《中铁四局工程项目精细化管理手册(试行)学习大纲》

工程项目精细化管理手册（试行）学习大纲为帮助各级管理人员深刻领会《中铁四局集团工程项目精细化管理手册(试行)》的精髓和要点，学习大纲按章节进行总结归纳，提炼出重点，方便大家学习。第一章总则本章构架：本章共5条（第1-5条），简要介绍精细化管理手册编制目的、各层级管理定位、管理原则、管理手段及适用范围等内容。本章重点：1.管理层级定位局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是主责层，局指是现场管控督导层；项目部是执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。2.集约化管理内容物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中管理等。3.管理手段以《中国中铁成本管理信息化系统》为载体和手段，强制实现精细化管理制度、流程在项目落地生根。4.适用范围手册适用于全局所有工程项目。第二章投标管理本章构架：本章共7条（第6－12条），是把项目管理工作前移，实现源头把控。在投标经营阶段努力做到投好标、中好标，为项目实现良好的效益打下基础。本章分别从投标前工地调查、标前成本测算、投标评审、投标总结、合同签订及存档备案等7个方面进行了规范和要求。本章重点：1.标前调查对于重大项目和新业主，营销部门和办事处标前应详细了解项目业主基本情况，做到心中有数。重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，营销部门要组织施组、报价及相关人员进行工地调查，并在工地调查结束后3－10天内形成工地调查分析报告，内容包括工程概况、施工组织设计意见、投标报价的初步意见，能否投标、标段选择建议。2.成本测算对于采用最低价评标办法的投标项目，以及降造幅度可能触及成本红线的投标项目，由营销部门牵头，工程经济管理部门配合，根据相关资料，结合工地调查情况，测算投标项目成本，划定成本红线，作为投标项目定标的重要依据。3.投标评审分为报送局评审与子（分）公司自评两类，相似条件下的、比较熟悉的常规投标项目可以不进行评审。评审内容一般包括项目资金情况、成本预测情况、现金保证金交纳情况、合同价款支付情况、技术复杂情况、大型和专用设备的投入情况、资源和环境情况以及联合投标情况等。需报送局评审的项目有高新尖项目、技术复杂、施工难度大的项目，施需要局认真研究的投标项目；需投入大型专用设备的项目，或具有战略意义的项目；需要交纳A类现金保证金的项目，此类项目应在投标选择阶段或项目开标前10日报局市场营销部评审。子（分）公司自评的项目：非常规投标项目（包括施工、安全风险大的项目，专业公司投标的非主业项目等），应在定标前组织评审，且评审结果要报局备案。4.投标总结项目开标后，投标项目负责人应立即收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库，及时对项目投标一系列活动进行分析总结，查找原因，总结经验教训。（例如：日本人善总结）5.签约前合同谈判合同签订前，投标项目负责人应组织相关人员对合同文本认真审核，提出修改意见并与招标人沟通、谈判，修改合同文本。6.合同签订、存档与备案投标项目负责人按程序组织施工合同审核与评审、法人授权代表审核确认后，签订合同并盖章。施工合同文件签订后，子（分）公司以自己资质中标的项目，正本由公司法事部保存，副本由公司财务部、工经部部和营销部各保留一份，其余副本发送至现场施工的项目部（工程指挥部）。各（子）分公司申请局资质中标的项目，正本应交局法律事务部保管，副本交到局市场营销部、工经部、财务部及相关部门，其余副本发送子（分）公司有关部门及项目部（工程指挥部）。第三章前期策划本章构架：本章共4条（第13－16条），分别从营销交底、施工调查、管理交底和项目管理策划书等4个方面对前期策划内容进行了明确和规范。本章重点：1.营销交底接到中标通知书或获悉项目中标3日内，由投标项目负责人组织，投标商务人员、施组人员、报价人员参加，给公司工经部（成本管理部）、工程部、技术中心、物资设备部、项目部等部门和单位进行营销交底。交底主要内容：包括但不限于工程概况及特点（含重难点）、施工组织设计方案、投标报价依据、原则及重点内容和注意事项、联合体、专业分包和指定分包情况、对外公共关系及其他需要说明的内容。资料移交：包括招标文件以及补遗、答疑书，投标文件（商务、施组、报价文件）主要内容及澄清资料，设计图纸资料，交底汇报材料等。2.施工调查营销交底后，局工管中心或公司工程部牵头组织有关部门及相关参建单位进行施工调查。所有铁路项目（含既有线改造）凡合同造价在在2亿元以上，其他专业项目凡设立局指挥部的由局负责组织施工调查。其中，特大型项目由局生产系统的领导牵头，工管中心负责组织；其他项目则由工管中心牵头组织。成立施工调查小组，小组成员由工程管理中心、技术中心、市场营销部、工经部、安质部、子（分）公司主管生产的领导、项目部等有关部门及有关人员组成。局不负责组织施工调查的项目，由各子（分）公司负责组织施工调查。施工调查的内容：工程概况、工程自然条件调查、技术经济调查等。施工调查报告：局组织的施工调查，参与施工调查的各业务部门应按调查内容提出书面报告（内容包含工程概况、施工条件、对应业主项目实施方案意见和建议等），汇总后由局工程管理中心编制施工调查报告，经分管生产的副总经理（或总工）审批后，作为进行施工准备和编制指导性、实施性施工组织设计等的依据。各子（分）公司组织的施工调查，调查结束后，由各子（分）公司负责汇总、编制。3.管理交底交底程序及要求：施工调查结束后，新开工的项目应在项目部组建后一个月内，进行项目管理交底。局成立工程指挥部（项目部）的项目，由指挥长或常务副指挥长（常务副经理）组织各职能部门对项目参建的各单位进行管理交底，局相关部门派人参加。用局资质中标，由某一个子（分）公司代管、多个单位参建的，或一个新成立的分公司承建的项目，由局工管中心组织局各职能部门对参建单位进行管理交底；子（分）公司自管的项目，由各子（分）公司管理者代表（或主管生产副总经理）组织各职能部门对项目进行管理交底。各单位对新开工的项目管理交底的交底记录在交底后10日内报局工管中心核备。交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、协作队伍管理、员工管理及党群工作交底。相关业务部门应将局或公司下发的管理性文件、工作程序和内容等作为交底内容。交底结束后应形成相应的项目管理交底纪要并予以保存。4.项目管理策划书项目部根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和局或公司管理交底，对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制活动进行策划，及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经局或公司相关部门评审，分管领导审批后执行。第四章组织管理本章构架：本章共8条（第17－24条），包括项目管理委员会、项目管理组织机构、项目部主要管理岗位及定员、项目部内设机构主要职责及员工岗位职责、项目管理责任矩阵、标准化流程、经济承包责任书和项目管理报告等8个方面的内容。本章重点：1.项目管理委员会项目部应成立以项目经理为主任，项目书记为副主任，项目领导班子副职及项目各内设机构负责人为成员的项目管理委员会（简称“项管会”），主要负责项目安全管理、质量管理、成本控制、资金管理、财务管理、劳务管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.项目管理组织机构项目部一般设置“五部两室”即工程技术部、安全质量部、工程经济部、物资机械（设备）部、财务部、试验室和综合办公室。3.项目部主要管理岗位及定员项目领导班子一般设置项目经理、项目书记、副经理和总工程师。工程造价土建类达到3亿元及以上、“四电”及其他类达到1亿元及以上的项目，可根据施工现场管理需要，酌情设置总会计师、总经济师或专职工会主席等领导岗位。4.标准化流程局建立并颁布项目精细化管理标准业务流程，其范围涉及项目前期方案策划、责任成本预算编制与分解、劳务管理、物资管理、机械设备管理、变更索赔、财经管理、验工计价、核算分析及考核兑现等内容。项目部要严格遵照执行。5.经济承包责任书公司应与项目签订《项目部经济承包责任书》，对项目实行经济承包管理责任制。其中2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包。项目部完成承包各项责任目标后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励。6.项目管理报告项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。局成立工程指挥部（项目部）的，由工程指挥部（项目部）将项目管理报告报局工管中心。第五章产品清单和责任矩阵本章构架：本章共5条（第25－29条），包括建立产品清单、产品清单预算化、建立管理清单、管理责任矩阵和推广应有等5个方面的内容。本章重点：1.产品清单项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。2.责任矩阵公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职责管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等）。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。第六章后台管理本章构架：本章共5条（第30－34条），包括后台管理体系、后台支持服务及监督、关键要素资源集中管控、信息化建设及推广使用等5个方面的内容。本章重点：1.后台管控体系局、子（分）公司应分别建立项目精细化后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司机关对项目部关键资源要素的有效管控。2.后台支持服务及监督局通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准、信息化管理平台等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。子（分）公司则以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。3.资源要素集中管控实行关键要素资源后台集中管控。公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，通过信息管控平台或其他手段，督促项目部执行与落实合同签订、劳务分包等关键性工作。同时，大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。4.信息化系统推广使用子（分）公司应充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统Ｖ２.０》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统V2.0》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。第七章合同管理本章构架：本章共13条（第35－47条），内容涵盖合同管理原则、管理职责分工、合同评审、签订、备案、交底、履行、风险管控、合同变更、诉讼、例外管理等13个方面的内容。本章重点：1.管理原则子（分）公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。并对公司所有的合同实行统一管理，严格执行股份公司及局下发的合同示范文本，依据公司合同管理办法确定合同评审层级权限划分，项目部签订的所有合同文本均须报公司备案。2.项目合同管理职责分工项目部应指定专人分管合同管理工作,选定项目合同专职或兼职合同管理员并上报公司。项目部各业务部门是本部门工作职责范围内所签订的合同管理主责部门，全程负责合同的履行监控和合同实施完毕的封闭工作。3.合同评审项目部及公司合同评审、签订、审批应在《中国中铁成本管理信息系统》平台上进行网络化操作，实现合同管理工作与成本管理系统平台对接。项目各类合同正式签订前，首先应在项目内部进行初审，初审由项目合同管理领导小组集体评审通过，可以采取会议或会签的方式，初审通过后上报公司各相关业务部门进行合同最终评审。其中建设工程施工合同出现变更、解除等情形，签订的补充协议主送公司法律事务部；劳务合同主送公司工程管理中心；物资采购、租赁合同主送物资设备部；项目综合办公室签订的车辆租赁、房屋（场地）租赁、办公用品采购等行政性合同主送公司综合办公室；其他特殊合同没有规定具体的公司评审流程的，由项目承办部门草拟后主送公司法律事务部，法律事务部根据合同性质决定公司评审部门。合同必须经过公司评审并按公司评审意见修改后才能正式签字、盖章。禁止不签不审、签而不审、签后再审、先进场施工后审签合同的现象发生。4.合同签订项目部在签订合同时，必须采用公司公布的各类合同范本，且不能随意更改。有指定范本的，必须使用指定范本；没有指定范本的，可以比照类似范本。订立合同前，承办部门应当详细了解、调查、掌握合同相对方的相关证照、履约能力、资信及授权代理期限、范围、权限等基本情况，并要求对方提交的相关证书等资料，作为合同附件。资料为复印件的，应当加盖单位公章。公司授权项目部经理以该项目部的名义，对外签订除担保、借贷之外的且与施工有关的合同签订权；禁止项目经理将该授权转委托。合同签订时，原则上应当由签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章，并加盖骑缝章。项目合同盖章应由项目经理在《合同用印登记台帐》签名后，方能履行盖章手续；无法及时取得项目经理书面签字的，应由项目公章保管人向项目经理请示，取得口头同意后可以履行签章手续，并在事后及时补签。项目部需以公司名义签订合同时，应派人到公司法律事务部分别填写《法定代表人授权书申请批准表》、《合同专用章使用申请表》，获得批准后，由法事部办理加盖合同专用章事宜。5.合同备案项目部签订的全部合同，一律实行备案制，合同签订完毕后将合同正本原件与合同的初审和公司评审记录表一并上报公司法律事务部及业务主管部门备案。6.合同交底及风险管理合同交底：负责部门应仔细研究分析合同内容，并在合同订立日后就合同重点内容对项目各相关部门人员进行交底，形成《合同交底纪要书》，并由交底双方人员签字确认。交底内容包括：合同内容摘要、重要条款解读、履行的关键环节、履行的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估等。风险管理：项目部每月应召开一次有合同风险源甄别确认和风险分析议题的会议，每季度必须召开一次合同风险源甄别确认和风险分析的专题会议，并形成专题会议纪要报公司法律事务部门备案。通过会议讨论分析，确定风险监控事项、监控程度或取消监控。项目部风险信息管理工作由合同管理人员负责实施。7.项目合同特殊风险及控制（1）施工承包合同风险控制的重点是工程签证和索赔。项目部合同管理人员应熟悉施工承包合同条款、相关法律法规、技术标准和规范，清楚签证和索赔的原因，及时固定签证和索赔的证据、重视工程签证和索赔的程序和时效。（2）专业分包合同在履行过程中风险控制的重点包括结算单价、数量、付款和材料供应。（3）劳务分包合同风险控制的重点是劳务队伍的进退场、费用结算和支付。未与对方单位签劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动，劳务费用支付必须先结算后支付，禁止预付劳务费用，项目财务部门应建立分包费用支付台账，并定期与项目部其他相关部门核对，杜绝劳务费超付现象发生；办理劳务队伍末次结算时，应确认其退场，且签订《最终清算协议》或封帐协议后，方可拨付尾款。（4）买卖合同风险控制：要重点关注并审查标的物名称是否准确、规范、全面；计量单位约定是否清楚；采购价格包及其包含的内容范围、技术标准、包装要求、交货期限和交货地点、验收规范等是否明确；货款支付、定金、预付款及订金、违约责任、争议解决的方法等是否约定完善等。（5）租赁合同特殊风险及控制：租赁物名称应当准确、规范；租赁物承租时的状况；明确承租人是否有权对租赁物进行改造或增设它物，退租时对改造部分是否要恢复原样；明确租金的计算方法，租金的支付时间和支付的方式；约定进场或退场时进出场费用的负担；明确租赁财产验收办法；约定到达现场的时间和服务的内容、费用的负担作出约定；规定施工现场双方安全义务的承担；明确租赁期限届满，返还租赁物的地点、方式；明确出租人不履行维修等合同义务的违约情形以及所应当承担的责任和争议解决的方法。（6）加工承揽合同特殊风险及控制：应明确原材料的消耗定额，承揽方对定作方提供的材料不得擅自更换；在加工期间，定作方应当定期对加工过程进行必要的检查。8.合同的变更、解除和终止变更原合同内容应签订补充合同书，按原合同的性质确定审批程序，并执行合同初评审、公司终评审、签字盖章、上报备案等程序。解除、终止合同应签订书面协议，并按原合同性质确定审批手续。9.合同纠纷处理合同纠纷管理，以各项目部为主，公司其他有关职能部门密切配合。项目部合同发生争议诉诸法律途径解决的，禁止隐瞒、回避和拖延，应及时将有关情况与公司法律事务部和主管领导沟通，研究确定相应对策。并认真做好证据收集等工作，确保合同纠纷、诉讼和仲裁案件能得到充分合理的处置。10.合同诉讼项目部涉诉的案件由项目部的经理和书记为第一责任人进行管理，接受公司法律事务部门对涉诉案件的管理。以公司名义准备起诉对方的案件，项目部按程序报公司法律事务部，由公司法律事务部报请公司领导决定是否起诉。以公司或项目部为被告的案件，在签收法院应诉通知书后的3日内报告法律事务部。以公司名义起诉对方的案件及项目部签收的以公司或项目部为被告的案件，涉诉项目部在向法律事务部报告的同时，应收集整理与案件有关的所有证据资料并装订成册（一式三份）上报公司。公司签收的以公司及项目部为被告的案件，转送涉诉项目部，由涉诉项目部在收集整理与案件有关的所有证据资料并报公司法律事务部门。涉诉项目部是诉讼案件的责任主体，应积极主动地处理诉讼案件，承担办案费用和应负债务。如诉讼案件在办理过程中涉诉项目部因机构调整、人员变动而变更的，变更后的机构、人员仍应对原涉诉项目部的诉讼案件负责。11.合同例外管理项目部在合同管理过程中，发生偏离公司合同管理制度、示范文本、合同审批程序、公司预算和计划等事件时，项目部应立即在事件发生后24小时内将偏离事件向公司专题报告，取得公司的批准。如项目部需采购施工现场急需的物资设备，而该物资设备公司并未下达计划，财务也没有预算，但施工现场又急需用，此种情况下，项目部不得擅自决定采购，必须事先向公司如实报告采购的单价、数量、合同金额及合同相对方的有关信息，按照“特事特办”的原则由公司审批后签订合同，方可采购，并需要将合同签订、执行情况上报公司。第八章成本管理 本章构架：本章共13条（第48－60条），内容涵盖成本管理体系、职责分工、成本要素管控、调查与策划，责任成本预算编制、下达、分解，责任成本控制、计价、核算分析、督察预警、考核奖惩和变更索赔等13个方面的内容。本章重点：1.成本管控体系建立局，子（分）公司、局指，项目部三级项目成本管控体系。按责、权、利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。各管理层应分别成立以总经理（或项目经理）为组长，分管领导为副组长，主责部门牵头，相关部门负责人为组员的项目成本精细化管理领导小组。2.成本管理职责分工（1）子（分）公司成本精细化管理职责：组织项目工地调查、管理策划交底；对生产要素进行优化配置，审批施工方案、机械设备、周转材料配置方案和临时设施建设方案与建设标准；编制并下达劳务分包限价、周转材料及机械租赁限价、试验检测费限价及临时工程费用限价；编制、下达项目责任成本预算书；组织或配合物资招标采购、劳务分包竞标；审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批项目部劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算，审批项目部结算支付申请，并限额支付；监督、指导并规范项目部的成本管理工作，并定期开展责任成本督察；督导项目部按季开展经济活动分析，审核项目部经济活动分析报告；定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。（2）局指（含投资公司）成本精细化管理职责：牵头组织审核施工图、计算工程数量、编制实施性施工组织设计，统筹制定资源要素配置方案和大型临时工程设置方案；牵头组织施工组织设计优化和重大方案的经济比选；协调所属项目部大型周转料、机械设备等生产资源的调剂使用，处理好由此引起的费用分担问题；下达项目劳务分包限价、物资采购限价（含二、三料）和机械设备租赁限价；根据局项目区域集中采购招标管理办法，组织本项目主要材料、安装设备的招标采购工作；督察所属项目部成本执行情况，必要时提出成本管理预警书，抄报局及项目部上级子（分）公司；按季度开展项目经济活动分析；办理对外、对内验工计价，依据各项目部责任成本预算，协助子（分）公司办理责任成本计价，确认项目部合同外新增工程和变更项目内部验工收入。（3）项目部成本精细化管理职责：认真履行经济承包合同书，实施全过程成本控制，做好项目施工组织安排、资源配置、方案优化、成本要素控制、验工计价、变更索赔、核算分析等工作；执行上级公司各项成本管理制度，使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；按季度开展经济活动分析，编制分析报告；组织合同评审、执行劳务分包限价，负责分包队伍的日常管理，按规定及时办理劳务结算、封闭合同；组织架子队、作业层实体承包，并负责日常管理及考核工作。3.成本调查与策划项目施工调查时，要组织做好关键成本要素市场“量价”调查，并结合公司情况，初步确定成本要素配置原则，编制成本管控纲要,其内容包含成本管理全过程策划、管控内容，作为项目成本管理的指导性文件。4.责任成本预算编制局直管、代管项目的责任成本预算由局工经部以目标利润率的形式测算、评审和下达，具体操作程序和规定执行局相关文件。项目部责任成本预算的编制由子（分）公司分管领导主持，工经部门牵头，工程、技术、财务、物资设备等部门配合，结合项目现场实际，按本办法要求编制。责任成本预算编制实行“零利润”原则。即子（分）公司为项目的利润中心，项目部是项目成本中心，成本中心的预算利润为零。责任成本预算由直接成本预算、责任费用预算和税金组成。其基本计算公式为：责任成本预算＝直接成本预算+责任费用预算+税金其中：直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用。责任费用预算为项目部的管理费用预算，包括项目部管理人员工资及工资附加费、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算。责任成本预算原则上依据实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额进行编制。编制方法采用“制造成本法”，利用《中国中铁项目成本管理信息系统V2.0》系统进行编制。其具体编制程序与数据选用遵循以下原则：（1）子（分）公司责任成本预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员、材料、机械使用情况、临时工程建设及其他相关情况。（2）工程数量以优化后施工图数量或工程量清单中所列的数量为准。公司工程经济部应根据项目部提报的设计图纸及公司技术中心审核的施工图数量，重新复核施工图数量。（3）措施数量和临时工程数量由公司技术中心根据施工组织设计及现场实施情况审核。（4）劳务分包限价依次采用公司批复的劳务分包单价、公司下达的劳务分包限价、局分包指导价、股份公司指导价、现场测算价、市场信息价、调查价。（5）材料单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部门提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价,混凝土采用现场实际配合比。其中：甲供料按甲供材料单价计列；其它材料由公司工程部和项目部联合进行工地调查，按照调查结果计列；由工地材料厂供应的材料，按照供应价加采购保管费计列材料单价。（6）周转料摊销成本单价为摊销在单位（或单项）项目上周转材料使用费用。（7）机械费用成本单价是摊销在单位（或单项）项目上机械使用费用，或单位（或单项）工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）。特大型或专用机械的租赁，执行公司相关规定。（8）子（分）公司工程经济部应根据审核确认的工程数量、材料单价、机械单价，结合公司项目交底确定的外包劳务限价或局、股份公司劳务分包指导价，编制责任成本预算。（9）对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其制造成本。（10）责任费用预算的编制由公司财务部具体负责，实行指标总控、分项计算原则，在分项计算超出总控指标的情况下以总控指标为准，分项计算不超出总控指标时以分项计算为准。（11）按照合同约定的税率计算，计算基数为合同价格或税法规定，经公司审核批准的指令性分包工程的责任成本预算编制按照公司核定的上缴比率计列。（12）按照项目投标时的安全生产费计取标准全额计列。（13）局直、代管项目局收费按局经济项目经济利益分配办法计列，以局财务部批复的局收费比例或经测算暂定上缴比例为准。5.责任成本预算审批、下达公司工程经济管理部编制人员应将责任成本预算初稿与项目部进行沟通，项目部及时反馈意见。对确实考虑不周全的，编制人员应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目部应以书面形式将意见上报公司责任成本预算审核领导小组（责任成本预算审核领导小组由总经理任组长，分管领导和各业务部门负责人为组员）。责任成本预算审核领导小组及时召开会议，听取编制人员情况汇报，并结合项目部反馈意见，集体研究确定，并以文件形式下发项目的责任成本预算和责任成本书。6.责任成本预算分解公司下达责任成本预算后，项目经理应组织相关部门以经审批优化后的施组组织设计、施工图纸、成本要素单价等为依据，把项目分解到分部分项工程，并在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下，对公司下达的责任预算进行分解细化，作为内部责任成本控制的标准和核算的依据。7.责任成本控制（1）方案预控项目部应在上级技术管理部门下达的施工组织设计编制计划前，完成实施性施工组织设计、组织方案优化并上报公司审批。没有编制实施性施组或施组未经公司批准（或授权批准）的项目和没有组织方案优化并得到公司批复的项目，一律不得开工。对于重、难点工程，项目部工程部应提供不少于2套施工方案，经方案预控领导小组评审、经济比选后，选定其中1套方案报公司审批。实施性施组、方案优化在交付施工前，必须给项目副经理、领工员、各部室下发书面资料，并对重点项目、重大方案进行讲解、交底。方案优化和采用“四新”技术所节约的成本视优化主体的不同区别对待。子（分）公司优化形成的节约作为公司收入；项目部在上级单位批复方案的基础上再优化形成的节约，其净节余部分按适当比例奖励有功人员。未经审批的实施性施工组织设计和专项技术方案，不得作为目标利润率测算的依据。（2）劳务费用子（分）公司负责审批项目劳务分包方案，确定项目分包模式，牵头组织劳务分包竞（议）标工作，推行分包队伍考核评价机制，执行上级单位有关政策，并监督项目部执行有关劳务管理规章制度。项目部负责制订项目工程分包方案建议，推荐分包队伍，执行上级单位有关劳务管理规章，负责分包队伍日常管理工作。分包合同额超过200万以上的分包项目，应由子（分）公司牵头组织，项目部参加，通过竞（议）标方式选定分包队伍；分包合同额在200万以下的分包项目，由子（分）公司授权，由项目部集体研究确定分包队伍后报公司核准。原则上不得突破上级公司公布的指导价或限价，分包价超过限价的，必须报子（分）公司审批；超过局指导价10%的，由子（分）公司报局工经部备案。项目部所有分包合同必须报子（分）公司相关部门评审通过后方可签订，并上报备案。若在实施过程中，需签订补充合同，其报审、备案程序比照原合同办理。严禁项目部与自然人签订合同，严禁未签合同先施工，严禁合同未报批或先签合同后报批。（3）工程数量项目总工程师是工程数量控制第一责任人，对工程数量节超负责；工程技术部长是具体落实者。项目部工程部按审核确认后的施工图纸和经子（分）公司批准的施工组织设计方案，计算工程数量，填报工程数量台帐，经工经部复核，项目总工程师审核、项目经理审批签字后，报子（分）公司工程部门审核，重点审查临时工程和措施项目工程数量。经子（分）公司总工程师批准后的工程数量是本项目收方结算的总控数量，也是公司测算项目目标利润率和审批分包结算的主要控制依据。变更设计、新增工程等项目，子（分）公司应组织人员实地勘验、逐项复核工程数量，并及时提供给同级成本管理部，作为其单独编制补充责任成本预算的依据。（4）物资管理局、子（分）公司应分别建立周转料调剂使用平台，全盘考虑，统筹安排，对所属单位自有周转料在内部合理调剂、调配使用，尽可能地减少外租。项目部从外部租赁周转料必须报子（分）公司审批同意，或由子（分）公司通过招（议）标方式确定。项目部所有物资采购款项必须通过《中国中铁项目成本管理信息系统》平台流转，报子（分）公司审批，确定支付比例后支付。（5）机械设备管理公司应建立机械设备分级审批、分析采购制度，各管理层级按权限进行审批或组织采购。局、子（分）公司应分别建立机械设备调剂使用平台和租赁信息平台，并负责组织协调本层级范围内机械设备的内部调剂使用。机械台班结算数量，可参照设备运转记录仪记录的数据，作为其结算台班最高限额。机械设备租赁结算、支付也必须通过《中国中铁项目成本管理信息系统》平台完成。（6）责任费用控制严格按照公司定员定编及管理费标准，认真执行局或子（分）公司相关责任费用管理要求和有关财经制度，严控支出范围和金额，确保控制在上级批准的预算范围内。8.责任成本计价子（分）公司对所属全部项目部（含局指分部）实行责任成本验工计价制度。每季度末，子（分）公司依据其下达的项目责任成本预算，对项目部办理内部责任成本验工计价，责任成本计价程序由项目部按季度编报项目责任成本验工计价表，报公司审批，由工程部门核定工程数量，工经部门核定收入。项目末次责任成本计价收入应由子（分）公司总经理批准。对于合同内、外已完工未计价项目按以下原则办理责任成本计价：（1）合同内已完工未计量项目，经现场核实确认后，据实确认责任成本计价收入；（2）合同外现场实际已发生、且符合清单计量规则的施工图量差、新增工程（不含三电迁改、管线迁改和大临工程）、I类变更设计、Ⅱ类变更设计（在分劈价款限额内且手续完善）的项目，子（分）公司应按实际已完工程量的50%给项目部暂计价，其单价参考合同清单单价。期间根据业主批复情况据实调整。9.责任成本分析项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分。责任成本分析由项目经理组织，工经部牵头，其他部门参与，采取对比分析法，主要分析实际完成工程量与责任成本计价工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任费用预算分摊额、实际成本支出与责任成本预算、责任成本收入与合同收入等逐项进行对比分析。及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。责任成本分析应坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限，严格划清承包范围以内、以外的成本界限，划清本期与下期成本的界限。通过责任成本分析，查找项目管理薄弱环节，及时制定整改措施。10.项目责任成本督察及预警（1）成本督察公司成立以分管领导任组长，工经部门牵头，工管中心、技术中心、财务部等部门负责人为组员的成本督察领导小组，负责对本管理层级范围的各单位成本管理进行定期或随机督察。责任成本督察分为例行督察和重点督察。例行督察是指成本督察组对下属单位日常成本管理进行监督、指导；重点督察是对过程亏损额度较大或领导督办的项目开展成本大检查，全面评价项目管理效果。局成本督察组每年例行督察不少于一次，督察单位不得少于总量的10%；局指原则上每季度组织一次，督察范围覆盖所属所有项目分部；子（分）公司原则上每半年组织一次，督察范围覆盖所属所有项目部。当审计部门中期审计结果揭示出现亏损或领导有批示时，成本督察小组应立即对该项目成本管理进行督察。成本督察小组完成督察任务后，督察小组组长应组织被督察单位主要领导及相关部门负责人召开成本督察问题交底会，分专业交底，摆出问题，明确整改落实各项指标。成本督察小组每完成一个项目成本督察工作，应分专业编制成本督察报告，并提交工经部门汇总，经分管领导（重点督察项目报总经理）审批同意后下发。（2）成本预警当成本督察揭示项目实际完成利润率在上级下达的目标利润率80－90%，下发“成本管理告知书”；在50－80%的，下发成本管理预警书；低于40%或者亏损的，下达成本管理督办书，并建议所属单位调整项目管理领导班子。告知书、预警书和督办书应明确整改要求、完成时间。整改闭合情况由被督察上级单位分管领导签字、总经理（项目经理）审核后，以书面形式反馈给督察单位。11.责任成本考核和奖惩项目责任成本考核分为年度考核和终期考核。项目责任成本（或目标利润）指标作为项目绩效考核重要指标之一，其考核应与项目绩效考核同时进行。12.变更索赔管理项目部是变更索赔计划方案的具体实施者，负责配合上级单位开展变更索赔工作。主要职责是负责与甲方现场代表人员、现场设计人员、现场监理人员进行沟通，并保持良好的公共关系；落实项目变更索赔目标各节点计划；主动、及时地办理变更索赔各种现场签认手续；收集、整理、完善变更索赔资料，并建立台帐，妥善保管；编制、上报变更索赔各项报表等。项目中标进场后，项目部应认真对照合同、施工图纸、工程量清单、个别概算及现场实际情况，结合公司前期工经专业管理交底要求，编制项目变更索赔策划书和年度、季度变更索赔计划，理清变更索赔重点和主攻方向，明确工作目标、细化责任，分解到人，并按程序报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。项目部应在施工过程中，及时收集变更设计通知单、会议纪要、索赔基础证据等资料，尤其是隐蔽工程，应做到边施工、边整理、边签认，及时完善各类签证，使每项费用事实清楚，证据齐全，符合相关政策，提高审查通过率。第九章物资管理本章构架：本章共10条（第61－70条），内容涵盖物资市场调查、物资计划管理、物资供应商管理、物资采购、物资验收与检验、物资使用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理和工地剩余和废旧物资处理等10个方面的内容。本章重点：1.物资市场调查项目中标进点后，项目物资部应掌握主要材料的设计数量和预算单价、质量标准和施工组织设计，掌握重难点及控制性工程工期、施工特点等，组织物资市场调查工作，调查内容包括（但不限于）当地及周边各种资源状况、价格、道路及运力状况、收费情况、主要资源供应（生产）商及其产品质量、资信、销售能力情况等，同时注意收集当地政府对各种资源的生产、销售的限制性政策、措施，必要的数据材料等。项目物资部要结合市场调查结果和建设单位的规定，编制物资采购、供应、管理方案及应急供应预案；撰写书面调查报告，提出物资采购、供应建议，必要时上报公司审核。初步筛选出具备供应能力的潜在合格供应厂商，收集整理供应厂商资料，为后期物资采购或组织招标做好备选。2.物资计划管理工程技术部门在接到施工设计图纸后的合理时间内，编制《分工号主要物资需用量核算表》（含大临、措施消耗），物资部门据此核定出各种主要材料的计划总量，作为整个项目物资采购、消耗的控制依据，当有变更时，工程技术部门及时调整《分工号主要物资需用量核算表》《主要物资总量控制台帐》。物资部门依据当期工程技术部门提供的主要物资需用量核算表（附技术要求和质量标准）、编制季（月）度物资申请（采购）计划，经单位领导审批、工程部、财务部、物资部汇签和加盖单位公章后，按照现行局、子（分）公司物资管理规定，上报各级物资集中采购管理部门审批、执行。对钢轨、石化产品等有特殊规定物资上报专项物资采购计划；符合区域物资集中招标采购的，按规定上报区域物资招标采购计划；实行网上竞价采购物资，及时上报网络采购计划。3.物资供应商管理供应商实行股份公司、局、子（分）公司分级、AB类管理。供应商实行准入制度。准入供应商首先要在中国中铁电子商务采购平台注册，提出准入申请。项目物机部应对供应商进行评审，上报评审资料，经上级公司评审“合格”的供应商，纳入《合格物资供方名录》。项目部优先从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，对不在合格名录内的须进行重新调查；实行主要物资招标采购的，其招标、评标过程可代替对参与供应商调查。项目部每年对本单位合格供应商进行一次复评，上报复评资料，经上级复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，三年内不得使用。对供应商考核采取日常管理与年度考核相结合的方式进行考核评价；日常管理由项目部进行，在采购、使用过程中对供应商供应产品质量、合同履约等情况进行跟踪管理；每年初集团公司、子（分）公司对全部合格供应商进行一次全面考核、评价。4.物资采购建立局、子（分）公司项目物资采购平台两级管理模式，分别实施集中采购。严禁分包队伍自行采购构成工程实体物资。两级采购平台均应建立资源共享、信息公开和集体定价的约束机制，确保采购过程公开透明，充分利用市场竞争机制，发挥集中规模采购的综合效益。（1）集中采购局直管（含投资）项目主要物资必须采用集中招标采购供应，由直管（含投资）项目提报主要物资招标采购计划，局牵头组织集中公开招标，并在局物资招标交易中心公开开标、评标。采购合同由直管项目或委托工地材料厂负责与中标人签订。区域内两家及以上子（分）公司施工的非局直管项目所需的主要物资，由子（分）公司提报该区域内施工项目主要及批量物资（甲供除外）招标计划，由局牵头组织区域集中公开招标，并在局招标交易中心公开开标、评标。采购合同由所在区域项目与中标人签订。局项目施工所需的其他非主要物资，由项目提报需用计划、拟购方案及市场调查报告，局工管中心审核批复。适宜公开招标或联合招标的批量物资，局组织招标采购。适宜邀请招标或竞争性谈判采购的物资，局委托项目按规定组织采购，同时工管中心和监察部派人现场监督招标过程，并将招标结果报工管中心核批。（2）专项物资采购局直管项目、铺架基地和公路黑色路面施工需用的沥青和油料，由股份公司专业公司集采统供。局物资公司组织专业公司、用料单位签订三方合同，提供供应服务。地铁、铁路专用线等施工需用的钢轨和道岔，由股份公司专业公司集采统供。局统一负责与专业公司对接，并组织用料单位与股份公司专业公司共同与供应厂商洽谈。局物资公司与股份公司专业公司签订供需合同。（3）战略采购结合生产厂（商）资源和项目（局）情况，局物资管理部门负责组织相关部门共同与资源厂家直接建立战略采购合作伙伴，与资源厂家签订长期合作协议，通过第三方物流等形式，逐步实施战略采购。（4）网上竞价采购在阿里巴巴等电子商务平台建立企业电商采购专区，并制定具体采购流程。将各类辅助生产物资采购信息通过电商采购专区发布采购信息，电商平台内各供应厂商网上竞价，子（分）公司或用料单位按照最低价原则下单成交，局对网上交易负责监督。局物资公司负责统一办理结算。5.物资验收与检验（1）物资数量验收项目物资部门负责对进场物资的数量验收，严控验收关；计重物资一律按实重计算，合同规定按理论重量计量交付时要记录换算依据、尺寸、件数，带包装计重的物资应同时记录毛重、皮重和净重；计件物资应全部清点件数，带有附件或成套交货的应清点附件，包装一致的小件物资，应抽查5%-15%；国家有规定的计量方法按规定执行。对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，条件具备的可通过视频监控监督物资验收过程；对砂石料等结算时需理论换算的，须试验部门提供书面换算依据。（2）质量验收外观检查：应核对物资的品名、型号规格、材质、等级、技术证件，若外观质量有异状或从外观难以判明物资质量状况时，则请工程技术部门共同检验。物资进场时，项目部物资部负责对数量和质量验收把关。对于混凝土原材料，物资部应配合试验室做好原材料进场初验工作。原材料初验应在1h内完成，试验室负责检测，物资部全程旁站。初验期间，原材料不得入库。验收合格后，物资人员应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识，并可追溯。不合格的物资应予以标识，单独存放，禁止发放和使用，并由试验室及时通知项目总工、物资部和安质部，物资部负责对不合格物资进行处置，处置应留有影像记录并及时登《不合格品台帐》；安质部对处置方式和处置结果进行监督。对于建设方提供物资管，按合同规定，组织物资进场、验收、检验、贮存、使用管理，并做好物资质量、样品、价格签证、对帐及办理结算等手续。6.物资使用与盘点物机部门必须依据工程部提供的《主要物资需用量核算表》，建立《分工号主要物资限（定）额供应台帐》，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。分包队伍的物资发放应按照合同规定进行，领料必须是有权领料人签字；对分包队伍的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁分包队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，由项目收方小组包括工程部门、工经部门、物机部、施工作业队（分包队伍）共同进行，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存。7.物资核算项目部对主要物资应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细的材料核算分析，主要从“量、价、费用”三方面；物资核算所有基础台帐登记的数据关系必须与收、发料单、材料明细帐、材料动态表、盘点单等基础数据一一对应。材料费用核算和控制应严格按照材料的“采购－点收－发出－结存以及期末盘点”的程序和方法进行。施工过程中实际消耗的各种材料、辅助料、构件、零配件、半成品以及周转材料租赁费、自购周转材料的摊销等，均应按照规定的方法列入该费用项目；项目结束后，项目部按质论价收回或就地处理，所收款项冲抵成本费用。项目部应对分包队伍施工用主要材料消耗月核算、定期考核，分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。如因分包队伍的自身原因造成的材料超耗，各单位除扣减超耗部分的材料款外还应加收一定比例的管理费用或实行罚款。搅拌站作为独立工号核算。项目总会组织财务部、工经部、物机部、试验室测算各种标号的砼单价，以此作为点收及发料单价。搅拌站生产的砼必须点收入动态，再发向其他各工号。对使用砼的工程主体（工号）只控制量差，砼价差留存搅拌站工号不做分配。其他梁场、钢筋加工场等工号比照搅拌站核算管理。钢模等周转性材料对应措施费单独工号，各项目应按周转材料种类建立摊销制度,合理的将成本分摊到各期;会计核算不要求分摊到其他各工号，但必须充分地估算周转料出售残值以及该项目摊销金额。8.周转材料和小型机具管理局、子（分）公司两级应建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。周转材料进场应遵循先内部调剂，后外租（购置）的原则。项目部应根据项目总体进度安排，全盘考虑，对所属项目部的生产资源在内部合理调配、统筹使用。局负责协调直管项目间的大型周转料内部调剂使用，尽可能地减少新购、外租，实现资源共享。在上级物资主管部门同意后，方可外租（购置）周转材料。外租（购置）时，工程技术部门提供周转材料的规格型号、数量、尺寸和技术参数等，并比照物资采购办理。租赁周转材料进、退场应与施工队有权领料人共同验收和退库，施工过程中应对周转材料进行盘点，对丢失的数量及时提出与租赁商协商，签订赔偿协议，退租完成后应及时签订封账协议；若有冬休期的项目，还应与租赁商签订停租协议。拆除、回收或工程完工不再使用的周转材料应及时退库，并由工程部、物资机械部共同鉴定、评估，点收入库，由财务部增列或冲减有关费用。清查盘点发现需要报废的应及时办理报废手续，需要进行售卖的按规定的审批权限报批并监督处理过程。9.物资调差资料管理因市场物价大幅上涨等因素，实际采购原材料高于投标预算价格阶段，已取得业主认可调价或拟报请业主进行认可调价等情况下，项目物资部、工经、财务部门妥善保管本阶段物资采购发票及复印件、造价信息等可能成为调价依据的原始资料，进行编号并存档保管，以便向业主提供全面、真实的调价依据。10.工地剩余和废旧物资处理项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行。禁止将处理物资进行帐外处理；凡列入国家发布的淘汰目录清单中的设备和明令禁止流入社会的报废设备，必须送交规定的回收部门，不得以任何变相方式转让；化学危险品包装物的处理必须符合相关法律法规要求。第十章设备管理本章构架：本章共8条（第71－78条），内容涵盖机械设备配置管理、机械设备购置管理、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、机械设备燃油管理、特种设备管理、机械设备管理台帐管理等8个方面的内容。本章重点：1.机械设备配置管理项目开工前，项目工程部根据批准的施工组织设计及方案提出机械需求计划，编制《机械设备配置计划表》，包括机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，报公司审批执行。公司则根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有和使用情况，对《机械设备配置计划表》进行审批，明确机械设备来源及实施方案。2.机械设备购置管理机械设备购置根据公司相关办法执行，实行集中招标采购。3.机械设备租赁管理（1）机械设备租赁设备租赁遵循先内后外、经济实用、充分发挥内部设备使用效率，控制外部租赁规模的要求，确因工程需要对外承租设备时，必须严格执行审批程序。项目部实施设备租赁前，必须充分调查项目所在地的设备租赁的市场价格,编制租赁设备调查报告并根据实施性施工组织设计和项目施工需要逐台填写《机械设备租赁计划审批表》，由项目经理组织相关部门进行评审，上报公司审批，批准后方可办理设备租赁手续，签订有效的租赁合同。所有参与项目设备租赁活动的外租供方，必须在公司办理准入资格手续，并取得合格外租供方资格。设备租赁价格原则上不得高于局发布的设备租赁指导价，特殊情况，必须经公司设备分管领导审批。项目部单次临时性租用设备，结算额度在5000元（含）以下的，如能够即时开具发票、结清租费，外租供方不受准入条件限制，但须确保设备技术性能满足施工要求。项目应严格控制临时性租用设备的次数，当月结算费用不得超过月租价格。项目部按照公司批复意见选择设备租赁供方，组织设备租赁合同的洽谈、拟定与评审，机械设备租赁合同须经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批才能签订（2）租赁设备的现场管理租赁设备进场时必须进行逐台验证，项目部应与租赁供方共同确认机械设备规格型号、技术状况、出厂日期，评估设备价值，清点随机工具、辅机、附件及使用、维修保养技术资料，填写《设备进出场签认记录》，并建立租赁设备台账。项目部应指定租赁设备使用有权签认人，在设备租赁使用期间每日填写《机械设备运转记录表》，设备租赁完成工作量须由项目总工复核签认，设备租赁使用时间和当月单机消耗由项目设备管理人员复核签认。（3）设备租赁的结算管理项目部应建立租赁设备结算管理制度，月末及时收集汇总《机械设备运转记录表》并编制《机械设备租赁费结算单》，汇总形成《机械设备工作量收方单》，按月结算租赁费用并建立《机械设备租赁费用结算台帐》。临租台班应完善签认手续并及时结算。项目部财务部门须依据租赁合同和公司审批后的《机械设备租赁费结算单》、《机械设备运转记录表》在结算额度内支付租赁费用，杜绝无结算支付或超结算支付。末次结算前，项目部要组织对外租供方使用的材料、施工安全、质量与人员管理等考核奖罚情况进行清算，在末次结算中一并结清；结算单要注明“末次”结算字样，并经外租供方负责人或委托代理人签字确认。4.机械设备进（退）场管理项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，大型、特种设备进（退）场要编制设备安（拆）装专项技术方案，经机械管理部门、技术部门、安质部门会审，总工程师批准后方可由具备资质的单位实施。机械设备进场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出卖方（出租方）、安装单位、项目部机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录，填制“机械设备验证表”。不能满足施工需要的按规定维修或调换。设备租赁使用完毕退场前，项目部必须与外租供方办理退租手续，签订《设备进出场签认记录》，双方共同清点零部件、工具、技术资料，随机移交租赁供方，做好交接记录；对于重要设备拆卸前要进行运转检验，确认机械设备技术状况，将租赁合同进行封闭。5.机械设备现场管理项目部建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度、机械用油和水管理制度以及检查验收制度，实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。6.机械设备燃油管理 项目部应制定机械设备燃油管理制度，建立燃油使用审批、核算机制及机械设备燃油加油记录台帐。物机部根据机械设备派工情况、当天工作量及前一天运转情况，审核确认加油。现场油料管理员根据审批单，办理加油，填写《燃油加油记录单》，并经机械操作手和机械主管签字确认。每月底，物机部负责核算单机当月燃油消耗情况，并向工经部提交《机械设备燃油消耗单》，对租赁合同中约定租赁单价不含油料的机械设备，按照核算结果，对超耗部分燃油进行扣款。7.特种设备管理无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带的特种设备，均应纳入项目特种设备管理范畴。8.机械设备管理台帐管理做好机械设备原始资料的统计和收集工作，按要求规范做好各项机械设备管理台帐，并按时上报。第十一章分包管理本章构架：本章共8条（第79－86条），内容涵盖分包原则、分包决策、分包方选用、使用、进场、现场管理、分包结算及考评等8个方面的内容。本章重点：1.分包原则专业分包与劳务分包相结合；禁止工程大包、规范专业分包、推进多工序分包；积极培育有实力、讲诚信的战略合作分包方，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批。2.分包方选择分包方选择应根据经批准的项目分包方案确定选用方式和选用程序，除多工序分包模式外，一般采用项目部组织、子（分）公司部门参与的竞标或议标方式，报子（分）公司审批决定。3.分包方使用项目部使用分包方必须从合格名录中选用，若因工程施工需要，分包方不在合格名录中的须报子（分）公司审核同意后及时纳入合格名录。同时，项目部要坚持“不签合同不使用”的原则，在分包方进场施工前必须签订正式劳务分包合同。4.分包方进场项目部对分包方进场的人员、机具设备及周转料等要按规定进行验证，留存验证记录。禁止使用童工、无身份证人员和未依法签订劳动合同的劳务人员，禁止验证不合格的机具设备及周转料等在现场使用。5.分包方的现场管理项目工程部要及时进行技术交底，下达进度计划，并对交底执行情况和施工进度进行管理。如分包方未执行技术交底或不能满足进度要求，项目部要及时采取措施进行纠正，对未按照技术交底施工造成损失的分包方进行处罚。项目安质部负责对分包方在现场的作业安全、质量、环保和职业健康进行培训、监督，对存在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。项目部指定现场领工员或队长负责劳务人员现场点名工作，动态掌握劳务人员在现场的情况，使之与项目部备案劳务人员的花名册、身份证复印件及劳动合同复印件等资料保持一致。6.分包结算项目部所有结算单必须通过《中国中铁项目成本管理信息系统》平台完成，否则公司不得批复。每月20日起，项目部分管领导组织，工程部、工经部、安质部、物机部、分包队伍负责人及现场技术、生产管理人员，对劳务企业实际完成的符合设计文件、验收标准、计量条件的已完项目进行现场收方。现场收方实测资料应有当事人签认，现场签认的实物工程量应与合同清单相对应，且结算工程数量必须经现场收方确定，并严格控制在上级公司批准范围以内，严禁办理超工程量、超限价、超合同范围、漏扣费用的结算。分包单价中若包含调拨材料费用、配合机械费用、施工用水电以及其他扣款等，必须在分包结算单扣款联上注明本次计价应扣材料费用、机械费用、施工用水电、质保金、安全风险抵押金、劳务工资支付保证金等应扣款。以工期、质量奖励等形式结算的劳务费用，必须单独报子（分）公司审批。劳务企业分包工程完工退场后，项目部工经部应在一个月内，组织办理末次结算；各相关部门应全面清理与劳务队伍的各种款项和经济往来，报财务部门，财务部门则应全面清理劳务企业的财务帐目。工经部组织签认《劳务工程竣工末次清算巡签单》，确认无误后，出具末次结算单；末次结算经双方签字的同时，签订封帐协议，避免发生合同纠纷。在劳务工程竣工末次清算巡签单、末次结算单、末次清算协议签字完毕后，由工经部送交财务办理相关手续。7.分包方考评项目部对在用分包方每月考核一次，对月考核得分低于60分的分包方应发出书面整改通知；对连续两个月或一年内出现三次月度考核得分低于60分的分包方应进行任务量调减，情况严重时予以清退。对分包方在履约过程中出现的不良行为以及处置情况及时进行记录，建立项目部分包方不良行为记录库，并上报子（分）公司。同时，在次年一月底前向子（分）公司上报分包方年度考核结果。第十二章进度管理本章构架：本章共3条（第87－89条），内容包括项目进度管理要求、施工进度跟踪和施工进度检查与计划调整等3个方面的内容。本章重点：1.项目进度管理的要求 局、子（分）公司、项目部要加强对工程进度工作的管理，必须设专(兼)职调度人员，并保持调度人员相对稳定。各级调度人员负责对工程进度的信息管理，通过调度信息渠道全面、准确地掌握施工动态，检查、落实计划实施情况，准确、及时、迅速地向领导或上级部门反馈信息。采取有效的方式协调解决存在的问题，保证施工生产顺利进行。2.施工进度跟踪各级调度人员应通过现场检查、进度报表、参加有关会议等多种手段，切实掌握工程进度和施工动态，跟踪落实施工进度计划的实施情况，研究分析生产形势，提高分析能力，加强远期预测。3.施工进度检查与计划调整项目部调度人员每天应对项目的重（难）点单位工程、分部（项）工程进行进度计划执行情况的检查，一般工程应每周对进度计划执行情况进行检查。每月应进行一次平推检查。检查中若发现进度与施工计划有严重偏差时，要及时根据合同工期情况对施工计划进行调整，加快工序之间的衔接，压缩非关键工序时间，加大人员、机械的投入，督促工程按期完成施工生产任务。第十三章技术管理本章构架：本章共20条（第90－109条），内容涵盖技术管理体系、标准规范、施工测量、施工组织设计和方案、技术交底、临时工程和过渡工程建设和管理、试验检测管理、配合比优化、过程控制、竣工文件及竣工交验等项方面的内容。本章重点：1.技术管理体系项目开工前，项目部应根据工程规模、工程专业类别和难度、建设单位相关要求配置与项目相匹配的技术人员（包括数量和素质）。一般情况下，项目技术管理机构组成人员主要有：总工程师、工程技术部长、技术主管、技术员等。项目总工程师负责对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细工作分工；并根据上级文件要求，结合项目实际组织制定项目部技术管理部门职责和技术管理岗位职责。项目总工程师应以《中铁四局集团施工技术管理办法》为基础，结合项目实际情况，组织建立项目部技术管理制度。并在制度执行过程中应进行执行效果检查，当发现制度存在管理偏差时，应及时修订并重新发布。2.设计文件审核设计文件审核工作应在开工前全面系统地进行，由项目总工程师组织，各级技术人员和相关部门参与，在单位工程或分部工程开工前完成设计文件审核工作。项目部内部审核完成后形成图纸审核记录表，汇总上报给监理、设计、建设单位，在通过外部单位回复后或组织四方会审后，对图纸修改订正完成后，设计文件才能交付施工。所有设计文件经审核确认有效才可以使用，在未得到明确回复的设计文件不得交付施工。对于“重、大、特、新”项目，项目部不具备审核能力时，由公司技术管理部门组织公司有经验的技术人员或技术专家协助项目工程部进行设计文件审核；在公司没有相关技术专家情况下，可邀请局技术中心专家或外部专家协助项目进行设计文件审核。3.工程设计变更在掌握设计意图的基础上通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。4.标准规范项目工程部是标准、规范的主管部门，并指定专人负责管理。项目部施工所需的技术规范由项目部提出配置计划，经项目技术负责人审核，项目经理审批，由二级机构负责配置和发放。项目部识别的技术规范应配置齐全，且应为当前有效版本，项目技术负责人保证项目使用的技术规范的有效性，并根据工程和图纸节点，组织项目部相关人员进行技术规范的学习和讨论。5.施工组织设计和方案（1）施工组织设计、施工方案管理基本程序及要求所有项目均应编制实施性施工组织设计；所有分部分项工程均应编制专项施工方案。未编制施工组织设计或专项施工方案，或施工组织设计方案未按规定程序获批的工程不得开工。项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核。施工组织设计应在项目开工前规定的时限内，由项目经理组织编制成稿报批，专项施工方案应在相关工程开工前规定的时限内由项目总工编制成稿报批；建设单位另有要求的，从其规定。施工组织设计方案编制前需召开研讨会。施工组织设计研讨会由项目经理主持，施工方案研讨会由项目总工程师主持，行政领导、项目总工程师、各职能部门和主要施工班组负责人参加，以确定总体思路，论证经济合理性。实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行。临时工程实施前应由项目部根据公司临时建设标准及建设单位相关标准要求编制临时工程施工方案，并上报公司进行审批。临建超过公司标准时，必须向公司提交书面申请，并提供相关支持性文件（建设单位相关标准文件、地质报告等），未获批准前不得实施。（2）施工组织设计根据项目类型不同，施工组织设计共分为六大类，分别是：独立项目部施工组织设计、局指总体施工组织设计、局指专项施工组织设计、代局指总体施工组织设计、代局指主责分部施工组织设计、代局指非主责分部施工组织设计。施工组织设计编制责任主体是项目部项目经理，编制前应由项目经理组织召开施工组织设计编制前研讨会，对施工组织设计编制总体思路、资源配置、组织安排等进行研讨。施工组织设计项目部审核要求：施工组织设计编制完成后组织项目部各部门会审，根据审查意见修改完善后由项目部经理组织召开专题评审会，形成会议纪要后报上级部门审批。项目部审批要求：项目部施工组织设计审批人是项目部经理。公司审批要求：I、II级施工组织设计应由公司技术部门负责组织各部门会审，并组织召开专项评审会进行审查。施工组织设计经过评审合格后应由原编制单位根据审查意见进行修改完善，然后逐级报批。项目部应严格按照施工组织设计文件组织现场施工生产任务，如因施工条件、节点工期、重大变更等事由造成施工组织条件发生变化，必须由项目部经理组织对施工组织设计进行修订，并报原审批单位进行审批后方可继续实施。（3）施工技术方案根据项目类型不同，施工方案分为：独立项目施工方案、局指分部施工方案、代局指主责公司施工方案、代局指非主责分部施工方案。施工方案编制责任主体是项目部总工程师，编制前应由项目总工程师组织召开施工方案编制前研讨会，对施工方案工艺设计、资源配置、组织安排等进行研讨。项目部审核要求：施工方案编制完成后组织项目部各部门会审，根据审查意见修改完善后由项目部总工程师组织召开专题评审会，形成会议纪要后报上级部门审批。项目部审批要求：项目部施工组织设计审批人是项目部总工程师。公司审批要求：I、II级施工方案应由公司技术部门负责组织各部门会审，并组织召开专项评审会进行审查。施工方案经过评审合格后应由原编制单位根据审查意见进行修改完善，然后逐级报批。项目部应严格按照批复后施工方案组织施工，如因施工条件、重大变更等事由造成方案变更，必须由项目部总工程师组织对施工方案进行修订，并报原审批单位进行审批后方可继续实施。6.技术交底（1）基本程序及要求技术交底的第一责任人为项目总工程师，技术交底必须以书面形式进行交底，坚持复核制度。实施过程中，应由专业工程师、质检工程师进行日常交底指导和跟踪检查。项目总工程师应每月定期对技术交底的实施情况进行检查总结并分析，对存在的问题应制订措施以进行整改或预防技术交底是将设计图纸向实物转化的最后一环，技术交底应严格按技术交底流程进行。（2）交底内容包括：交底范围，设计情况，施工准备工作，施工工艺，质量标准，安全、环保、文明施工等技术措施，成品保护措施，其他应注意的问题，附图附表等。（3）注意事项技术交底编制人和复核人应是有一定工作经验的技术人员，见习生不能单独完成技术交底，实习生不允许编制技术交底。对于结构复杂、工艺特殊、施工难度较大工程技术交底应由项目总工程师复核后方可下发，必要时在总工程师主持下，召集相关人员共同研讨后再行编制。技术交底中附图应由技术人员自己绘制，把施工思想融入交底图中，禁止将设计图纸复印后直接作为交底图下发，禁止将设计图纸的电子版直接打印作为交底图下发。每份技术交底应附安全技术交底，安全技术交底的内容主要针对施工过程中可能产生的安全风险及对应的防范措施，安全技术交底除了交到技术交底相关人员，还应交到每一位施工作业人员。7.临时工程和过渡工程建设和管理临时工程主要是指全局范围内的项目部临时驻地建设、施工通道（含便桥）、制梁场、制板场、砼搅拌站、临时用电等工程。大型临时工程的管理应体现“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，使临时工程的实施及成本管理有章可循。（1）建设方案编制及审批大型临时工程方案编制，应在结合施工现场实际情况下应进行大临工程的多方案比选，做到合理、经济、适用。其审批流程如下：①临时工程方案应在施工调查完成后临时工程实施前编制完成，单独成册，并与临时工程责任成本预算一并组织评审。②各子(分)公司（包括其代局指）管理项目的临时工程建设方案，由各子（分）公司负责指导并进行审批。代局指项目的其它参建公司配合。③局指挥部（项目部）管理工程的临时工程方案，审批由局指挥部（项目部）统一组织。④特大型、技术难度较高的大型临时工程建设方案在完成子（分）公司或局指挥部（项目部）审批后报局，由局组织相关专家进行指导审核。（2）项目临时驻地建设①临时驻地布置与建设应本着“安全、文明、经济、适用、环保”的原则，为员工创造良好的工作、生活环境，展现企业良好的对外形象。②办公生活区的选址必须满足安全和便于管理要求，由指挥长(经理)结合施工组织设计，负责组织相关人员进行调查和论证，确定选址方案后，报上级单位和业主备案。③便于管理的基本要求：尽量靠近施工现场，同时不受施工干扰；尽量靠近既有公路，便利交通，缩短引入线；确保通信畅通，邮路便捷，满足办公自动化要求。（3）临时便道、便桥施工主干道线尽可能地靠近管段各主要工点，引入线以直达用料地点为原则；尽量避免与既有铁路线、公路平面交叉；不宜占用路基，以减少施工与运输相互干扰，特殊地段必要时可考虑短期占用路基，但应采取临时过渡性措施，尽量缓解干扰。其设置标准详见局相关文件规定。（4）临时管线建设水、电等临时设施是保证工程任务完成的重要条件，为了保障施工顺利进行，必须合理规划，管路、电力线、通讯线等各种管、线、路布置整齐美观。施工用水采用工点附近管井、河道或与当地城市自来水系统相连引水的方式。供水管布置合理，能满足施工生产、生活的需求，并尽量做到永临结合。施工用电：应根据现场调查和施工需求，沿施工线路架设电力线路，或临时变电站、配电房等，满足各施工现场施工用电的需求，并备有内燃发电机（特别是重点桥、梁场、隧道、房建等关键构筑物）。施工照明：夜间施工或自然采光差的场所，作业厂房、料具堆放场、道路、仓库、综合办公室、食堂、宿舍、厕所