科研开发体系战略报告

某科学研究院（集团）战略规划报告

第二部分集团科研开发体系战略定位分析报告目录TOC\o"1-4"\h\z\u第一章 科研开发体系十大战略结论要点 11.1 重要结论 11.2 战略规划框架 2第二章 科研开发体系现状与存在问题分析 32.1. 科研开发体系现状 32.2. 科研开发体系存在问题 4第三章 科研开发体系资金来源分析 133.1. 科研开发体系资金来源现状 133.2. 科研开发体系资金来源趋势分析——国家投入 133.3. 科研开发体系资金来源趋势分析——自身投入 23第四章 科研开发体系战略目的与定位 274.1. 科研开发体系战略目的 274.2. 科研开发体系战略定位 27第五章 科研开发体系运作模式设计 315.1. 宏观运作模式 315.1.1. 国内/外公司科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究 325.1.2. 某院/集团科研开发体系最终运作模式设计 325.1.3. 某院/集团科研体系运作模式建立与实行环节 405.1.4. 某院/集团科研体系宏观运作模式小结 455.2. 微观运作模式 465.2.1. 解析课题承包制 465.2.2. 引入项目运作制 505.2.3. 某院/集团科研体系微观运作模式小结 51第六章 科研开发人员考核激励模式设计 526.1. 对科研开发人员的考核 536.2. 对科研开发人员的激励 53附件一国内/外公司科研开发体系比较研究 55附1.1国内公司科研开发体系（含中央研究院）比较研究 55附1.1.1. 公司中央研究院概述 55附1.1.2. 中央研究院主导模式——普天集团科研体系运作模式 1附1.1.3. 二级研发体系——联想集团科研体系运作模式 3附1.1.4. 三级研发体系——上广电集团科研体系运作模式 5附1.1.5. 四级研发体系——海尔集团科研体系运作模式 7附1.1.6. 战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式 11附1.2其他国家或地区研究机构运作模式研究 14附1.2.1. 贝尔实验室 14附1.2.2. 台湾工业技术研究院 18科研开发体系十大战略结论要点重要结论通过对某院/集团的内部分析，我们得出：总体而言，没有能及时地对自身的科研体系进行清楚的定位是某院/集团科研体系众多问题的症结。在对某院/集团未来科研开发体系资金来源的分析上，我们得出：中短期内，国家对某院/集团的科研投入仍将保持一定的增长，但中长期后国家对某院/集团的投入将逐渐萎缩；而随着未来某院/集团自身产业的发展，某院/集团自身科技基金的投入将会逐渐增大。通过上面的内外部分析，我们提出未来某院/集团科研开发体系的战略目的和定位：未来科研体系的总体目的：成为中国装备制造业技术创新的领跑者；将当前、中短期、中长期目的分别设立为：“准拟定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”；建立清楚的、相对独立的科研开发体系，为国家科技创新体系、行业服务体系及自身产业发展体系服务；在科研体系的深度上，应以应用研究为主，涉猎少量应用基础研究和长期性产品开发研究。并设计了相关的战略措施，以保证上述目的和定位的实现：分三步在京内建立分公司形式，从属于某院的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院；以中央研究院为试点，在集团内部科研开发体系中逐渐引入项目制的科研开发微观运作模式；加强对技术人员的考核和激励，构筑科研开发金字塔体系的坚实底部。战略规划框架科研开发体系战略需要回答的三个问题：我们的客户是谁？－－科研为谁服务；我们为客户提供什么服务？－－科研深度的选择；如何提供？－－科研体系发展的战略措施。在此，我们将本文通过度析得出的某院未来5年研发战略框架表述如下图1-1所示。图1-1：某院科研开发未来5年战略规划框架

科研开发体系现状与存在问题分析科研开发体系现状技术/研究人员比例高是我们区别于一般公司，甚至是国内一些高科技公司的重要特性，也是我们数年来的优势所在。从下图2-1所示，从技术人员在公司员工总人数中所占的比例上看，某院/集团各二级单位均有着较高的比例——45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技公司——华为。图2-1：某院各二级单位技术研究人员比例示意图数据来源：各二级单位送报的资料从本次访谈的结果我们也可以看到，多数二级所均具有较高的行业地位，这是过去国家科技投入向科研院所倾斜的结果，同时也是各二级所数年来研发实力积累的体现，如图2-2所示。图2-2：某院各二级单位行业地位评价数据来源：某院访谈科研开发体系存在问题1.定位模糊改制后，原有的研发体系又加上了发展自身产业的担子，承担起同时为国家、行业和产业服务的三重角色，“三重”身份一方面是对院研发实力的再度肯定，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是行业发展的排头兵，同时在科技体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建设和发展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（特别是一些工作数年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？在这种多重身份地影响下，科研人员出现了结识上的模糊，所与所之间对于科研的结识出现了差异，某院/集团总部与各所对于科研的结识亦无法达成一致。这样导致的直接结果一方面是不能按照不同服务对象的差异来进行不同的区别，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人员流失。图2-3：某院科研体系的三重角色导致定位模糊而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务重心等方面均存在差异，如表2-1所示。表2-1：某院科研体系服务对象及差异分类服务对象差异国家服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资助，多是一些关系国计民生的重大项目，偏向基础性、前沿性和综合性技术的研究与开发，资源集中配给到全国的三大区域，研究成果见效慢行业服务对象是所处行业内的公司，涉及大中小公司，通常以委托开发的形式合作，多是解决一些公司发展中碰到的技术难题，同时包含一些行业基础共性的研究与开发产业服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整体解决方案中的一部分，多是根据具体的客户需求进行个性化技术研究，规定研发与市场情况紧密结合的同时兼顾产业未来的长远发展2.研发方向发散由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保存学科完整性，导致多数所不愿也不能对已有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散，如图2-4所示。在过去研究所的运作模式下，科研的经费由国家划拨，因此各所学科领域越多越齐备，就也许从国家那里申请到越多的经费支持。而在该企及即将启动的改制过程中，科研究竟应当走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面前不得不面对的问题。图2-4：某院各二级单位技术专业化与多元化限度对比图数据来源：某院访谈3.科研开发中缺少积极意识从下图2-5关于本次访谈的记录中我们不难发现，各所的科研开发课题多是由我们的客户和国家提出。积极地根据未来市场需求进行研发的意识局限性。图2-5：某院各二级单位科研课题来源情况汇总数据来源：某院访谈4.科研开发存在断档从本次的访谈中，我们还了解到，各所的研发力量分派在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到某院/集团未来产业的发展后劲。如图2-6所示，我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术的下端延伸而成为可以提供应客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。图2-6：目前某院科研体系研究内容结构5.科研设备老化各所的实验设备存在着不同的老化现象，除新成立的机科股份有一批新购置的实验设备以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置，这将对未来各所的实验/研究能力构成影响，如图2-7所示。图2-7：某院各二级单位实验设备状况数据来源：某院访谈6.多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门，如下表。表2-2：各二级所研发中心建立情况登记表建立

与否所名称现状描述已建立研发中心郑州所今年刚成立研发中心，重要为产业服务沈铸所自身研发中心所的课题，与产业结合较差。军工领域科研与产业的结合较为紧密，军工科研项目攻关后多能向产业转化哈焊所研发与产业的结合一般，缺少近几年的研发，多是将以往的研发结果进行转化、改良未建立研发中心自动化所产业化强，产品开发能力强，但基础应用研究投入不够实验场重要业务是实验和认证服务，研发方面有一些横向课题机电所产业化强，产品开发能力强，但基础应用研究投入不够武汉所:没有研发中心机科股份没有专门的研究中心，把国家纵向项目投入作为技术储备一院没有研发中心生产力促进中心没有研发中心7.集团整体的研发体系尚没有建立当前，某院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团队系相匹配的科研开发体系，如图2-8所示。图2-8：集团当前研发体系状况示意图8.各所的微观运作模式仍然是课题承包制根据调查，各研究所的微观科研运作模式发展大体可分为三个发展阶段/模式，如图2-9所示。这三个阶段的模式重要在价值发明、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最重要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处在课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提高到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段——所统一管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。图2-9：二级所管理模式发展的三个阶段但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的二级所均处在第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看，大多数的二级所仍是课题承包制，如图2-10所示。图2-10：各二级单位科研体系所处管理模式阶段而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐渐显现出其弊端，如图2-11所示。在本章中我们仅简朴提出，后续章节中会进一步对此进行分析和阐述。图2-11：课题承包制管理模式存在的问题9.研发体系存在问题小结至此，我们对某院研究开发体系中存在的问题进行一次梳理和小结，如图2-12所示。通过鱼骨图的方式，我们看到研究开发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所科研体系构建、课题运作模式和人员激励，都可以最终归结到我们科研开发体系的定位模糊。图2-12：某院科研体系问题鱼骨图因此，我们认为：在国家科技体制改革不断进一步的过程中，某院没有能及时地对自身的科研体系进行一个清楚的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的症结，而要解决研发体系定位的问题，就需要一方面分析未来研发体系的资金来源问题。

科研开发体系资金来源分析科研开发体系资金来源现状下图3-1是2023年某院/集团科研资金的来源情况柱状图。从图中可以看到某院自身发展所需的研发资金投入重要来源于国家/政府资源，少量来自于院/所科技开发基金，前者是后者的十倍。图3-1：2023年某院科研课题资金来源情况数据来源：某院2023年年报在下面的分析中，我们将分别就这两大类科研开发体系的资金来源进行趋势分析。科研开发体系资金来源趋势分析——国家投入国家对某院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种投入一方面将受到我国国民收入总量变化的影响，然后依次是国家对科技工作的重视限度和科技投入力度，科研院所在国家科技创新体系中的定位和地位，中央部门属科研院所在科研院所中的地位，最终将受到某院/集团与其他各个同级研究所之间互相竞争和博弈的影响。从宏观到微观，从国民经济的整体发展状况，到某院/集团科研开发体系与其他所之间的实力比较，亦即是某院/集团自身的科研开发实力，都将影响到某院/集团从国家得到的研发资金支持总额。下面，我们就循此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，一方面构建一个某院/集团的政府科研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对某院/集团科研投入的趋势分析。1.某院从国家/政府获取研发投入的计算模型R&D

GDPGDP×科研院所R&D

R&D××中央部属R&D

科研院所R&D×对机械院R&D

中央部属R&D对机械院

R&D投入=×假如对上述公式进行分子分母的约分，则可以得到左方“对某院R&D投入”等于右方“对某院R&D投入”，等式成立。那下面我们就按照既定的分析思绪，2.GDPGDP总量的反映了一国国民经济的发展状况，是一个国家经济实力的重要体现。我国GDP近几年呈高速增长趋势，预计未来中短期将仍保持高速增长，但中长期后，这种增长的速度将放缓，如图3-2所示。图3-2：GDP增长速度资料来源：2023年中国科技记录年鉴（增长率没有去除物价因素）3.R&D占GDP总量的比例R&D占GDP的比例反映了一个国家对于科技的重视限度。从下图3-3中我们可以看到，R&D占GDP中的比例在近几年来一直呈上升趋势。从1996年的0.6%，到2023年第一次突破一个百分点，再到2023年的1.23%，这种相对比例的高速提高充足反映了我国这几年来对于科技工作的重视。用于指导我国2023年到2023年国家科技投入的《国家中长期科学技术发展大纲》，也明确指出了“要提高科技投资强度”，“保证国家财政拨款稳步增长”。图3-3：我国科研投入及其占当年GDP比例关系图资料来源：2023年中国科技记录年鉴进一步将这一比例放置于全球科技环境中进行一个比较，我国与R&D/GDP大于2%的瑞典、美国、日本等全球科技强国之间尚存在很大的差距。然而，尽管我国的这一比例仍低于多数的工业化国家，但相比其他发展中国家而言已经处在最高的位置。这表白，一方面在短期内我国科技研发投入占GDP的比例尚有着继续上升的空间，而另一方面这一比例在中长期中的上升空间将不断缩小，上升速度放慢。图3-4：重要国家科研投入在其当年GDP中所占比例折线图资料来源：OECD,MSTIdatabase,May2023.

1、2、3分别代表1999，2023和2023年的数据，其余为2023年4.科研院所R&D投入占全体R&D投入的比例一般而言，一个国家科研开发的主体重要四种类型：除科研院所以外，尚有公司、高等院校和其他一些诸如私立的科技研发实体。他们在一国科技创新体系中分别承担着不同的角色。因此“科研院所R&D投入占全体R&D投入的比例”是一个国家各研发主体之间能力比较和国家总体政策引导两个因素综合作用的结果。图3-5是我国科研院所自1990年以来的研发总投入折线图，从图中可以看到，除2023年外，整体保持上升的趋势。图3-5：我国科研院所R&D投入趋势图资料来源：中国科技记录信息中心但总量的增长并不能反映各科技创新主体之间的相对变化，如图3-6，让我们进一步对科研院所在我国科技创新主体之中的相对位置进行分析。从图中可以明显地看到，我国科研院所在全国R&D总投入中的所占的比例随着1985年国家科技体制改革不断进一步逐年下降，其在我国R&D投入中所占的主导地位在1998年被公司所代。而在1999年后，国家更进一步明确了公司在国家科技创新体系中的主体地位。1999年8月20日《中共中央国务院关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定》中明确指出要“促进公司成为技术创新的主体……”“国家支持和鼓励大型公司集团提取一定数量的资金，集中用于共性、关键性和前沿性重大科技问题的研究开发和产业化投入”。图3-6：中国R&D经费投入部门构成我们将这一比例放在世界范围内进行一个横向比较可以发现，与欧美工业化强国相比，我国科研院所的科研投入所占比例仍然明显高于除俄罗斯以外的其他工业发达国家。相比法国、德国这样的欧洲国家，我国的科研院所在R&D投入中所占比例是他们的两倍；相比英、美、日这样的国家，我们是他们的三倍。假如说我国的科技体制改革在某种限度上是参照了发达国家的先进经验的话，那这样的改革显然还将进一步向纵深推动。图3-7：按执行部门分类的部分国家R&D经费支出资料来源：除中国数据外，其他数据取自OECD《重要科学技术指标2023/1》因此，我们认为，未来无论是中短期还是中长期，我国的科研院所在国家R&D投入中的比例还将进一步呈下降趋势。5.中央部属科研院所R&D投入占全体科研院所R&D投入的比例一个国家科技创新体系中的主体可以按照功能定位的不同分为四大类，同样，科研院所亦可以按照一定的标准进行进一步的划分。下面，我们将根据从属关系的不同进一步对我国不同类型的科研院所进行分析和研究。按照从属关系的不同，我们可以将科研院所分为六大类，某院属于其中的中央部门属科研院所，如下图3-8所示：图3-8：六大类科研院所从图3-9中我们可以看到，中央部门属和中科院的R&D投入均保持着快速的增长。图3-9：政府在六大类科研院所中R&D投入经费情况但从相对比例上看，97年后，中央部门属科研院所在R&D投入中所占的比例基本上维持在一个水平上，而相反，中科院在其中的比例却大幅上升，从1997年的11.1%上升到2023年的22.6%，如图3-10所示。这反映了国家政策向中科院等这样的从事基础研究的科研院所的倾斜。这在国家的相关科技战略中也得到了充足的印证：用于指导我国2023年到2023年国家科技投入的《国家中长期科学技术发展大纲》在第二点的“战略与方针”中的第8条中明确指出：“基础和应用基础研究要保持一支精干的高水平队伍，国家应稳定地给予支持。要充足发挥中国科学院和高等院校的作用，加强两者的协调与合作，以利于培养人才，保持活力……”图3-10：政府在六大类科研院所中R&D投入比例情况因此我们认为，尽管在中短期，国家还会基本保持中央部署科研院所在研发投入中的相对比例，但随着政策的进一步倾斜和科研院所改制的不断推动，这一比例将在中长期中下降。6.对某院R&D投入占中央部属科研院所R&D投入的比例某院R&D投入占中央部属科研院所中R&D的比例，在一定限度上反映了某学科在众多学科之中的发展地位，同时也反映了某院相比其他中央部属科研院所在获取国家R&D投入的相对竞争优势。从总量上看，自2023年后，国家对我们某院的R&D投入除2023年外，基本上呈上升趋势。图3-11：2023-2023年某院政府投入科研经费资料来源：某院2023年年报而从相对量上看，国家对某院的R&D投入占其对中央部属科研院所R&D投入的比例基本上维持在0.5%的水平上，这一比例，我们认为在未来几年内，随着我国从“制造大国”向“制造强国”的转变而对相应研发的需求，将不会出现下降。图3-12：某院占中央部属科研院所科研投入的比例趋势资料来源：某院2023年年报，国家科委2023年科研机构调查资料7.小结我们将前面分析的各个因素列入下图3-13，可以得到未来3-5年国家对某院/集团R&D投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，某院从国家/政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。图3-13：某院R&D投入趋势根据因素分解后的分析，我们画出中短期、中长期中国家/政府对于某院的投入变化图，如图3-14所示将呈现出“先升后降”的变化。图3-14：某院国家研发经费投入趋势科研开发体系资金来源趋势分析——自身投入在国家对某院科研投入将逐渐萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自身的产业。下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化趋势。1.研发投入的保证是公司特别是科技型公司寻求可连续性发展的必然选择我们选择了全球47家装备制造业公司进行了分析，分析的结果重要有两个：第一，人均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正相关关系，即人均研发投入越多，人均的收入就越多（图3-15）；第二，全球47家某装备供应商的平均研发投入资金约为其销售收入总额的3.3%（图3-16）。图3-15：人均研发投入与人均销售收入散点图资料来源：英国产业贸易部2023R&Dscoreboard图3-16：全球47家某装备重要供应商研发投入占销售收入关系图资料来源：英国产业贸易部(DTI)2023年R&Dscoreboard2.来自于产业的研发投入将成为某院未来研发投入的生力军而对比2023年某院的院/所科技开发基金投入，仅仅占到了当年总收入的0.74%，如图3-17所示。相比之下，政府投入科研经费虽然占到了7.5%，但由于政府课题与自身产业发展存在着一定限度上的非相关性，使得这一部分科研投入与产业发展的协同度并不高（具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐渐减少，某院假如想在未来3-5年内继续保持我们作为科技型公司的优势，自我科技开发基金的投入就必须相应的逐渐增长，如图3-18所示。图3-17：某院自身科研投入占产业收入比例数据来源：2023年某院年报，产业收入以当年技术转化的数额为主，政府投入科研经费为当年协议额3.小结未来院/所科技开发基金的投入将呈稳步增长的趋势，如图3-18。图3-18：某院自身科研基金发展趋势注：由于对未来行业服务中的技术服务，我们将采用产业化的模式来运作，故此处将行业服务于产业服务对于产的规定放到了一起来计算

科研开发体系战略目的与定位科研开发体系战略目的结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某院/集团科研体系的规定，提出科研体系的总体目的如下图4-1所示。某院/集团未来的总体目的是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目的分别为：“准拟定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”。图4-1：某院科研体系战略目的科研开发体系战略定位1.科研开发体系定位一方面，随着某院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图4-2所示。并在此基础上完毕对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。图4-2：某院未来科研体系未来定位同时，将随着未来研发资金来源的变化，某院/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为认为产业服务为主，如图4-3所示。图4-3：某院未来科研体系资金来源2.科研开发体系研发深度定位根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表4-1所示。表4-1：科研研究国际通用分类分类内容基础研究是指为了增长科学知识和发现新的探索领域而进行的发明性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果经常对广泛的科学领域产生影响应用研究是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知识和也许的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的重要标志产品开发又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图4-4所示，在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院和高等学校与下游的产品所和公司，得到了国家在政策和财政上的支持。图4-4：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图通过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了公司或公司的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型公司可以承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图4-5所示。图4-5：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图因此，我们认为，在未来某院/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。图4-6：未来集团科研体系整体定位未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图4-7所示。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。目前某院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强相应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。

科研开发体系运作模式设计根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某院/集团的科研开发体系运作模式在设计时应当遵照如下四大原则：1.科研体系未来3-5年内要逐渐由重要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服

2.形成结构清楚的集团科研开发构架；

3.针对现有科研体系中存在的问题；

4.符合未来科研经费的变化趋势。同时，未来某院/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面，如图5-1所示。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。图5-1：科研开发体系运作模式设计宏观运作模式我们认为，某院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发运作模式，如图5-2所示。图5-2：某院科研体系宏观运作模式国内/外公司科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究（详见附件一）某院/集团科研开发体系最终运作模式设计1.成立形式中央研究院的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。三种不同形式的优劣势比较如下图5-3所示。通过比较，我们可以看到，分公司的形式尽管不具有公司法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有助于未来中央研究院将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。图5-3：各种形式的中央研究院优缺陷比较2.从属关系未来的中央研究院可以直接设立在某院下面，亦可以设立在未来集团的核心公司机科股份下面。比较两种不同方案的优缺陷，我们认为，将中央研究院设立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会减少机科股份的赚钱水平，稀释未来股票激励的效果。而直接从属于某院可以很好地面向全院进行服务。因此，建议将中央研究院下挂在某院集团，如图5-4所示。图5-4：中央研究院从属关系3.选址未来中央研究院的选址，一部分人也许会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属公司将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央研究院设在京外是一种可选的方案，但中央研究院作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图5-5所示。图5-5：中央研究院选址此外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较容易。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍，如图5-6所示。图5-6：按地区记录的R&D经费投入情况资料来源：2023年中国科技记录年鉴4.科研体系层级选择前面的实证研究表白，中央研究院牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的公司。通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清楚，分工明确，适合某院/集团这类高科技公司和非规模化生产的公司。因此，我们建议未来某院/集团的科研开发体系运作模式在层级上采用三层级形式，如图5-7所示。图5-7：各层级科研运作模式比较5.科研体系各层级定位与分工未来某院/集团三级科研开发体系包含了某院/集团一级的中央研究院，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图5-8所示。图5-8：某院/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工6.中央研究院功能定位未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的规定。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应当从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少涉及如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示意图见图5-9。图5-9：中央研究院的输入输出示意图同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色，如图5-10所示。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。图5-10：中央研究院结果输出的两种不同角色对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完毕攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责，模式示意图见图5-11。图5-11：中央研究院分工7.中央研究院未来的组织架构根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构设计如图5-12所示。总体上，中央研究院从属于某院/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。图5-12：某院集团中央研究院未来的组织结构8.中央研究院成立时机的选择中央研究院成立时机的选择取决于如下三个重要因素，如表5-1所示。表5-1：中央研究院成立时机选择考虑因素建议时机集团整体的业务收入水平40－60亿规模时成立中央研究院集团自身管控体系的建设情况集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院集团进行资本运作的需要在集团需要进行资本运作时，可适当减少前两条的规定9.集团研发体系的内涵和外延以上重要阐述的是未来某院/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充足运用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延，如图5-13所示。在某院/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。图5-13：中央研究院应与集团内外的各种研发资源互动示意图某院/集团科研体系运作模式建立与实行环节1.“三步走”完毕集团整体科研开发体系的构建建议采用“三步走”的形式完毕某院/集团中央研究院的建立，各阶段的描述如下表5-2所示。表5-2：“三步走”的中央研究院建立形式虚拟运作阶段发展做实阶段体系成熟阶段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述提出少量集团前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析开发孵化现有技术资源开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术开发孵化技术资源研发战略导向以政府资源为导向以政府资源为导向兼顾市场导向以市场为导向兼顾政府资源导向2.第一阶段——“虚拟运作阶段”在“虚拟运作阶段”应一方面成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，如图5-14所示。在此阶段，中央研究所负责一方面对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央研究院相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。此外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技经营部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。图5-14：“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位此时，由于中央研究所刚刚成立，尚处在“虚拟运作阶段”，建议在内部组织机构的设立上，暂时不建立与技术孵化和产业协同相关的部门和职能。同时，在中央研究室的建设上，采用虚拟中央实验室的方式，人员编制在中央研究所而暂不购置相关的实验仪器和设备。具体组织框架见图5-15。图5-15：“虚拟运作阶段”中央研究所内部机构设立根据项目的不同类型，这一阶段的研发项目运作方式采用如下两种方式。对于综合性的大项目，由科技经营部负责牵头运作，中央研究院仅仅在需要时参与到其中的部分研发工作。对于少量的研发项目，则由中央研究院整体协调下设的中央实验室负责完毕，具体模式见图5-16。图5-16：“虚拟运作阶段”中央研究所项目运作方式虚拟中央研究室的设立应参照如下创新、市场、战略、成本四个原则：虚拟中央研究室所研发的项目应当是各所级研发中心没有或不愿进行研发投入的领域；虚拟中央研究室是因方向而设，在课题选择上应当具有良好的市场潜力；虚拟中央研究室的研发方向必须符合集团未来的整体发展战略；虚拟中央研究室承担的课题应尽量运用现有（特别是京内）研发设备和资源。3.第二阶段——“发展做实阶段”“发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统科学地开展前瞻性项目的研发。而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。如图5-17。图5-17：“发展做实阶段”各层级研发功能定位中央研究院的内部组织机构应相应的加入技术孵化中心，并在第一阶段成立了虚拟中央实验室的基础上，进一步将一些技术方向好，未来市场需求明确的中央实验室作实，通过各种途径购置相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作的中央实验室。具体结构如图5-18所示。图5-18：“发展做实阶段”中央研究所内部机构设立获取相关设备和仪器的也许途径有三个，见图5-19。图5-19：“发展做实阶段”实验设备和仪器获得渠道对于这一阶段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的过程中，可以采用两种重要模式：一种是内部孵化，一种是外部孵化。内部孵化的技术，就通过资产划拨的形式，直接划入相应的子公司。而外部孵化通过引入集团外部的资源，则可以采用新建公司的形式。前者可用于向拟上市公司中注入概念，提高拟上市公司形象和发行价。后者可用于未来集团新经济增长点的哺育。详见图5-20所示。图5-20：“发展做实阶段”技术孵化中心运作模式图4.第三阶段——“体系成熟阶段”“体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前面论述的中央研究院成立三个条件。此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。中央研究院负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发；各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发；而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善，如图5-21。图5-21：“体系成熟阶段”各层级研发功能定位同时，中央研究所内部组织结构也最终成形，在接受到集团的两大输入后，便可以通过下属三大职能模块对外进行输出，如图5-22所示。图5-22：“体系成熟阶段”中央研究所内部机构设立某院/集团科研体系宏观运作模式小结分三步在京内建立分公司形式，从属于某院的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。微观运作模式在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。由于，假如把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，具体示意图如5-23。图5-23：项目运作为主的研发项目运作方式解析课题承包制1.“课题承包”承包了什么在我国科技体制改革之前，科研院所尚没有进入市场，重要收入是国家的事业性拨款和课题经费，在这个时候，课题承包制的流程局限于课题项目自身的运作，如图5-24所示。图5-24：推向市场前课题承包制的整体流程国家科技体制的改革，将科研院所推向了市场。沿袭承包的实质，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础，如图5-25所示。图5-25：进入市场后课题承包制的流程2.解读“课题承包”下面，我们按照现有课题承包制的流程，以机科股份为例对流程上的各个环节进行一一地分析，并试图发现其中的问题和因素。表5-3：课题承包各环节现状描述及存在问题列表（以机科股份为例）序号流程环节现状描述存在问题1填报课题/项目申请资料由科研开发人员自行填报，然后交由其所在部门经理签字认可公司基本上不会对申报的资料进行审查，除非是某些重大课题，而对于这类课题的审查也重要是从协议金额和技术角度项目的申报由科研人员自发进行，具有很大的随意性大部分项目内容由项目组成员进行起草确认，中间也许存在部分回扣或其他好处费2课题申请多数以项目课题组负责人的名义，由公司统一申报少数重大课题以院名义进行申报是否需要进行有偿性的院无形资产使用课题申请的公司审批制度，大多形同虚设，一般是在协议已基本明确后才进入此环节技术基本掌握在项目组成员手中，审批只能依据项目组成员所谓的预计利润和可行性分析进行，未能有效规避风险3-1项目运作项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员负责执行涉及技术开发、设备采购、加工、验收、顾客沟通等内容。项目运作和项目管理基本由课题负责人全权负责，公司对其进度不能有效控制相关采购、加工等成本控制由项目组成员自行开展，公司没有统一订货标准，成本控制存在一定欠缺3-2项目管理项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员负责执行涉及技术开发、设备采购、加工、验收、顾客沟通等内容。项目运作和项目管理基本由课题负责人全权负责，公司对其进度不能有效控制相关采购、加工等成本控制由项目组成员自行开展，公司没有统一订货标准，成本控制存在一定欠缺4成果审查由项目组成员先自我确认以对方验收合格通过表达项目顺利结束，即已结成果公司基本上不做项目结束前的内审成果审查基本由项目组成员和客户进行确认验证，公司并没有在最后阶段完毕对项目完毕质量的监督和审查也许导致项目无法验收或拖期验收，进一步增长项目成本，从而也许导致公司的经营收益和信誉受到影响5技术成果转化技术成果转化没有选择性的取舍，导致较多好的技术错过市场时机，而一些差的技术却继续研究的现象导致了公司技术资源的自然流失纵向成果技术转化不多课题组在完毕相关课题后，很少在此技术的基础上积极开拓市场一般会在有市场需求信息寻找我们或间接打听到相关需求后，才会将已有的技术成果进行转化6技术成果孵化孵化基本没有，很少的技术项目会进入小试和中试在本来技术的基础上进行技术成果孵化的比例很少7产业化部分项目投入大量的人力研发，而实际收益很少，且在市场转化上没有投入，因此导致人力资源的浪费和固定资产的增长项目组承担了项目运营中一系列工作，包含市场信息和协议洽谈等，导致人员承担内容繁多，难以在研发或市场销售等单方面有突出表现，故相关项目成果在市场推广活动和开拓市场上进展缓慢多是原有的技术班子，在发现技术成果具有一定市场前景后，直接转向市场少数部门按照专业化分工，将部分技术人员完全转向市场，而多数技术人员仍然会同时承担起市场和科研的两副担子从上面的分析我们不难看出，技术成果转化率低，技术转换后的产业难以做大是课题承包制的严重弊端。3.因素分析当前课题承包制技术成果转化率低，产业难以作大的因素，究其根源我们认为有以下两点：a.成果转换周期长课题承包制依靠3——5人以技术为背景组成的课题小组，完毕从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至2023的时间，这样的过程是漫长的。b.人力资源瓶颈课题承包的过程对于人力资源的规定可以说是相称的高，它规定课题组人员一方面具有很高的技术创新能力，同时又要具有一定的市场开拓能力。一个技术成果要想在市场中搏击生存，规定这个课题承包小组，特别是组长的知识结构必须横跨人类知识的两大领域自然学科和社会学科。正是在课题承包制中这种“技术转换同课题组人员相捆绑”的微观运作基础上，人力资源的瓶颈构成了成果转换的瓶颈。结果是很多市场前景好的项目受制于人力资源的瓶颈而最终没能在市场上取得相应的市场回报。4.环境分析课题承包制这种“一包到底”的科研模式，在过去的科研体制下，在为国家服务的科研项目中尚可勉强维系，而在为集团自身产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题。为国家服务时，假如技术成果不能转换不要紧，由于我们已经得到了一笔科研费用，表现在财务上是一笔收益。技术成果转换了，我们更可以获取更多的收益。而面对未来我们的科研体系将重要为自身产业服务，情况就大不同样了。未来的每一笔科研费用，都是我们自身的产业从利润（或销售额）中提留出来的，都是一元一元从市场上挣出来的，科研的投入假如不能转换成实际生产力表现在财务上就是成本。而只有到科研的成果成功的转换后才可以真正实现科研的价值。因此，假如说课题承包制在现在尚存在一息喘息的话，未来随着某院/集团改制的进一步推动，课题承包制将构成集团产业化发展的重大障碍。引入项目运作制1.项目运作制下的分工如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为，应当适时地引入项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图5-26。图5-26：微观的项目运作制各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，具体分工见图5-27。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，并且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由某院/集团总部的科技经营部负责；而中央研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。图5-27：项目制运作下的专业分工2.在中央研究院引入项目运作制然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜用项目运作制取代课题承包制：a.产业化效果较好的科研领域。例如，通过数年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是某院/集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采用项目运作制；b.在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作制。鉴于此，我们建议中短期内应一方面在中央研究院/所引入项目运作制，为院/所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐渐向条件成熟的各二级单位进行推广。某院/集团科研体系微观运作模式小结“课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐在集团的科研开发体系中引入项目运作制，一方面在中央研究院中引入项目制的微观运作模式，再在条件成熟时推广。科研开发人员考核激励模式设计完毕了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应当说人力资源问题是科技型公司运作过程中将一直面临的重要问题。而考核和激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。因此，这里将科研开发人员的考核和激励问题提出来作为专门的一章，既是逻辑上的自然演绎，也是科研开发体系战略措施中必不可少的一环。从下图6-1我们也可以看到，集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：集团未来科研开发体系的宏观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。图6-1：科研开发体系“金字塔”然而，尽管如上图所示，人力资源作为基础性的工作，对于未来集团的科研开发体系起着至关重要的作用。但我们必须意识到作为集团级的科研开发战略，人力资源模块不能缺少却又不能多提。在宏观运作模式、微观运作模式和人力资源考核与激励三块工作之间，集团分派的精力与整个结构“金字塔”的比例恰恰相反，应当构成一个“倒金字塔”状。也正如我们前面分析中篇章分布同样，将重头放在对集团未来科研开发体系架构的设计和建设上，然后是微观运作模式，然后才是人力资源考核与激励。由于，对于第一个问题——集团未来科研开发体系的宏观运作模式设计，除了集团总部，别的二级单位一般不会去考虑。对于第二个问题——集团未来科研开发体系的微观运作模式，二级单位也许意识到，但却推不动。而对于最后一个问题——科研开发人员的考核与激励，由于其基础性，大多数二级所在实践中均有了这样的尝试，甚至是制度。需要某院/集团完毕的，是帮助集团内的各二级单位尽快地找到最有效的制度。下面，我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况拟定。对科研开发人员的考核对于科研人员，我们建议采用360度的考核方式，如图6-2。同时，由于其下游部门——科技转化部门（如中央研究院的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重，如图6-2所示。图6-2：科研人员360度考核示意图对科研开发人员的激励对于科研人员的激励，建议可以有选择的采用如表6-1的三种激励模式。表6-1：科研人员激励模式模式内容预留股份在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出奉献的技术研发人员的奖励技术入股出台相关政策，鼓励研发人员运用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方案产业提成出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，并对前期研发及产业化阶段做出奉献的研发人员采用从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励上述三种方式都有着不同的激励力度和效果，建议根据实际运用的对象进行选择。但从实行效果和可操作性上而言，根据某院/集团现有的情况，我们建议采用以技术入股的方式对科技人员进行激励。这一方面可以激发科研开发人员参与技术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也可以减少钞票支出对未来新孵化公司导致的钞票流压力。

附件一国内/外公司科研开发体系比较研究国内公司科研开发体系（含中央研究院）比较研究公司中央研究院概述国内公司中央研究院概述如表附1表-1所示。从成立时间上看，联想是成立中央研究院较早的国内公司，这与其自身是中科院计算机所的发展背景不无关系。从成立的形式上看，一些中央研究院采用的是分公司的形式，一些是子公司，尚有一些就相称于集团的一个科研管理和操作实行部门。从各中央研究院的功能定位上看，最多的是将中央研究院定位于超前3-5年的技术研究上，少数（海尔）公司的中央研究院定位上更加超前。进一步分析公司成立中央研究院当年的财务情况，我们可以看到，销售额所有超过了100亿，有些甚至是达成了600亿之多，而利润基本上都在5个亿以上。这表白中央研究院的成立对于公司来说，是一笔不小的开销，需要有很强的销售额和赚钱能力作为支撑。附1表-1：国内公司中央研究院模式公司名称中央研究院公司情况研发体系名称成立时间成立形式战略定位功能定位销售额(亿元)利润额(亿元)层级架构联想集团联想中央研究院1998年计算所改建N/A研发未来3-5年技术而非产品176.05.0两层级海尔集团海尔中央研究院1998年12月综合科研基地世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，整合运用全球优势科学和技术资源为海尔集团在全球的发展服务跟踪研发超前5-2023的技术162.75.4四层级TCL集团TCL工业研究院有限公司1999年有限责任公司N/A承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务132.46.8三层级中国普天信息技术集团中国普天信息技术研究院2023年11月全资子公司引航普天科技、带动集团产业、发明公司价值新技术研发和统筹管理642.526.4一层级上广电集团上广电集团中央研究院2023年集团分公司各级科技创新组织的技术价值链源头之一和国内外电子信息产业有影响力的科研机构按照集团发展战略进行技术研发331.519.3三层级上海医药集团上药集团中央研究院2023年国家级的公司技术中心N/A推动新产品的研发工作156.64.5两层级中央研究院主导模式——普天集团科研体系运作模式中国普天信息技术研究院简介，如附1图-1所示。中国普天信息技术研究院战略定位如附1图-2所示，其组织架构如附1图-3所示。附1图-1：中国普天信息技术研究院简介数据来源：《中国电子工业年鉴2023》附1图-2：中国普天信息技术研究院战略定位附1图-3：中国普天信息技术研究院组织架构普天信息技术研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”如附1图-4所示。附1图-4：普天信息技术研究院成立之初的“六大目的”和“三大措施”普天信息技术研究院效果分析如附1图-5所示。附1图-5：普天信息技术研究院效果分析从普天信息技术研究院的分析可以得到这样的启示：1.以中央研究院为主体来整合、统管集团内部技术资源，效果并不抱负，特别是对于类似普天这样的因国家行政命令“捆绑”而形成的集团；2.规定中央研究院“有技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才”，结果似乎是“样样皆有”，却也许最终导致“样样皆无”；3.经费是中央研究院的生命线，在考虑中央研究院的成立的时候，应充足考虑并测算未来5--2023的中央研究院投入预算；二级研发体系——联想集团科研体系运作模式联想中央研究院简介如附1图-6所示附1图-6：联想中央研究院简介数据来源：《中国电子工业年鉴1999》附1图-7：联想的两级技术研发体系此外，研发体系中拥有共享研发平台，使用时采用“谁使用，谁承担开销”的原则，集团研发由集团承担，事业部研发由事业部承担。由联想中央研究院得到的启示：1.中央研究院与各事业部的开发机构可以共用实验平台，核算时可以分别进行核算。三级研发体系——上广电集团科研体系运作模式上海广电集团有限公司中央研究院简介如附1图-8所示。其三级技术梯度研发体系如附1图-9所示。附1图-8：上海广电集团有限公司中央研究院数据来源：《中国电子工业年鉴2023》附1图-9：上广电三级技术梯度研发体系上广电集团中央研究院对研发项目及研发模式的选择如附1图-10所示。附1图-10：上广电集团中央研究院研发模式上广电中央研究院广泛开展的国内/国际合作，“我们很清楚，所有的事情不也许都由上广电一家来完毕，我们需要同众多既有设计能力又有设计经验的芯片公司合作，这是上广电的成功之道，也是芯片公司的希望所在。”如附1图-11所示。附1图-11：上广电中央研究院国内/国际合作以中科院为例，上广电集团中央研究院的联合共建模式：广电集团成立中央研究院，然后与中科院合作共建联合实验室；中科院将积极支持并以适当形式参与中央研究院的建立和管理；中央研究院将聘请中科院推荐的有关专家参与中央研究院的战略发展方向、科技规划和实行计划的研究与制定；中科院对中央研究院的基础数据库和核心技术平台的建立提供征询与技术支持联合实验室可建在中科院所属研究所，也可建在广电集团；联合实验室开展与广电集团产业发展方向有关的研究，并积极争取承担中科院、国家及其它渠道的符合广电集团发展方向的研究任务。上广电集团中央研究院模式对我们的启示：1.三级研发机构能否有效的运转，各级之间的分工非常重要；2.中央研究院对于项目的选择需要同时考虑三个问题：是否做，能否做，如何做；3.广泛的国内国际合作是中央研究院在搭建集团研发大平台过程中，可以采用的战略措施。四级研发体系——海尔集团科研体系运作模式海尔的中央研究院简介如附1图-12所示。中央研究院的定位如附1图-13所示。海尔四层技术创新体系如附1图-14所示，海尔对全球研发资源的整合，如附1图-15所示。附1图-12：海尔的中央研究院简介数据来源：《中国电子工业年鉴1999》附1图-13：海尔中央研究院定位附1图-14：海尔四层技术创新体系附1图-15：海尔对全球研发资源的整合海尔的研发战略——国际性、超前性、整体性，如附1图-16所示。其研发机制——一票到底的“型号经理”，如附1图-17所示。海尔集团研发成果颇多，如附1图-18所示。附1图-16：海尔的研发战略附1图-17：海尔研发机制——一票到底的“型号经理”一票到底的“型号经理”负责某种型号的技术开发人员，其薪酬与他设计的产品最终销售结果捆绑在一起的，并且是只有当产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。“不是为产品找用户，而是为用户找产品”。海尔一票到底的“型号经理”不是独掌大印的“承包制”，这种方式并没有抹煞掉分工，技术人员并没有被推向市场去做他们并不熟悉的市场开拓、渠道建设等工作。其主线是将研发人员的薪酬与所研发产品的绩效相挂钩。一票到底比较适合于对产品开发阶段的研究人员。但将薪酬与绩效挂钩的思想，适合于对任何类型的研究人员，只是当这种绩效需要很长时间来显现时，我们需要采用一些更好的办法来平衡。附1图-18：海尔集团研发成果数据来源：海尔集团官方网站海尔中央研究院对我们的启示：1.海尔的中央研究院的定位可以用四个词概括：整合，创新，超前，造势，作为一个注重公共形象的大集团大公司，特别是上市或即将上市的公司，应当关注到中央研究院的多重功能；2.将技术人员的个人薪酬与其设计的产品在市场中的绩效相挂钩的思想，是打破研发与产业脱节的有效方式。战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式TCL集团的中央研究院——TCL深圳工业研究院简介如附1图-19所示。附1图-19：TCL集团的中央研究院数据来源：《中国电子工业年鉴2023》TCL集团战略导向的三层级研发体系如附1图-20所示。附1图-20：TCL集团战略导向的三层级研发体系TCL集团研发体系演进阶段独具特色，如附1图-21所示。附1图-21：独具特色的TCL集团研发体系演进阶段资料来源：证券时报

2023年6月在这套研发体系的保障下，TCL集团的研发投入一直保持着高速的增长，6年累计开发新品580项，如附1图-22所示。附1图-22：TCL集团的研发投入资料来源：TCL集团官方网站TCL集团的研发模式对我们的启示：1.中央研究院是贯彻集团整体发展战略的重要引擎，它的启动往往代表着新一轮战略的启动，这种现象在科技型/高科技类公司中表现的更为突出。其他国家或地区研究机构运作模式研究贝尔实验室美国贝尔实验室简介如附1图-23所示。附1图-23：美国贝尔实验室简介贝尔实验室成立后经历了几次组织结构的