【H影视公司组织管理变革探究案例6300字（论文）】

H影视公司组织管理变革研究案例目录TOC\o"1-2"\h\u27952H影视公司组织管理变革研究 17706一、引言 13177二、H影视公司管理现状 21481（一）公司简介 213933（二）公司组织结构 220774（三）公司组织变革状况 312864（四）公司管理现状 35525三、H影视公司组织管理变革中存在的问题 418522（一）管控体系落后 41970（二）管理流程拖拉 514563（三）绩效考核不完善 613590四、H影视公司组织管理变革方案建议 614554（一）调整管控模式 63429（二）优化管理流程 821869（三）完善绩效考核 815562五、结语 922279参考文献 9摘要：H影视公司作为一家以文化产品生产制作为主的公司，伴随着时代的变迁，其在发展的同时也在不断地扩展着自己的业务，面对市场的激烈竞争,

H影视公司最初的组织管理方式也逐渐表现出了越来越多问题，已经不能满足市场竞争以及组织成长对人才的要求。因此，H影视公司必须要及时调整并优化现有的组织结构与管理模式。本文运用案例研究的方法，在对企业深入阐述与探索的基础上，剖析H影视公司在组织管理中出现的一些问题。并据此提出组织管理变革的对策建议。其目的是协助H影视公司建立全新的管理变革方案来应对公司业务规模的不断扩大以及企业成长对管理变革的要求，从而更好的适应日益竞争激烈的市场。关键词：组织管理变革；公司管理；绩效考核；影视公司一、引言文化产业在国民经济体系中的贡献越来越明显，由于“十三五”规划的成功，我国文化产业及文化事业也不断趋向繁盛，为经济的增长提供了不少的动力。现下，由于人们收入的不断提高使其在影视文化方面的消费也不断增多，同时也进一步促进了影视题材类型向多元方向发展。H影视公司是一家生产制作文化产品为核心的企业，随着时代变化，公司在发展过程中不断拓展自身业务，在不断发展壮大过程中，无论是人员和部门的增加，还是采用新技术、新工艺，都在不同程度上影响H影视公司的正常运转，需要H影视公司不断进行组织管理变革来适应企业自身成长。二、H影视公司管理现状（一）公司简介H影视公司创建于2005年，是一家专注于文化产品生产制作的公司。目前，公司业务已经涵盖了电视，电影产品制作和培养艺人经纪及其他衍生服务。H影视公司自创立以来，就致力于打造属于自己的品牌文化。伴随着时代的变迁和公司不断地探索，公司在其发展中也不断地扩展着自己的业务，涉及到了电影、广告、音乐等其它领域的各个方面，但是公司的主要营收还是集中于全网剧的销售版块，并占了H影视公司营收的一半以上。面对新冠疫情挑战，2021年公司仍实现了38.07亿元的总营收，较上年同期有较大幅度提升，公司以其特有的生产体系：集专业研发团队、大数据服务系统和国内外人才培养体系为一体，不断为市场环境变化提供高质量产品。（二）公司组织结构H影视公司主要权力机构为股东大会、监事会和董事会、其最高权力机构，监督机构及主要决策机构与公司管理中心一起形成分工明确、互相协调、互相制衡的公司内部控制运行机制。图1组织架构图（三）公司组织变革状况首先，思想融合实现中心的战略目标，核心价值观和企业文化等方面经过持续的学习和训练形成共识。同时也需要在组织架构与机制设计等方面营造一个公平，正义，干事，创业的文化氛围。其次，在组织融合上，根据行政组织架构与业务组织架构执行不一样的操作逻辑与流程规范，并辅以融媒体工作室机制，竞争上岗机制，末位淘汰机制，用体制来管人，在体制与机遇面前平等。最后，业务融合、多元化平台赋能、整合效益增强。在变革的推动下，H影视公司在建立系列成本管理制度、持续优化管理流程、强化财务风险、廉政风险管控等方面。通过上下一心的共同努力，公司不断降本增效、逐步扭亏为赢，确实取得了社会效益与经济效益的双丰收。（四）公司管理现状1.管理流程H影视公司所使用的管理流程为逐级批准，以某分公司为例，通常程序为：发起人+部门经理+有关事业部+事业部经理+事业部对口副总经理，每一步都要经过领导签字批准，这当中往往会出现这样的问题：只要某一环节领导出差没有到公司来，没有人员签字程序就会止步不前，到签字后程序才会持续下去，走完这一程序时间拉得很长，极大地影响效率。随着企业信息化建设步伐加快，传统的管理方式已经不能满足现代企业发展的需求。特别是在IT技术高速发展的今天，ERP、CRM等信息系统应用越来越多。许多业务由几个部门合作完成，但公司内各个职能部门层级均等，各个部门在工作中彼此无权对其他部门下命令，因此跨部门协同办公就显得步履维艰，往往会出现需要上级主管领导配合才可以持续进行工作。2.绩效管理（1）考核对象对H影视公司进行绩效考核，以销售员工为对象。（2）考核内容主要靠的是销售业绩的好坏，企业全线产品都能卖出去，评估的结果只算最后的销售金额。（3）考核指标在上年考核指标完成基础上上浮。（4）考核流程每个分公司的经理都会发出当年的考核任务书，并向职工进行确认，由职工在任务书上印制并签名，每个分公司都会进行搜集和总结后送到公司总部归档，以备年终考核时参考。（5）考核周期对员工进行年度绩效考核。（6）结果运用完成任务职工涨薪，不完成任务职工不涨薪。三、H影视公司组织管理变革中存在的问题（一）管控体系落后当前，在H影视公司持续发展的过程中，职工人数大大增加，H影视公司对分公司的管理模式也基本沿袭了过去集权的模式，并在新建分公司中复制了原有的管理模式。H影视公司成长为规模之后所采取的管控模式仍然是按公司创立之初的管理模式，集权型管控的特征十分明显，企业惯于“大权在握”，事无巨细都让企业陷入到每天烦琐的事务性工作中，致使企业根本就不可能有较多精力来思考企业未来的走向，经营管理等等。在这种情况下，H影视公司采取了一种分权式管理模式，对分公司实行直接管理；同时为了加强内部控制和监督，还制定了一系列规章制度，包括财务内控制度等等。而且对下属公司缺乏激励手段，无论是在分公司管理中还是在业务执行中，管理严格，造成分公司积极性不高。H影视公司的总部和分公司之间的关系较为复杂，原有的组织结构无法得到有效的适应。具体来讲，在公司层面，总部和分公司关系不稳，总部和分公司角色定位不清晰，经常出现总部管理高度集中、放权不足、过多介入下属分公司等现象，同时分公司希望分权要求较高、在具体事务中获得权力但又无法很好地利用，总部和分公司公司围绕“权利博弈”，双方基本关系一直不稳。从分公司层面看，分公司往往存在着人员流动性大、工作任务重以及员工离职率高等特点；同时由于分公司间业务交叉导致了人力资源管理难度较大。这些都给H影视造成了很大压力。从总部内部层面来看，企业内各部门间的关系也不够清晰，比如涉及跨部门的协调办公时，衔接不够流畅，往往存在混乱和矛盾，比如销售员绩效考核由市场部设定指标，绩效考核管理和核算则在人力资源部进行，往往出现双方考核数据有矛盾。而且市场部拟定考核数据时仍按“惯例”未经研究，数据分析，未与分公司交流便做出决策、定指标，同时人力资源部并未对此拍头做出的指标数据加以追踪和评估。（二）管理流程拖拉一方面，H影视公司各个职能部门责权并不十分明确，按职能分工，职位分配得十分全面，各个部门职责分区，其实空白区域较多，在实际出现问题时互相推责，易做或有利可图，人人争着做，难做或无利可图，无人愿意做，此种情况时有发生。例如，该公司设立综合办公室一方面协调各分公司间、其它职能部门间的冲突、利益和工作思路，对集团公司主要经营、企业运行起到监督作用，能公正地监督各分支机构、职能部门快速解决问题。这类工作听上去很有规模，但这种作品的工作弹性相对较大，完全由个人的工作习惯来决定，急与缓完全由个人的意志来决定，有的时候甚至视而不见。另一方面又要履行行政中心职能，和以上方面不同，如公文处理，与会人员及现场，来访人员的接待和陪同属于较紧急事务，H影视公司将这两项性质完全不同的任务安排在一个部门中，而在人员分工上并无明文规定，工作人员很自然地忽略了首要的事项，总体上疲于处理各种复杂的日常琐事。（三）绩效考核不完善从表面上看，H影视公司绩效考核制度做得还算完善，具体实施时还未严格贯彻，绩效考核各项指标的设置，并未针对各地区分公司本地市场情况及员工自身能力的完成程度进行具体相应调整，绩效考核奖惩制度的实施对企业的控制缺乏支持。在H影视公司中，人力资源部领导因种种原因频繁更替，致使H影视公司绩效考核管理方向发生了相应变更。但是随着绩效考核制度的不断变化，H影视公司的人力资源工作却不能很好地适应新形势，出现了很多问题。例如：考核内容过于单一；考核周期过长；考核方法不够合理等等。此外，H影视公司绩效考核以销售人员为对象的评价由市场部负责，具体实施时，市场部和人力资源部均不重视评价情况，以致于销售人员希望反映业绩上存在的问题，却无法找到业绩管理部门渠道，业绩管理制度已由简单的绩效考核取代，评价是走过场的工作，因此有必要构建系统、科学的评价体系。四、H影视公司组织管理变革方案建议（一）调整管控模式1.建立财务管控模式新管控体系应遵循“集中财权、放开经营权”，在维护公司总部控制力的同时维持子公司主观能动性和迅速响应资本市场。考虑到H影视公司所处行业特征和自身经营情况，H影视公司更适合构建注重“以集权为基础，以分权为核心”的财务管控模式。在财务型管控模式下，为了避免子公司在进行财务活动决策时发生用自身局部利益替代企业集团整体收益或其他不规范行为。H影视公司对于子公司财务活动流程的把控主要体现在事前的把控、事中的监督以及事后的考核三个途径：（1）事前控制H影视公司母公司为了实现公司总体发展战略、合理分配优势资源，将对子公司的财务活动做出整体规划与安排，提出了活动目标与准则。但子公司具有独立法人地位，它的局部利益有可能同企业集团的整体利益发生冲突；此外子公司领导层对子公司有剩余控制权。所以，子公司财务活动之前，实施方案并不一定符合企业集团母公司总体规划与安排，也可能并非既定的活动目标与准则下最优方案。同时，H影视公司在财务活动实施过程中也可能出现一些偏离预期效果的行为。这些行为都将影响到子公司财务活动目标能否顺利实现和集团公司财务管理工作是否顺利展开。为了解决以上问题，企业集团母公司有必要对子公司的所有财务活动授权审批并加以审定。通常，企业集团母公司都要单独设立授权审批制度与论证制度，就审批主体、审批权限、审批方式、论证主体、论证内容、论证程序作出规定。（2）事中监督在子公司财务活动的执行中，受多种不确定因素的制约，子公司是否按既定的活动计划开展财务活动等因素会使财务活动执行情况与预期的活动目标及标准发生背离。所以企业集团母公司有必要对子公司的财务活动的执行过程加以监督。从实践来看，财务监控是保证企业集团有效控制子公司财务活动，避免其违规经营行为发生的重要手段之一。企业集团母公司财务监控体系主要由三个部分组成：一是内部审核机制。通常主要有以下几个方面：一是母公司审核批准子公司财务活动所调整的事项，避免子公司任意调整活动方案，二是母公司有关职能部门定期或者不定期地审核子公司财务活动实施情况，以保证子公司财务活动开展的合理性与合规。（3）事后评价企业集团母公司在对子公司所有财务活动开展事后评估时，主要是母公司对子公司财务活动实施结果和预期活动目标的比较分析以及依据分析结果作出恰当评估。一方面通过事后考核，吸取经验与教训，为后续财务活动的实施与控制提供参考与指导，另一方面通过考核结果可以对子公司各个负责人给予相应的奖励与惩罚，督促他们优化管理。2.实施项目管理制度跨部门协调工作难度大，特别是项目工作时，除项目经理外，项目人员仍在各自原部门内工作，只花很小一部分时间去处理项目事务，而其相应部门经理负责管理，处于这种双重领导之下，一旦双方工作出现矛盾，将使得工程进度与质量很难得到保障。有必要构建一整套跨部门协作的长效机制。针对H影视公司工程项目较多这一现实，项目管理应摒弃职能型而采取矩阵型方式解决部门间横向协调难这一难题，将项目工作中涉及的人员部包在其中，即新建项目组人员来源于部门之间，能够建立起一条横纵交错的沟通路径。横向路径是在项目目标指导下，注重从属各个部门项目小组成员间信息交流。（二）优化管理流程1.优化销售管理流程H影视公司营业收入的主体是销售收入，所以销售业务管理过程的畅通是确保公司各项业务顺利开展的根本。销售业务管理流程是从合同的签订到质量保证金的追缴，其间包括出货、开票、验收和尾款的回收。鉴于影视行业本身的特性，在需求评审，到货确认等环节都涉及合同款项的支付问题，因此有必要将其融入销售管理的业务管理过程。2.优化费用审批流程H影视公司的成本申请及报销均由员工先垫付、再走流程手续、周期较长是对员工的工作热情造成了严重的影响，周期较长主要表现为各项成本均需邮寄至总部财务部审核、再由财务部经理签章、付款。为缩短报销周期、提高职工工作积极性及满意度，将费用审核以较少数额的核定事项投放到分公司，经核准后由财务直接支付。（三）完善绩效考核公司绩效考核流程中存在着较大的问题，而这些问题之一就是交流不够顺畅。从提高沟通的角度来看，H影视公司管理者、绩效考核的工作人员所要做到的就是与销售服务员工之间保持交流并协调好工作计划，在现实条件不符合绩效计划或者两者不兼容的时候就需要重新调整绩效计划使其更现实、更可行。由于互联网计算机技术的快速发展，H影视公司必须不断地对工作业务进行调整，部分员工积极心被击中，过去的工作方式已经不适应。H影视公司员工工作状况可能随工作环境、工作计划等变化而变化，这时管理者一定要关注员工承受能力、仔细评估员工业绩、构建顺畅的上下级沟通渠道、分析产生差异的因素，如环境变化时员工有没有大局意识、有没有合作精神、服务精神、能不能在新的环境中、找准角色定位等。为了解决这些问题，H影视公司采用了基于微信公众号的沟通渠道。微信作为一种新媒体工具，其强大功能为沟通提供了便利。通过微信来加强管理，提高工作效率。管理者在沟通时要结合实际情况对沟通渠道进行划分，可通过搭建电子邮件、SMS、企业微信及定期开会等沟通平台来拓展双方沟通渠道，从而切实掌握员工出现问题的信息并及时纠正与应对。五、结语本文以H影视公司为例，通过对H影视公司组织管理的现状以及组织管理中存在问题的分析，认为H