为61，在这种情况下，无论如何排产（单台设备，不存在同时进行），延期是不可避免的，但我们可以调整延期的分布。表二：按照SPT规则排产（平均流程时间最短）产品加工时间等待时间完毕时间交货期延迟SM620101330TM473213320LK41011314610FM185291443450NM6103143743143平均流程时间=（所有加工时间+所有等待时间）/产品数量=135/5=27平均延迟时间=43/5=8.6，最大延迟量：43表三：按照EDD规则排产（最大延量最小）产品加工时间等待时间完毕时间交货期延迟NM61031031310TM47323133321SM62013334331FM1852934634518LK4101163746113平均流程时间=235/5=47平均延迟时间=33/5=6.6，最大延迟量为：18这两种做法的结果是：SPT规则让所有的延迟在一个客户或很少数客户身上产生，这时最大延迟量很大；EDD规则让大多数客户共同分担延迟，最大延迟量比较小，兼顾所有客户。以上几种排产方法比较简朴，可以运用于装配车间多产品在单个工序中的安排（改善初期），假如要兼顾多个产品的多个工序上的配合优化，则应当运用约翰逊法或更加科学的方法进行排产（改善后期）。约翰逊法：合用于多项任务在多道工序上进行加工。我公司模块装配车间天天要完毕多种产品的烧录、装配、老化、校准及功能测试、入库。表四：多产品等待加工信息产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录（A）435368装配(B)23243校准及检查(C)58679条件：min，只有满足这个条件才可以使用约翰逊法，假如只有两道工序，则不用考虑该条件，直接按照表五往下走。设：E=A+B，F=B+C；表五：求出Ｅ和Ｆ产品LK207LK410TM473NM430NM810Ｅ（时间）45８５1011Ｆ（时间）７11８1112表六：约翰逊法排产结果产品TM473LK410NM430NM810LK207烧录3（3）5（8）6（14）8（22）43（65）装配2（5）3（11）4（18）3（25）2（67）校准6（11）8（19）7（26）9（35）5（72）表七：按照顺序排产结果产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录43（43）5（48）3（51）6（57）8（65）装配2（45）3（51）2（53）4（61）3（68）校准5（50）8（59）6（65）7（72）9（81）注：表中数据如3（51）代表LK410装配需要3分钟，在第51分钟装配完毕（从第48分钟开始）；从表六可看出来，加工完五种产品只需72分钟（小时），而表七按照顺序进行加工则需要81分钟（小时），提高了11%。排产中还应当考虑是否将同种不同批次的产品合并进行加工，或是将类似（某道工序同样或某几道工序基本同样）的产品进行合并加工（紧接加工），从而达成在物料准备上，纯熟度上效率的提高。（2）流水线设计在生产上可以采用划分为几条小的流水线进行加工，例如将某个系列（LK）产品进行小批量流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化前进行烧录、装配，可设为流水线或小批量流加工，老化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品的加工在同一个区域内完毕，这样便于观测产品的进度（处在某种状态）。6、执行力的提高所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完毕预定目的的操作能力。是把公司战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完毕任务的意愿，完毕任务的能力，完毕任务的限度。在生产车间的改善活动中，最重要的是确立对的的目的，取得上层领导的支持，加上坚决执行、对的的方法，改善活动才干达成预期的效果；在改善活动中不断学习与总结，从而使得自身的执行力得到不断的提高，只有这样，才干更好的将改善任务进行下去。三、各任务间的关系流程流程执行力+智慧5S(三定、目视化)设施布局（SLP、SHA）工序改善执行力决定各任务的完毕效果执行力是把公司战略、规划转化成为效益、成果的关键，战略、规划做的很好，但没有坚决的执行下去，那么战略和规划就无法转化成效益。四、管理上的其他问题1、员工是“社会人”而非“经济人”梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人。管理者在平常管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推动，可以触动和推动的就是管理者对于员工的激励。梅奥的重要观点可归纳如下：以人为本；人存在于组织环境中，而不是社会中；人际关系中的关键活动是激励人；激励是以团队精神为导向的；透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的；个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。也就是说提高员工的积极性不能单纯地从工资上去下结论。应当建立良好的制度、诚信、互相尊重等激励机制。2、建立责任制天天工作前花几分钟来对上个工作日的问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无意识的情况下发生的，当问题发生以后，假如不及时让其别人员了解问题发生的因素及解决办法，那么该问题下次也许会发生