【华为集团海外人力资源管理创新探究12000字（论文）】

华为集团海外人力资源管理创新研究目录中文摘要 1一、绪论 3（一）研究背景 3（二）研究意义 31.理论意义 32.实际意义 4二、华为集团在海外的人力资源管理发展概况 4（一）人才流动率高 4（二）培训体制相对完备 4（三）以价值评估为核心的绩效考核体系 5（四）以人为本的员工激励机制 5（五）深入考虑企业文化问题. 7三、华为集团在海外的人力资源管理存在的问题 7（一）国际化人才匮乏 7（二）人才培训和开发能力不足 7（三）绩效考核的不公平 9（四）缺乏有效的个人激励机制 9（五）统一的企业文化难以确定 10四、华为集团在海外的人力资源管理的影响因素 10（一）人力资源成本过高 10（二）人力资源开发与培训的成本过高 11（三）内部沟通体制出现问题 12（四）薪酬体系的缺陷 12（五）国家企业文化的差异 12五、华为集团在海外的人力资源管理问题的对策 13（一）招聘和培养人才方式多样化 13（二）建立有效的人力资源培训体系 14（三）完善绩效考核机制 14（四）采取丰富化的薪酬管理 15（五）实现海外人员本土化 15六、总结 15参考文献 17中文摘要在当今全球经济发展迅速的背景下，华为集团在全世界范围内通过获得对其有效的资源从而减少自身资源的消耗以及扩大华为在世界范围内的规模。但由于华为集团在海外拓展业务的过程中，经济的高速发展以及人才、技术的不断流通，华为集团在海外的人力资源管理也逐渐发展壮大，但这样的改变可能会给华为在国际化的进程中带来不可预料的挑战以及机会。伴随着中国企业在世界上不断获得关注和一定的影响力，华为集团在海外已经积攒了一定程度上的内外部资源，进行着在世界范围内的业务扩展，而人力资源管理是华为集团在海外的经营过程中的重要保障和竞争优势来源之一。华为集团作为我国跨国民营企业国际化的代表，其人力资源管理对于华为集团在海外获得竞争优势起到了重要的支撑作用。在国际化经营的过程中上，华为集团在逐步发展的过程中已经对人力资源管理进行了大规模的投入。另外，华为集团将人力资源管理的内容与企业国际化经营紧密联系起来，通过人力资源管理使华为集团能够顺利建立起适应国际化经营的各种环境的管理体系，以及依赖强有力的企业文化凝聚华为集团国际化经营的团队，推动华为集团在国际化经营中的各种举措的实施。本文以华为集团为例从员工招聘、人力资源开发与培训、绩效管理、员工激励机制、企业文化等五个方面，探究其在海外的的人力资源管理，以此能够给予我国跨国企业在海外的人力资源管理提供一定借鉴和参考。[关键词]：人力资源管理；国际化经营；跨国企业；企业文化一、绪论（一）研究背景在中国企业国际化的进程中，不可避免地是在国际人力资源管理上已经随着时代的进展呈现出了崭新的变化，华为集团当下面临着如何更好地应对这些变化和优化国际人力资源管理的问题。在面对新的全球化环境下，华为集团的人力资源管理不能仅局限于国内，适时需要向国际化推进，因此华为集团在国际化经营中的人力资源管理的地位和作用需要得到重视。另一方面，由于国际化的进程不断推进，包括华为集团在内的跨国企业在海外的人力资源管理由于文化差异性等因素，导致了人力资源管理变得复杂。但是这也使得当前对国际人力资源管理的研究热衷的学者日益增多，同时促使了跨国企业不断优化企业自身的管理。在强调技术领先以及人才管理的今天，跨国企业在海外的人力资源管理逐渐发展，这也造就一大批有影响力的中国企业朝着国际化进程不断前进的动力，而这些跨国公司的领导者需要具备较高的综合知识以及文化素养，特别是业务能力、对企业发展的长远眼光等方面需要全面，因为丰富的知识能够让这些领导者在海外的经营能力有所上升，进而增强跨国企业在招聘和培养人才的能力。目前，全球化经济快速发展，跨国企业的人力资源管理的快速发展已经改变了传统的人力资源管理。在挑战与机遇并存的境况下，传统通信行业中以华为、中兴、小米等为主的跨国企业在全球经济浪潮下迅速发展。在国际化竞争如此激烈之下，跨国企业如果要在国际化运营中获得竞争优势，就需要做好企业内部的人力资源管理，以及重视企业在海外的人力资源管理。跨国企业在海外的人力资源管理已经成为了企业管理的要求之一，并且成为国内外有关学者关注和研究的对象。伴随着跨国企业国际化发展，跨国企业在海外的人力资源管理越来越受到重视，企业的人力资源发展与其在国际化进程的发展是同步的。（二）研究意义1.理论意义伴随着经济全球化的不断深化，企业的国际化经营已成为其拓展业务的重要方式，然而跨国企业的生存与发展受众多因素的影响和制约。对于跨国企业来说，人力资源管理是其在国际化进程中发展必不可少的一步，所以对人力资源管理有更深更高的要求。另外一方面来说，人力资源管理也是跨国企业在国际化进程中能体现出自己的能力和水平。华为集团作为知名的跨国企业，其业务范围遍布全世界，并且在很多国家或地区有着不同凡响的号召力和吸引力。鉴于此，现阶段深入研究华为集团海外人力资源管理创新研究，对于推动华为和国内其他跨国企业的发展具有重要现实意义。本文以华为集团的海外人力资源管理为切入点，深入分析进行华为集团海外人力资源管理存在的问题，以及影响问题解决所对应的影响因素，进而探究出适合华为集团今后在海外的人力资源管理问题的对策，同时可以提供关于从中国走出去的企业优化在海外的人力资源管理的参考和借鉴。2.实际意义研究和分析华为集团的人力资源对华为集团在国际化进程具有重大意义，关系到华为集团在海外的人力资源管理是否与国际化经营相契合进而优化企业的管理，关系到能否帮助华为集团在海外的发展中获取竞争优势，以及通过华为集团的人力资源管理的优化从而推进华为集团在海外的战略目标。首先，为华为集团在海外的人力资源管理提供新的思路和手段；其次，为华为集团调整海外的人力资源管理、开拓海外市场中遇到的人力资源管理的应对提供决策参考；最后，给国内其他跨国企业在开拓海外市场的人力资源管理更多的参考。二、华为集团在海外的人力资源管理发展概况（一）人才流动率高近年来，华为集团已经在全世界的业务范围里通过引进计算机、管理、财务等方面的人才，并且通过一定的培训、绩效考核以及人才激励等方式开发人才，推进华为集团在国际化的进程。不仅如此，作为中国著名企业的华为集团积极配合政府的工作，在政府的帮助下不断引进优秀的人才以及通过这些优秀人才顺利开展华为集团在国内外的事业。华为自从在加入2010年深圳政府推行的孔雀计划后，来自海外的人才已经超过了百人。另外在2020年，华为集团投资450万黑奥，在巴西国家电子通讯学院（Inatel）的校园里成立了华为集团在海外的首家人才培养中心。（二）培训体制相对完备华为集团在海外的人力资源管理过程中，华为集团的人力资源管理的方式并不是简单的唯一标准，而是在不同的国家或者地区开展业务的时候不断学习当地优秀企业的人才管理方式，从中吸取一定的经验并因地制宜建立适合自己公司的人才管理方式。不仅如此，即使招聘的人才入职时来自高等大学或者院校，但是华为依然十分注重对员工的华为对员工的开发与培训。华为集团会根据其在海外的经营情况，将不同的国家或者地区为华为工作的员工进行专门的培训。华为集团在海外的人才培训方式主要对国内员工到海外的语言、技能等专门的入职培训、外籍工作者入职后的专业技能培训以及对管理人员的跨文化培训等方式，增加华为本国员工以及不同国家或者地区的员工提升的机会，对不同岗位、不同部门的本国国籍及外籍员工进行应对华为国际化进程中所需要的人才应该具备的技能的提升。华为集团在海外工作的员工因为个性化差异以及文化差异，华为会对这些员工进行专门的约谈了解清楚他们对于在华为工作的理想岗位会进行合理分配，这样的做法可以保持员工对华为的忠诚度也对华为追求持续发展目标更进一步，因此其对于华为在国际化的进程中的人力资源管理的培训已经相对完备了。（三）绩效管理与员工发展相契合华为集团在海外发展业务的过程中，必然要面对许多的障碍和困难。但是华为集团对于绩效管理的要求是要通过绩效管理进而更好地统筹管理华为集团在海外的本国国籍以及外籍的工作人员，使这些员工能够在华为集团的绩效管理之下得到更好的发展，以及对华为集团带来持久的效益。华为集团的绩效管理不仅仅是局限于绩效考核这一分类，而是落实到各个方面。从管理者层面，华为集团非常注重对管理者的招聘，管理者的能力以及对自己管理的员工的评价直接关系到绩效管理是否公正，并且对员工要进行双向的有效沟通。还有就是对下属的工作进行监督，如果有不符合之处及时督促其进行改正。从普通员工层面，招聘时的能力并不能决定其唯一的成绩，华为集团非常看重员工在入职之后的自身发展，通过培训、实践拓展等方式去提升华为集团的员工的发展。华为集团在海外的员工自然也要跟上国际化进程，学习新的知识加以更好开发自己。华为集团在海外发展的时候，不可避免会有外籍优秀人才的引进，这个时候华为集团会让已经熟悉华为集团的员工与这些员工进行团结协作，进而更好地对员工进行绩效管理的工作。（四）以人为本的员工激励机制第一是物质激励。在海外，华为集团不仅通过员工入职时的能力给予其合理的薪酬，还要通过看他在任职岗位的过程中的能力给予其有效的回报。近年来，由于在国际化的进程中取得一定的经验，华为集团同时积极推进在海外的薪酬体系改革，通过绩效考核等方式去给予相应的薪酬，这样既使得员工对华为集团的认可度上升，又能留住这些在不同领域的优秀员工进而推进华为集团的国际化进程。华为2019年年报显示，华为集团截止在2019年年底，其员工所持华为集团的股份已经达到了104,572人。从图1可知华为集团的虚拟股从2016年起一直呈稳步上升的趋势，华为集团在国际化发展的过程中尽管遇到很多障碍以及困难，但华为集团始终没有放弃给员工的分红以及福利。华为集团采用的员工持股计划显著提高了员工对华为工作的积极性，并且拥有对华为集团的股权，能够使得持股的员工对华为集团产生信任感，从而不仅激励了不同背景下刚入职的新员工以及稳定了对华为集团的业务相当熟悉的老员工。图1在华为员工2017-2020年所获得的虚拟股及每股分红数据来源：华为财报第二是精神激励。华为集团对员工除了必要的物质激励，同样会通过精神激励给予员工动力。定期对绩效考核优秀的人才在精神上进行一定的激励，比如员工在当月或当季表现优异，华为集团会对该部分员工进行表扬，除了会授予该员工物质方面的奖励，也会给予其证书表示对该部分员工的精神激励。除此之外，华为集团非常看重员工的可塑性，对于表现良好的员工，对这些员工会进行职位的提升。如果仅仅是靠物质激励很难以留在华为集团在海外的不同文化背景、不同个性的员工，华为集团为了使这些员工能够获得在华为集团工作的信任感以及尊重，会定期通过绩效考核等方式考核这些员工的表现，让这些表现优异的员工得到晋升，获得更高的职位，留住这些优秀的人才继续为华为集团工作。（五）深入考虑企业文化冲突虽然华为集团已经在海外拥有一定的影响力，但华为在海外的运营过程中并不是一帆风顺的，华为作为一家民营跨国企业，不仅要面对着与本地企业在业务上的竞争，而且在本地招聘的员工与华为集团外派的员工所接受的企业文化固然是不同的。截至2019年底，华为集团的全球员工总数高达19.4万人，服务在全世界超100个国家。然而具备着强势的企业文化的华为集团将自身的军事化管理带到海外，同时也将中国传统文化中的“包容”带到了海外，注重不同员工之间的企业文化纽带的建立以及员工之间的友好相处，进而能够使华为集团在国际化的进程中减少沟通成本，加强员工对华为集团的信任感。三、华为集团在海外的人力资源管理存在的问题（一）招聘适合海外发展的人才困难华为集团在海外发展的过程中，追求在海外拓展自己的业务之余需要一定能力及数量的员工在技术上的操作、管理以及服务等方面为华为集团解决在海外发展的障碍以及困难。不仅仅是技术人员和管理人员，华为集团在走向国际的道路中更倾向于寻找国际化的技术人员和管理人员，因为在与其他国家的业务范围内华为集团可以直接通过这些优秀的人才顺利开展自己的业务。如果在华为集团选聘人才方面，即使是拥有一定专业能力的人才，但是欠缺文化适应以及语言能力等国际化人才应该具备的要求，就会对华为集团在海外发展增添了新的障碍。对于华为集团的外派人才，华为集团需要经过层层选拔，但既具有专业能力又迎合华为集团对海外人才的需要的员工是非常困难的，甚至在第三国直接选聘的员工也很难符合华为集团的要求，因为这些员工大部分来自于外籍员工，外籍员工对于薪酬以及岗位的要求以及华为对于他们的人才要求是需要进行双向选择的。即使招聘了适合华为集团海外海外发展的外籍员工，但是其文化适应能力以及语言能力等方面也有待考量。（二）人才培训和开发能力不足华为集团虽然在海外发展的过程中已经取得一定的进展，并且已经招聘了许多优质性的研发人员和管理人员。除了招聘优质人才所需的成本以外，为了使华为的人才持续为华为在海外的业务创造价值，华为集团的员工不能仅停留在入职时的能力水平，而是用通过适当的培训进行文化输入以及业务能力的提升。但是对于不同背景的员工难以区分不同的培训方式，如果要细致到不同背景下的不同个体的培训方式，更是一种困难的事情，通过简单的线上学习资源不能足以激发其他国家背景下的员工更能为华为集团所用。从图2可以看出，华为集团在近4年中一直扩大研发费用，但是在销售和管理费用率却逐年下降。另外可能受疫情等方面的影响，华为集团可能更多对员工偏向使用线上学习资源，在实际中很少有足够的时间进行专门的线下培训。由图3可以看出，华为集团对员工的培训占比最多的是微课，但直播课占比非常低。这就侧面反映出华为集团对于员工的培训更多的只是一味灌输员工理论知识，这对于不同文化背景下的员工难以进行更加到位更加合适的培训和开发。图2华为集团2017-2020年期间费用各项占比数据来源：华为年报图3华为集团线上学习资源各分项占比数据来源：华为2019年可持续发展报告（三）绩效管理的不恰当华为集团虽然在海外已经慢慢拥有独具品牌特色的产品以及稳定的销售渠道，但是在华为的内部人力资源的管理仍然有缺陷，其中绩效管理的不恰当使得华为集团在海外的人力资源管理难以得到更好的提升。在国内，华为集团的员工大部分是国内的员工，华为集团也在不断学习优秀企业的绩效管理，比如华为集团在绩效管理上通过学习IBM顾问的考评工具，并通过华为集团对国内的员工的掌握不断升级并形成了独具华为集团特色的考评工具，因此对国内的华为集团的员工运用不断升级的考评工具是已经到了一定成熟的地步。但是，华为在海外发展的过程中，由于招聘的员工肯定不单局限于从国内本部外派的员工，还包括在第三国招聘的员工等，尤其是欧美国家的员工与亚洲的员工对于华为集团军事化的管理态度是不同的，欧美国家的员工在其成长环境以及教学教育中灌输的理念，更倾向于自由发挥自己的想法以及表达自己的意见。甚至有些外籍员工如果对华为集团的绩效管理不予认可，他们不会支持以及投入其中，这又与华为集团通过对员工的绩效管理进而提升他们能力的要求有所背离。（四）缺乏有效的个人激励机制华为集团现阶段在国际化的道路上遇到了许多的障碍和困难，没有专业国际化人才去帮助华为集团或者为华为集团工作，华为集团将会停滞不前影响自身在海外的发展。华为集团在员工的激励方式上除了传统的股权激励外，华为集团在对外籍员工激励方式不仅局限于股权激励，而是采取了新型的奖励期权计划。这种计划不像华为集团之前的股权激励，而是采取了现金激励。这种激励计划可以提升海外员工工作的积极性，以及体现出员工在个人或者团队中的贡献力。但随着奖励期权计划慢慢推进，这种激励在长期下会暴露更多的问题，由于提升了奖励期权计划的收益，从而使得华为集团历年推广的虚拟股的占比在随着计划的推进逐渐下降。因此在计划的推行之下，由于不断纠正华为集团之前的股权激励计划而导致华为集团太强化历史性的贡献进而使其变得不合理。另外，华为集团的分红不仅是满足单一的条件，而是要同时满足其他错综复杂的条件。从图4可以看出华为在实行TUP后，其分红收益率是不稳定的。华为集团针对外籍员工推行新的个人激励机制这一出发点非常正确，但是他忽略了对于来自不同背景下的个性化的外籍员工应当要如何对他们进行分红，而是推行一个在前期有效的计划而无法在中后期使员工对华为集团的贡献力有所提升，更无法契合真正了解外籍员工的个性化需求进而提升外籍员工的能力。图4华为2017-2019年TUP增值和分红收益率数据来源：HR赋能工坊（五）统一的企业文化难以确定华为集团非常重视其员工在入职之后个人能力的提升，因此华为集团会根据集团内部对员工的需要以及员工自己的意愿进行专门的培训，但不可避免的是如果华为集团想要在海外拓展自己更大的业务，对员工的要求也会随之提高，需要能够适应华为集团的企业文化的员工。对在华为集团海外工作的员工来说，无论是从华为集团本部派遣过去的优秀的员工亦或是华为集团从第三国选聘的优秀人才，特别是外籍员工，他们已经在本地市场上有一定的阅历以及经验，已经熟悉了另外一套企业文化。这个时候，华为集团将这些员工引入，主要是看重这些员工的能力，但很难从第一面就能清楚了解他们是否能够完全适应华为集团的企业文化，这也对这些员工的培训成本增加。对于个性化的外籍员工，华为集团也很难用统一的企业文化去规范这些员工，从而在语言以及文化上会有所冲突，给华为集团在国际化进程中带来一定影响。四、影响华为集团在海外的人力资源管理问题的因素（一）人力资源成本过高对于华为集团而言，选聘以及栽培一个能够适应华为集团在海外拓展业务所需要的员工并不是一件简单的事情。因为华为集团不是简单派遣一个业务能力非常强的技术人员或者管理层人员，而是要派遣一个具备国际化视野以及能够迅速进入华为集团的海外业务的员工，这些员工必须具备基本的业务能力、语言能力以及对陌生环境的适应能力。这个时候对员工的要求就会非常高，在培训成本上就要花费很多金钱，不仅限于时间以及精力。这也进而导致华为集团要从第三国或者本国外籍人员中选聘适应华为在海外的业务的国际化人才，然而这些优秀的人才也并不会屈身自己在薪酬不高的企业。他们不仅仅是需要一个能够体现他们的能力的岗位，而且薪酬也需要配合他们的价值，对于华为集团在国际化的进程来说，这无疑加重了其人力资源成本。（二）开发与培训的成本过高首先，华为集团在海外员工因为背景和文化差异，他们会对华为集团的内部培训有不一样的看法，他们更想通过专门的有价值的培训，进而自己追求在华为集团能够充分展现自己的能力以及提高自己的能力，而并不会满足统一的流程式培训，这就需要华为集团不应该过多重视线上的培训，而是要连接线下对他们作出适合他们发展的专业培训。其次，华为集团在海外经营的过程中难以同时整合相关外部和内部资源，适应企业的发展需要。因此华为在高速发展的国际化进程中，需要不断借鉴优秀的国际化企业并且学习其人力资源管理。但是西方的大型跨国公司的管理经验难以具体符合华为的国际人力资源管理的很多方面，对持续推动华为集团在海外的人力资源管理的创新是一道门槛。所以在华为在海外发展业务的过程中，华为集团除了在招聘人才上要花费大量的成本，要让不同背景或不同文化下的员工真正认识、接受、使用华为集团的人力资源管理，也会增加华为对海外员工的培训成本。（三）双向沟通体制出现问题华为集团在海外的时候，由于招聘的是不同背景下的员工，不仅是从本部派遣的华为集团的优秀员工，还包括外籍的员工以及一些在海外优秀的大学或院校的毕业生。即使是在日常的沟通，在同事与同事之间的沟通以及交流都会出现一定的困难，更何况是领导层与普通员工的双向交流。部分领导层的业务能力得到了认可，但是不一定会时刻与手下的员工建立友好交流的双向沟通方式，而是更多通过员工的绩效去考核这个员工，往往忽视了有些员工的个性化需求，从而影响了这些员工的良性发展。华为集团如果仅仅是用传统的绩效管理方式去考量去海外发展的员工是远远不够的，他们也不单单满足于简单的绩效考核，良好的双向沟通方式才能将华为集团在海外的人力资源管理的效果更好展示出来。但是这时对于管理层的要求也不仅局限于其业务能力以及管理水平，还要看重其能否真正与手下的员工建立良好的沟通机制以及是否满足不同文化背景下的员工内心的真正需求。（四）薪酬管理体系的缺陷华为集团在刚进入国际市场的时候，因为更集中于展开自己在海外市场的业务以及提高自己的竞争力水平，忽视了内部的人力资源管理，以及没有找到合适的优秀的企业参考其关于薪酬管理体系的理念，因此华为集团在这一方面是有欠缺的。加上华为集团在构建适合自己在海外发展的薪酬管理体系时候，由于外派人员以及从第三国选拔出来的优秀员工各有千秋，华为集团并不能一一根据其真实想法进行合适的薪酬管理。另外，华为集团在国际化的进程中，尤其是面对来自亚洲国家与欧美国家的员工，其对薪酬管理的认识是不同的，容易出现其薪酬分配不均的现象。相对于很多西方的优秀跨国企业来说，他们更多是与时俱进寻找到适合本企业发展的具备系统性、合理性的薪酬管理体系，而华为集团对这些高层次方面的管理方式仍然会有所保留，进而会阻碍其在海外的人力资源管理的进一步创新发展。（五）不同国家的企业文化差异不同国家或地区的文化不同，因此中国与其他西方国家的企业文化也会有一定程度上的不同，比如在西方国家的很多优秀的企业，因为环境等因素，更适应在舒适自然轻松的办公环境下进行工作。对比很多跨国企业，华为集团作为在海外有名气的跨国民营企业，崇尚“狼文化”的华为领导人任正非，对于很多欧洲、北美的员工来说，过于高强度的工作很容易给他们造成一定程度上的压力。因为华为集团本身文化和其他国家的企业文化不相同，因此在海外员工身上需要加大沟通力度，建立良好的双向沟通方式是非常重要的，但是如图5所示，受疫情影响或进入的国家或地区的文化不适应等原因，从2015年到2019年这几年期间，海外员工本地化在逐年下降，这对华为集团培养统一的大众的企业文化是不利的。图52015年—2019年华为集团海外员工本地化率数据来源：华为2019年可持续发展报告五、华为集团在海外的人力资源管理问题的对策（一）招聘和培养人才方式多样化跨国企业如果在海外发展业务，其选聘管理人员通常有三种途径：从本国外派、从东道国选拔优秀人才以及从第三国选聘专门的国际化优秀人才。首先，对于华为集团的外派员工来说，这些员工已经熟悉华为内部的运作流程。并且这些员工在海外积累的经历和经验是可以让其受益匪浅的，能够给自身以及华为集团带来更多的效益。其次，华为集团可以从东道国选拔人才，这样子会减去专门培养人才能力的费用，以及使得选拔人才的过程中能够考核该人才，为华为集团在国际化进程中真正选拔出能为其所用的优秀人才。最后对于华为集团到海外拓展业务过程中，华为集团可以选择在第三国选聘专门的国际化优秀人才，为其管理好在海外的业务，虽然需要利用高额的薪酬留住这些人才，但是同样减少了其在国际化进程中的培训成本和交易成本。（二）建立有效的人力资源培训体系尤其是现在国际贸易壁垒显著加强之际，华为集团在海外经营的过程中面对着不同阻碍，这就给予了在海外工作的中国国籍及外籍的员工一定的打击，但这个时候员工除了展现出自己的专业技能之外，华为集团在国际化进程中需要建立有效的人才培训体系。首先，华为集团要不断提高不同文化背景下的员工对培训重要性的认识，合理进行人才开发与培训的计划，细分包括华为集团的企业文化培训、员工的专业知识培训、专业人员的管理技能培训等，通过不同的培训方式对华为集团在海外的员工进行专门的培训提升他们自己进而更好为华为集团所用。其次，华为集团要学会利用有效的资源，对华为集团的内部和外部人员进行更加合适的培训方式，而不应该过于依赖线上的资源，应该更多转向线下资源的学习及应用。不可否认的是华为集团的人力资源管理的培训要十分重视其他国家优质的人力资源管理的培训方式和培训模式，因为华为集团的人力资源管理需要更新和发展，因此华为要将开发和培训作为其人才培养的重要方式，为华为集团在国际化进程中发现和培养真正适合其拓展业务的优秀人才。（三）完善绩效管理建立公平、科学的绩效管理是华为在海外的人力资源管理不可或缺的一部分。虽然华为在海外进行人力资源管理的过程中，会遇到非常多的困难，不仅包括员工的聘用、培训以及在绩效管理中应当给予的激励，而且还有构建出适合华为在海外的企业文化。首先华为集团应该建立起新的绩效管理的指标，这一指标是针对华为集团在世界的业务范围内因地制宜而建立的，每个国家或地区的员工都有不一样的想法，所以华为集团要积极构建与员工的双向沟通，了解每一位员工的个性化需求，达到华为集团与员工的双赢目标。不仅如此，华为集团还要明确自己建立的绩效考核是否真正符合大部分同事的需求，而不应该用一套标准去规范自己在不同国家或地区为自己工作的员工。在建立真正适合绩效管理的华为集团在思想上、制度上都是不成熟的，这个时候可以借鉴当地的优秀的海外企业的绩效管理，学习到优秀的考评标准和建立适合的考评工具，真正达到华为集团与员工的正向发展。（四）采取丰富化的员工激励体制华为集团在海外发展的过程中，除了华为集团已经固有的激励方式外，还可以通过对员工的激励体制进行更加丰富化的探索。因为对比在海外发展中的第三国市场的公司已经有了一套成熟的薪酬体系，他们可以直接根据自己的经验去给予当地的员工适合他们的个性化要求。但是对于华为集团而言，面对着外籍员工，仅仅依赖物质激励对他们给予奖励是远远不够的。尤其是欧美国家，结合文化差异分析，霍夫斯泰德指出欧美人不是很看重权利，他们更重视个人能力。因此不能仅用在中国对于中国员工的一套标准去衡量其他国家或地区的员工，仅仅关注物质激励是不够的，应该还要对外籍员工的精神激励尤为重视。华为集团可以学习和借鉴国外著名企业的员工激励体制，除了按照第三国市场上的薪酬标准给予员工合适的薪酬，还可以对员工进行入职后能力的开发，可以通过更加专业的培训以及良好的双向沟通机制去满足追求更好发展的员工，可以让他们去学习其他领域的经验和知识，提高自己的能力更好定位自己在华为集团的位置，在绩效考核中能得到质的提高。或许可以将员工分别外派到其他国家，在其他国家中进行锻炼和学习，以及了解不同国家的管理体制及技术能力，学习以及借鉴进而展现更好的一面。（五）实现海外人员本土化华为集团在刚进入新的国家或地区时，由于华为集团对当地的劳动力市场情况是陌生的，因此华为集团在不熟悉的情况下，并不会去聘请大批的当地的优秀人才。因此，华为集团更多依赖从本国带来的优秀员工，对华为集团在海外的技术操作以及企业管理等方面去进行规划和安排。但是随着华为集团在国家化的进程稳步推进，在这时候华为集团已经对当地的劳动力市场有了一定的熟悉度，那么华为集团会转向对当地的劳动力的任用，进而在有了经验之后，华为集团选择当地的优秀人才的成本越来越低。当华为集团在海外发展过程中，其当地化程度达到一定程度，华为在成功进入第三国市场之后，其业务范围也不单单局限于第三国市场，而是逐渐向世界范围的其他国家或地区发展，因此华为集团可以通过对外籍员工进行华为集团的培训和文化适应能力的调整，从而培养出适合华为集