医疗企业以KPI为核心的绩效管理

以KPI为关键

绩效管理医疗企业以KPI为核心的绩效管理第1页第1章绩管理中十大关键问题………(1)第2章绩效管理体系介绍………………(13)第3章指标体系建立与KPI选择…(39)第1节KPI体系建立…………..……(40)第2节标杆基准法选择KPI……..……(51)第3节成功关键分析法选择KPI…..…(53)第4节策略目标分解法选择KPI…..…(59)第5节指标定义与描述……….……(74)第4章详细岗位绩效指标与考评标准确实定…………(77)第1节详细岗位绩效指标确实定…..(78)目录医疗企业以KPI为核心的绩效管理第2页第2节指标权重确实定………………(97)第3节指标标准确实定………………(100)第5章经营检讨与中高层述职……...…(105)第1节经营检讨基本模型……….…(106)第2节业绩协议与中期述职制度…………….………(114)附录某企业中高层管理者述职管理要求………….…(117)第6章绩效管理循环………………..…(119)第1节绩效计蚜…….….(121)第2节绩效辅导……..…(129)第3节绩效考评………………….….…(139)第4节绩效考评结果反馈与面谈……………….….…(144)第5节绩效考评结果利用………..…(150)附录某企业绩效管理制度………...….(153)

参考方献……………..…(161)目录医疗企业以KPI为核心的绩效管理第3页绩效管理中十大关键问题第1章医疗企业以KPI为核心的绩效管理第4页企业绩效管理中十大关键问题问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到全部员工,员工出现与企业战略目标相背离行为.问题二:企业绩效管理仅仅被视为一个珠人力资源技术,没有与人力资源系统中其它业务板块协同发挥作用.问题三:绩效管理被赋予了太多目标和含义,造成企业绩效管理关键目标不明确.问题四:绩效管理被认为是人力资源部门工作,各级管理者没有在绩效管理中负担玎应责任.问题五:组织.团体.个人之间绩效存在差异,无法实现组织绩效.团体绩效和个人绩效联动.问题六:绩效管理指标没有重点,表达不出企业对关绩关注和对员工行为引导.问题七:一考评指标无法表达对全部员工牵引.问题八:不能很好直辖市短期绩效和长久绩效之间关系,过分突出业绩而了企业经营安全.问题九:绩效管理成为奖鑫分配伎俩.问题十:绩效管理中闻员工参加,使得绩效管理单纯成为绩效考评,妨碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用发挥.医疗企业以KPI为核心的绩效管理第5页绩效管理与战略实施相脱节我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业责任人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签署责任书,到年底时候依据责任书兑现奖金.每年到了年底时候各个部门绩效目标完成情况都非常好,不过企业整体绩效却不是很好.我们对该企业目标设置和分解过程进行了研究.该企业每年年未由部门提出部门年度目标报企业审核.审核经过后就据此签署责任书.而部门晨制订绩效考评标按时,只按照本部门想法,提出是本部门能做到及当前亟须做;更多是向部门内看,,而没有有向上看,去关注企业战略和整体珠经营绩效.企业在审核部门提出目标时也没有考虑企业战略,而是针对部门工作讲座部门目标,最终造成“战略稀释”现象发生.部门努力做工作可能对于企业整体战略目标实现来说是没有价值,甚至是有负面影响.

分析:绩效管理是战略实施有效工具,战略能否落地最终表达在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标实现负担责任.战略稀释现象发生,究其原因最主要还是绩效目标分解存在问题.各部门.各职位绩效目标不是从企业战略逐层分解得到,而是依据各自工作内容提出.绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导全部吕员工趋向组织目标.问题1医疗企业以KPI为核心的绩效管理第6页绩效管理仅仅被视为一个专业技术在国内企业中,经常能够发觉企业员工对于考评态度是非常不认真.考评在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门费尽力气制订考评制度,希望经过考评工作能够区分出员工工作业绩优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,不过往往事与愿违,考评结果大家都差不多,而且考评结果好与坏对于员工个人没有任何影响.于是经常有企业寻求我们帮助,让我们辅导其制订一套科学合理考评制度,认为只要有了这个制度,考评工作就能顺利进行.而我们研究发觉,假如企业人力资源管理业务板块不健全,即使再科学考评制度也改变不了企业当前现实状况,也无法引发企业员工真正重视.

分析:绩效管理作为一个有效管理工具,必须与人力资源管理系统中其它业务板块相互配合才能发挥真正作用.单纯将绩效管理作为一个专业技术,认为掌握或提升了这项技术操作能力就能够实现绩效管理止是错误.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同组成.绩效管理必须基于任职资格制度,对员工工作绩效以及适应岗位要求能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面.只有整个系统有机协同才能对员工起到正向或者负向激励作用.问题2医疗企业以KPI为核心的绩效管理第7页绩效管理关键目标不明确在企业中我们经常会看到这么情景,每当到了季度年末时候,在人力资源部门再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考评了,每个人将自己工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间工作进行回顾和总结,主管依据员工总结和平时观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了.当然,有些企业可能会略有不一样,比如要求了几项考评指标等等.至于说考评结果怎样利用,员工绩效不佳原因是什么,怎么样帮助员工提升绩效则没有些人去关心,更谈不上经过考评实现对员工能力成长导引了.所以,这些企业人力资源工作者以及各级管理者都在做考评工作,也都会以为绩效考评有问题,不过问题窨在哪里,又找不出答案.另有一些企业则错误地认为绩效管理是治疗企业百病良药,对绩效管理赋予了太多目标和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度现象..

分析:上述情况都反应出企业对绩效管理目标存在有认识上误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考评,就是给绩效管理赋予太多含义.实际上不一样目标决定了不一样绩效管理形式,绩效管理关键目标只有两个:经过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理工具寻找企业经营短板所在并不停改进.我们只有对绩效管理目标进行明确定位,才能有放矢地设计对应评价方法和制度.才能真正了解绩效管理各个步骤误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其它不应有含义.问题3医疗企业以KPI为核心的绩效管理第8页绩效管理是全部管理者管理责任当前在许多企业中对于绩效管理认识存在着一个非常奇怪现象,首先各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提升主要性;另首先绩效管理工作在详细推选过程中总会碰到很大障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管.在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常主要,不过当人力资源部门组织业务部门进行绩效考评工作时,业力主管往往会强调业务工作主要性和复杂程度,认为绩效考评工作应该是人力资源部门事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考评时,往往也是主管位依据自己对下属印象,作出一个非常主观评价.这么评价结果必定是不可能完全反应被评价员工实际绩效,最终止果只能是使绩效考评工作碰到员工更大低触.

分析:绩效管理是在管理者与员工之间就目标制订怎样实现目标而达成共识过程,以及促使员工成功地实现目标管理方法.绩效管理既然是一个管理方法和伎俩,那么真正主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考评者和被考评者,绝不是其它部门或者其它人.人力资源部作为服务性职能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服务和指导作用.而不是绩效管理主体.我们认为作为管理者应该负担主要责任是对下属绩效及能力提升负责.管理者必须经过绩效管理这一有效管理工具,引导员工努力实现绩效目标.并为这一目标实现提供支持和指导.要意识到确保下属成功是管理者责任.问题4医疗企业以KPI为核心的绩效管理第9页组织绩效.团体绩效.个人绩效之间存在差异.当代企业在经营过程中,需要不停面对外界环境和组织内部改变,及时调整工作方向和工作方式.传统.僵化组织形式往往无法做到快速煌调整和改变,于是团体相对简单灵活组织形式和快速响应牲使得越来越多企业趋向于组建不一样团体来应对各种各样改变.不过,伴随团体绩效结果较差现象.还有企业中出现团体绩效很好,而综合在一起时发觉组织整体绩效水平是在隆低.也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间差异和脱节,组织绩效.团体绩效和个人绩效末能有机地衔接.

分析:这种司空见惯现实实现上是两个原因造成;一是因为组织.团体和个人绩效目标出现脱节造成;二是因为组织绩效.团体绩效和个人绩效三者不一样性质决定.不论组织.团体还是个人目标都应该是起源于战略,三者之间应该是层层分解和细化关系.个人绩效是由员工职业化行为所决定,也就是说,个人绩效主要考查是员工达成目标/结果方法是否到达职业行为标准,是否在按照职业化工作程序做正确事情;而团体绩效则主要是由团体合作程序所决定和形成,团体建设.跨团体跨职能合作.知识经验共享.学习型组织建立是团体高绩效决定原因;而企业文化和共同愿景则将个人.团体与组织和绩效有机契合.最终实现组织战略目标.问题5医疗企业以KPI为核心的绩效管理第10页绩效管理指标没有重点在我们进行过咨询辅导企业中,有不少企业考评指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包含在绩效考评指标体系内.有一家企业生产车间员工给我们计算了一下,从企业考评制度开始.到部门.车间.再到班组.包括到一个生产线上操作工人考评指标多达60多个,从产量.消耗.考勤.请假.直至机台卫生.开会培训等,几乎全部活动都要求了详细考评指标.员工说几乎没有些人能够把全部考评指标和考评标准搞清楚.员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是天天工作都是“如履薄冰”.员工天天想不是怎样把工作做得更加好,怎样提升本人工作绩效和工作技能.而在考虑怎样不犯规,怎么防止触到捉人工作绩效和工作技能,而是在考虑怎样不犯规,怎样防止触到捉罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许情况下是能少干一点就少干一点现象,问其原因,回答是干是越多犯错机会也越多,被扣罚可能性也就越大.与其这么,还不如少干一点,最起码能够确保不被扣罚.

分析:在实践中,很多企业都在追求指标体系全方面和完整.绩效考评指标包含了安全指标.质量指标.生产指标.设备指标.政工指标等等,不一样专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到.但实际上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工行为引向组织目标方向.所以,应该经过建立KPI体系将绩效管理与员工业绩结合在一起,引导员工行为趋向组织战略目标.太多和太复杂指标只能是增加管理难度和降低员工满意度,对员工行为是无法起到引导作用.问题6医疗企业以KPI为核心的绩效管理第11页一套考评指标无法对全部员工产生牵引作用我们在一些企业进行调研时候,往往会碰到一个奇怪现象:有些部门员工对企业绩效考评制度认可程度非常高,认为企业绩效考评制度比较适合企业实际情况,考评信度和效度也是比较高.而另外一些部门员工则对企业考评制度极为抵触,认为用企业要求制度根本就无法进行考评.人力资源部门人员也感觉非常委屈,强调没有方法平衡各个部门要求.我们经过深入了解后发觉,该企业绩效考评制度最大问题是形式单一、企业多达几十个职种,上百个岗位,每个职种.岗位工作都不一样,各有特色.而人力资源部门在设计考评制度和考评指标时候尽管也发觉了这些问题,不过依然按照固有思绪,苦苦练索一个能够适应企业全部工作岗位评价方法和指标体系.考评指标即使经过一再修改,依然无法实现让全部部门都满意,最终不得不采取折中方法,结果出现了我们前面所说这种现象.分析:现在企业中伴随知识会含量增加,工作个性化越来越显著,不一样劳动特点,绩效结果表示方式也必定是不一样.假如企业仍是抱着平均统一思想来处理人力资源工作必定是行不通.企业人力资源部门必须树立市场意识和客户意识,必须能够为企业内不一样工作性质员工提供不一样人力资源产品,包含考评指标.只有这么,才能真正适应企业内全部部门.员工要求.才能真正满足企业人力资本增值要求.问题7医疗企业以KPI为核心的绩效管理第12页怎样防止员工追求短期绩效,忽略长久绩效有很多企业在进行绩效考评时完全是以结果论英雄,考评指标主要是财务指标.主管人员关注也是财务指标完成情况,员工薪酬待遇等都是与财务指标过程中行为是否符合企业规范要求,以及这些行为给企业长久经营带来什么后果是没有些人关心.比如,我们曾经提供过服务一家企业,他们对销售人员考评非常简单,就是以完成销售量,按每单位计奖.员工为了完成企业销售指标采取了各种各样做法,但基本都是短期行为,几乎极少有些人考虑长久市场培育,给企业后续发展带来了很多问题.像美国安然企业也是因为过于追求业绩而忽略了企业安全,最终造成了安然破产.

分析:传统财务指标只能反应企业短期绩效,不能反应长久绩效;只能反应最终止果,不能反应关键过程;只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效;不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动.采取单一财力指标进行绩效评价,过于强调股东价值取向,偏重短期利益,势必会引发企业经营管理者和员工行为短期化.所以,必须在企业内按照平衡记分卡标准建立起包含财务指标.客户指标.内部运行指标和员工发展指标在内综合绩效指标体系.经过四个方面指标之间相互因果关系实现绩效考评一绩效改进以及战略实施一战略修正目标,从而将企业长久绩效和短期绩效协调在一起.问题8医疗企业以KPI为核心的绩效管理第13页绩效管理成为奖鑫分配伎俩有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时,在前期访谈中几乎全部被访谈人,包含管理者和基层员工,都提到企业考评是非常严格.而我们提出查阅企业绩效管理制度时,整个企业居没有一套完整绩效管理制度.人力资源部门提供给我们仅仅是奖金分配制度,制度中非常明确地要求了第一项工作奖励或扣罚金额或尺度,各下属部门也都对应制订了更为精细奖励或扣罚要求.每个月末,员工也没有考评表格,而是由各单位统计人员将全部相关员工奖励或扣罚金额进行汇总,然后依据员工每固定奖金基数算出员工当月奖金数.员工只有在拿到奖金以后,依据奖金额改变判断领导对自己本月工作评价.当员工本月没有被奖励或者处罚时,员工根本无法判断自己绩效终究怎样,在企业中处于什么位置,应该在哪些问题上注意改进.

分析:在很多企业中都会出现这么问题.绩效考评结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工牵引作用,这一点是毋庸置疑.不过绩效管理作为人力资源管理系统中关键步骤,绝不是奖鑫细分伎俩.绩效管理关键目标终究是什么?我们通常将企业经营过程分为价值创造.价值评价和价值分配三个阶段,绩效管理主要目标是引导员工提升绩效水平,增加创造价值.同时经过绩效考评对于员工贡献进行评价和区分,并进行价值分配.而这种分配则包含了物质激励.培训.晋升等等,绩效评价结果应用于物质激励,仅仅是绩效评价结果应用一个方面,并不是绩效管理伎俩和全部.问题9医疗企业以KPI为核心的绩效管理第14页忽略员工参加在许多企业中员工对绩效管理制度最大意见就是不了解,许多员工反应不知道企业考评是怎么进行;考评指标是怎样得出;考评结果是什么;考评结果终究有什么用处等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成,应该怎样改进等等就更无从得知了.管理者也认为考评是比较敏感.因为考评是对一个员工工作表现进行评价,假如企业有强制百分比划分.末位淘汰话,那就更麻烦了,因为势必有些人会出现不合格绩效评价结果.假如将这些评价方法.评价过程都公开话,那么就有可能造成管理者和被管理者之间直接矛盾冲突,不利于工作开展.而不公开评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中,怎样利用也是由这些管理者决定.管理者这种认识造成了绩效管理无法切实推行下去,使得绩效管理对于员工引导作用不能有效地发挥出来,绩效管理仅仅停留在了纸上,最终成为了一项额外工作.

分析:绩效管理关键作用就是员工绩效不停提升和技能不停提升.作为绩效管理主体之一,我们强调员工在绩效计划.绩效辅导以及绩效评价和反馈全程参加;强调绩效管理是一个管理方法,是指导员工和主管经过承诺,共同提升绩效管理工具.管理者必须对员工发展和提升真正负担起责任,主动引导员工参加到管理活动中,而员工这种参加要经过绩效管理活动表达出来.问题10医疗企业以KPI为核心的绩效管理第15页绩效管理体系介绍＊绩效管理体系与企业价值链关系＊以绩效为关键核价值系统五大致系＊绩效管理体系作用和定位第2章医疗企业以KPI为核心的绩效管理第16页为何在许多企业中考评成了管理者期末不得不做作业,而不能发挥出绩效考评管理作用?为何在企业中考评一直起不到对员工引导作用?诸如这类问题一直困扰着企业管理人员和人力资源工作者.要想回答和处理这些问题,使绩现效和管理真正成为管理者手中有效管理工具,而不但仅是年底时候不得不去做文字游戏,我们就必须对于绩效管理体系有一个全方面认识.1绩效管理体系与企业价值链关系在当今崇尚知识与人才知识经济时代,取得客户满意与忠诚已经成为企业取得可连续发展关键步骤(见图2-1).企业战略目标转化为以客户和市场为依据详细目标,进而成为组织未来绩效起源与动因.经营客户企业可连续发展用户满意用户忠诚为用户创造价值带来利益优异产品与服务企业可连续发展图2-1企业经营价值链企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才企业经营价值链医疗企业以KPI为核心的绩效管理第17页要研究企业绩效管理,首先应从企业整体价值链角度来思索.企业价值链管理是人力资源管理一个关键,它包含三个最基本部分;价值创造.价值证评价和价值分配(见图2-2).价值创造是研究企业价值起源,要处理是谁创造了企业价值问题.关于这一点,在不一样经济发展时期有着不一样认识.在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值.而到了知识经济时代,则认为企业家才能.知识.资本和劳动共同创造了企业价值.企业价值创造出来以后,怎样在众多价值创造要素之间进行价值客观分配成为关键问题.一套完善价值分配体系包含各种分配形式.分配结构等.但这些都必须是建立在评价准确基础上.要客观地分配价值,必须对价值创造者贡献度进行准确评价.从当代人力资源管理角度来说,说是要建立一个按照业绩.能力分配企业机制,所以必须建立一个科学评价系统.图2-1价值链管理价值创造价值评价价值分配创造价值要素定位＊谁创造了企业价值,价值创造理念整合*知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素*依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具*以素质模型为关键潜能评价体系*以任职资格标准为核心职业化行为评价体系*以战略为导向KPI为关键绩效改进体系*以提升管理者人力资源管理责任为中心绩效管理循环体系分配机制与形式*各种价值分配形式;机会.职权.工资.股权.学习等.*分权机制与分权手册*分享酬劳体系建立,两金工程(金手铐与金饭碗)*酬劳内在结构与差异*富有竞争力酬劳水平确定*关键是组织权力与经济利益分享(价值实现与价值增值)(创造力:激励)医疗企业以KPI为核心的绩效管理第18页2以绩效为关键价值评价系统五大致系对企业来讲,必须建立一套客观.公正绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为关键,必须是能够与整个人力资源管理系统相契合,而且同整个企业战略应该是结合在一起.我们认为完善绩效评价系统是由以素质模型为关键潜能评价体系.以任职资格标准为关键职业化行为评价体系.以战略为导向KPI为关键绩效考评体系.以经营栓讨及中期述职汇报为关键绩效改进体系.以提升管理者人力资源管理责任为中心绩效管理循环体系五大致系组成(见图2-3)图2-3以绩效为关键价值评价系统这五个体系并不是孤立运行,而是相互交织,协同发挥作用.企业能否产生好业绩,其决定原因是人问题.企业中不一样岗位,对人提出要求不一样.对一个人要求就在于处理岗位适应性问题,企业必须首先研究具备什么样个性.什么样潜能人,在某个特定岗位上工作更轻易产生高绩效,这就是以素质模型为关键潜能评价体系研究对象.潜能评价体系绩效管理循环体系绩效改进体系绩效考评体系职业化行为评价体系绩效文化医疗企业以KPI为核心的绩效管理第19页经过潜能评价体系处理了适当人到适当岗位问题后，还必须面正确一个问题是，这些含有企业需要关键专长员工到了特定岗位之后，怎样使员I知道自己所从事某项工作职业化特征是什么，这就需要建立一个能产生高绩效企业行为规范及标准，也就是建立一套任职资格标准体系，经过该体系规范员工行为，当员工按照企业所制订这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为关键职业化行为评价体系。"KPI为关键绩效考评体系，必须是在职业化评价体系基础上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业员工进行了分层分类，那么对于不一样层类员工就应有不一样要求，KPI不但要成为企业员工行为约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制订了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI体系。KPI体系两个作用是:一要成为员工约束机制；第二就是发挥战略导向牵引作用。KPI设计出来了，不过市场是不停改变，企业也是不停改变，在这种改变条件下，终究KPI推进得怎样，在这个过程中会发生一些什么样变动，怎样促进各个经营管理者去关心这些KPI呢?为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职汇报为关键绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和连续进行绩效改进过程。KPI完成过程是要进行指标分解，定时述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成情况、碰到主要问题、取得主要经验等进行分析。经过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题行动和办法。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持过程。第五套体系是要建立一个以提升管理者人力资源管理责任为中心绩效管理循环体系。人力资源规划是企业战略性工作，人力资源管理不不过人力资源部门事情，而是全体管理者责任。那么管理者怎样去推行人力资源管理责任呢?怎样来推行这种辅导员工、教育员工、提升员工责任呢?要靠制医疗企业以KPI为核心的绩效管理第20页3绩效管理体系整个人力资源管理系统中作用和定位基于能力人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩效管理体系.潜能评价开发体系.薪酬管理体系，培训开发体系和人力资源规划六个业务板块组成（见图2－4）。以KPI为关键绩效管理体系基于战略人力资源规划基于市场.业绩能力薪酬管理体系基于岗位适应潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类任职资格体系图2－4人力资源管理六大业务板块这六大业务板块之间不是简单线形关系,在整个管理过程中它们是相互交织,相第作用,相互协同关系。六大支持系统协同运作如图2－5所表示。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第21页任职资格体系＊划分职类.职种.职级＊确立各类各级任职（晋升）标准＊建立在任职资格基础上职位说明书人力资源规划（年度计划）＊分析未来人力资源供需关系（数量.结构.素质）＊确定人力资源补充.调整.素质提升方案潜能评价开发体系＊确定业绩与员工素质匹关系,建立素质模型。＊提出战略性改进路径确定职位标准提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整确定职业发展提供跑道,等级和晋升方法招聘管理异动管理考评管理薪酬管理培训管理晋升管理确定培训标准提供培训依据确定培训标准和方式方法外部竞争性内部公平性基于KPI业绩测评素质能力测评人力资本增值职业发展能力提升做好工作选择确保培育使用培训开发体系:＊依据人力资源战略设计培训体系＊结合职业发展制订员工培训计划薪酬管理体系＊制订价值分配基本标准和工资政策＊确定价值等级,工资结构和支付方式绩效管理体系＊确定各中心.各部门KPI＊制订考评制度（方式.方法及应用）图2－5六大业务板块动作图医疗企业以KPI为核心的绩效管理第22页在整个系统中,任职资格体系是基础,依据任职牡丹,业内全部工作岗位被划入不一样职类职种范围,不一样职种有不一样发路径。任职资格制度使得全部员工都有了多条职业发展跑道（见图2－6）,防止了千军万马争过管理独木桥现象。同时,不一样任职资格对应着不一样薪酬区间和发空间。任职资格体系领导者高级教授管理者教授监督者业务骨干基层业务主体初做者图2－6任职资格体系医疗企业以KPI为核心的绩效管理第23页绩效管理体系在整个系统中负担了中枢和关键作用,如图2－7所表示。战略决定着企业组织结构,业务流程以及人力资源规划配置,作为基础步骤潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置基础上对员工发通道和职业生涯进行设计。详细地讲,潜能评价体系更关注是员工是否适合做某一职种工作,发展潜力怎样。而任职资格体系则关注是员工能不能,是不是胜任,是否具备详细某一职位所需技能,知识,经验等。任职资格体系对于确定职位任职者提出了行为标准和能力标准,从能力和行为两方面对职闰任职者进行要求。其中行为标准是从流程角度对任职者关键行为进行规范,从而产生了员工绩效行为依据和标准,绩效管理制度据此对员工价值创造活动进行评价,判断其是否符合所任资格要求,或者对其绩效进行整体评从。激励制度则依据评从果对创造价值进行分配,依据与任职资格符合程序对员工进行奖惩,并产生培训需求,引导员工能力得以不停提升。不过,在企业现实庆用中,绩效管理体系定位往往存在问题。在大多数企业,尤其是一些国有企业中,绩效考评非常明确,只是为了分配而进行。考评制度甚至等同于奖金分配制度,制度上非常明确地要求了某项工作未完成扣多少钱等处罚性办法,使员工注意力都集中在怎样防止犯“规“被罚,而不是怎样努力提升工作绩效上,更严重是在一些企业甚至出现员工尽可能少做事现象,因为做得多犯“规“几率就大,也就意味着被罚几率大。绩效管理制度作整个人力资源管理系统中枢和关键,要想发挥出其应有作用,就必须重新定位,当绩效管理制度定位为分配制度时,必定出现上述情形,也就更谈不上对员工能力提升引导了,所以,绩效管理制度首先应同分配制度相分离,建立以任职资格为基础,变单项奖为基于KPI全方面绩效评价体系,再通守薪酬制度,岗位轮换制度,培训教育制度,资格晋升制度等体同对员工激励。变负向激励为正向引导,不停是升员工能力和工作绩效水平。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第24页以KPI为关键绩效管理体系基于战略人力资源规划基于市场．业绩能力薪酬管理体系基于岗位适应潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类任职资格体系图2－7绩效管理体系战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系潜能评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励步骤基于绩效改进培训需求发入薪酬依据产生绩效行为依据产生绩效潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础步骤基础医疗企业以KPI为核心的绩效管理第25页4绩效管理关键思想在于不停提升组织和员工绩效绩效管理第一要求就是不停提升组织和员工绩效。完整绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊疗，绩效评价，绩效反馈几部分组成，并成一个闭循环过程（见图2－8）。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即经过计划.实施.辅导.检验，酬劳来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不停提升绩效改进循环，经过员和主管共同参加，通守绩效辅导，检验等几个步骤实现员工技能不停提升和绩效不停提升。辅导辅导计划实施酬劳改进检验绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效改进循环绩效管理循环计划酬劳检验辅导实施目标辅导图2－8绩效管理循环医疗企业以KPI为核心的绩效管理第26页5绩效管理是一个连续沟通过程绩效管理是管理者和员工双方就目标及怎样到达目标而达成共识,并帮助员工成功到达目标管理方法。绩效管理不是简单任务管理,也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价仅仅是绩效管理中一个部分,它尤其强调沟通,辅导及员工能力提升,而且沟通应该是贯通一直,在不一样阶段沟通重点也有所区分（见表2－1）。表2－1全过程沟通计划员工主管辅导员工主管检验员工主管酬劳员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求援反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈勉励在计划阶段,主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致,并确定绩效评价标准。在辅导阶段,员工就完成绩效目标过程中碰到问题和障碍向主管求援,作为主管有义务对员碰到问题提供技能上指导或帮助员工处理外部资资源等障碍。同时,在这一阶段员工还应依据条件改变,经过与主管沟通达成一致后,提出计划变更,并确定新评价标准。检验阶段,实际上是主管收医疗企业以KPI为核心的绩效管理第27页集评价数据和及时纠偏过程,员工有责任向主管汇报工作进展,主管则应对员工在完成目标过程中出现问题进行及时纠偏,防止问题累积和扩大。在酬劳阶段,主管首先应该明确员工有权利得到关于自己工作正确评价。这种评价对于员工来说就是一个酬劳。而主管在向员工反馈时,应将这种沟通视为双方共同处理问题一个机会,经过沟通员工应找出工作中不足,并明确下一阶段努力方向（见图2－9）。战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价酬劳改时方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈对于主管来说:＊经过沟通帮助下属提升能力；＊及时有效沟通有利于主管全方面了解被考评员工工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供对应辅导及资源；医疗企业以KPI为核心的绩效管理第28页＊及时有效沟通有利于主管客观公正地评价下属工作绩效；＊有效沟通有利于提升考一核工作有效性，提升员工对绩效考评及与绩效考评亲密相关激励机制满意度。对于员工来说:＊及时有效沟通有利于发觉自己上一阶段工作中不足绩效改进点；＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同处理问题工参加工作管理一个形式；＊经过及时有效沟通让员工对自己工作绩效得到及时绩效反馈，是下一步绩效改进工作起点。6一套完善绩效管理机制应该是能够针对不一样对象采取个性化绩效管理方式企业对员工管理方式是由对于员工认识决定。在传统经济体制下，企业对全部员工采取都是一样评价方法，依据是按劳动付出进行分配思想。进入知识经济时代后，伴随工作中知识含量提升和知识型劳动者增加，工作形式也逐步趋向多样化。知识性劳动特殊工作方式、知识型员工工作过程难以直接监控、知识劳动结果难以衡量等特征都使得价值评价体系建立变得复杂而不确定。企业必须以新思维来对待员工，要以营销视角来开发组织中人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也成为一个营销工作，即企业是站在员工需求角度，经过提供令用户满意人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要人才。所以，企业绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化工作形式，应该能够针对不一样工作性质员工提供不一样绩效管理形式，。通常情况下，和君创业提议客户依据员工在企业中负担责任不一样，或者工作性质对员工进行区分对待，设计分层分类绩效管理体系。首先要从任医疗企业以KPI为核心的绩效管理第29页职者所需要知识．技能要求，以及从工作责任相同性角度进行职类职种划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对企业影响大小相对水平，在职位体系网状结构中找到对应位置，从而有针对性地建立分层分类绩效管理体系。如图2－10所表示。方法一:按照员工在企业中负担责任不一样，划分为3－4个层次，建立适应不一样层次绩效管理体系，如表2－2所表示。大差异性小低相同性高任职要求完成职责范围内工作所需具备条件:1．知识与经验2．技能…应负职责反应工作需实现结果:1．对业务责任2．对下属责任职层划分医疗企业以KPI为核心的绩效管理第30页表2－2职层划分范例职层划分标准高层＊依据环境改变，把握企业经营方向，主持制订企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新等）。＊培养后备继任者以及中坚人才中层＊参加企业或某一专业领域规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统高度和角度建立所在业务系统业务标准及作业规范；监督，判断和指导下属或下级业务工作，落实企业和部门目标，不停研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提升所在部门及业务系统进行效率。＊指导下属或下级职业生涯设计，培养下属或下级关键专长与技能。基层＊在各自岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。＊在生产一线流程岗位上，对确保生产设备高效运转负担直接责任；对产量．质量．生产成本及完成任务及时性负担直接责任；对生产各步骤服务质量与及时性负担直接责任。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第31页表2－3依据职层建立绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成KPI考评KPI考评述职汇报一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现KPI考评KPI考评述职汇报六个月中基层员工KPI考评及基于KPI落实关键行为考评KPI考评行为考评季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现关键行为每日评价KPI考评行为考评每日统计月度考评依据职层划分,我们能够设定不一样绩效评价方式,如表2－3所表示。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第32页管理类表2－11职类划分范例方法二:依据工作性质不一样设计不一样绩产管理方式。首先，依据工作性质不一样，将企业内部全部职位划分为不一样职类，如图2－11所表示职类划分要素1对企业经营与管理系统高效运行和各项经营管理决议正确性负担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中选进性负担直接责任作业类3对产品产量.质量和生产成本负担直接责任市场类4对企业产品品牌及市场拥有率负担直接责任专业类5对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务质量负担直接责任医疗企业以KPI为核心的绩效管理第33页表2－4依据职类划分建立绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期负担管理责任各级管理者基于经营效益达成KPI考评业绩目标评价六个月或年度业务或研发普通工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进业绩目标评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价负担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度然后,经过对每个职类工作特点进行分析,将工作特点相同,能够采取同种绩效评价方式职种合并,建立绩效评价体,如表2－4所表示。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第34页7绩效管理不但仅是结果评价，更强调过程管理当前企业中存在主要问题是将绩效管理简单了解为绩效考评。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末填写那几张表格。但实际上，绩效考评绝不等于绩效管理，绩效考评只是绩效管理循环中一个步骤。绩效管理是一个循环过程（见图2－12），在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更要经过目标，辅导.评价.反馈等步骤，重视达成结果过程。企业必须建立一个以提升管理者人力资源为管理现任绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门事情，而是全体管理者责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者一线经理人力资源管理责任，一线经理要负担起对人管理责任（见图2－13）。图2－12绩效管理循环过程战略目标绩效指标与目标计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励医疗企业以KPI为核心的绩效管理第35页确定绩效计划绩效辅导数据搜集绩效诊疗绩效反馈再计划plandocheckactionreplan明确绩效考评目标考评者和上级主管双方在总结上期绩效前提下,结合当期工作重点,以KPI体系为指导,经过充分沟通,共同确定和确认本季度工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART标准）设置监控点,信息搜集及反馈渠道计划实施过程是考评者与被考评者共同实现目标过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况,就工作问题求援于主管进行评价,确定改进目标考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果,找出差距,明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考评及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段图2－13绩效管理三阶段医疗企业以KPI为核心的绩效管理第36页8完整绩效管理系统应该由两大部分组成,即二级KPI确定阶段和绩效循环阶段完整绩效管理系统应该是由两大部分组成,即二级KPI确定阶段和个人绩效循环阶段（见图2－14）图2－14绩效管理基本框架集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标个人考评指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈医疗企业以KPI为核心的绩效管理第37页在二级KPI确定阶段，企业首先应该依据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业年度经营重点，从企业KPI库中选择对应指标进行监控。部门在明确企业战略和经营重点指导下，对部门经营情况进行检点，制订部门对应策略目标，并从KPI库中选择重点监控指标，形成二级KPI(部门目标)。，部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。普通我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。经过这三个阶段作用，使得绩效管理最终成为一个闭循环，实现员工和组织绩效不停提升。9高层管理强调各级管理者参加和管理责任，明确绩效管理是各级管理者主要责任和工作。绩效管理是确保战略实施有效管理工具，从这个意义上讲企业全部管理者都应该负担绩效管理责任。绩效管理成为全部管理者主要管理工作，不过不一样层次和不一样职能管理者在绩效管理中责任是有所区分。高层管理者在绩效管理不一样阶段负担责任也是不一样(见图2—15)，主要责任包含:●明确使命追求；●确定企业战略规划；●组织开发和设计战略成功关键要素(CSP)和财务评价标准；●组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；●组织制订企业一级KPI体系；●定时重点关注企业一级KPI变动情况，发觉问题及时组织评定；●定时召开经营检讨会，对阶段性经营管理情况进行检讨，制订对策●指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考评指标权重；●部门签署业绩协议或目标责任书；●组织开展中高层管理人员中期述职。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第38页战略规则绩效考评绩效监控考评结果用于分配和激励经营管理目标与计划＊明确使命追求＊设定战略目标＊指导战略规划制订＊审批战略规划＊督导战略规划落实＊制订年度经营方针.目标＊制订企业年度计划＊主持企业年度计划会议＊主持经营检讨会，确定改进计划与布署改进行动＊明确考评结果与浮开工资挂钩系数＊明确考评结果与晋升级数关系＊明确考评结果与奖金福利分配等关系＊明确考评结果与干部调配关系＊主持经营检讨会和中期述职会,评定与考评中高层业绩,明确考评结果百分比关系＊审批考评制度＊与下属企业或部门签署业绩协议＊依靠绩效汇报,关注绩效变动状况,动态协调工作关系＊及时提供关键资源和重点支持图2－15高层管理者在绩效管理中责任医疗企业以KPI为核心的绩效管理第39页中层管理者主要作用是分解部门负担组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者负担责任主要包含:＊依据企业公布战略规蚜及一级KPI体系，明确本部门年度及季度策略目标和经营管理重点；＊设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；＊依据审核经过二级KPI与企业签署业绩协议或目标责任书；＊部门绩效执行计划设计和职位KPI设计；＊参加企业中层中期述职；＊组织部门绩效考评；＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不一样职能部门在企业绩效管理系统中责任也是不一样，只有对这些部门责任进行清楚定位，才能真正使各部门都参加绩效管理中来（见图2－16）战略规则绩效考评绩效监控考评结果用于分配和激励经营管理目标与计划企业战略发展部门分管人力资源部门分管企业管理及财务部门分管图2－16不一样职能部门在绩效管理中责任定位医疗企业以KPI为核心的绩效管理第40页指标体系建立与KPI选择＊KPI体系建立＊标杆基准法选择KPI＊成功关键分析法选择KPI＊策略目标分解法选择KPI＊指标定义与描述第3章医疗企业以KPI为核心的绩效管理第41页第1节KPI体系建立KPI(keyperformanceindicators),汉字含义为关键业绩指标,是指企业宏观战略目标决议经过层层分解产生可操作性战术目标,是宏观战略决议执行效果监测指针。通常情况下,KPI用来反应策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果关键指标,其目标是建立一个机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不停增强企业关键竞争力和连续地取得高效益。使考评体系不但成为激励约束伎俩,更成为战略实施工具。1KPI库与KPI体系区分企业在经营过程中,伴随市场环境和企业内部情况改变,经营者、管理者在不一样时期会设定不一样战略目标,管理者在不一样时期关重视点也会有所区分,这种改变必须经过绩效指标改变和调整来引导员工将注意力集中于企业当期经营重点。我们将企业在不一样时期关注KPI体系称为战略导向KPI体系,而将企业不一样时期全部KPI体系集合称为KPI库。企业必须建立动态开放KPI库,经过不停完善和积累,形成企业资源库,依据战略调整从指标库直接选取适当KPI进行考评和评价。2建立战略导向企业KPI体系意义＊使KPI体系不但成为企业员工行为约束机制,同时发挥战略导向牵引作用。＊经过员工个人行为目标与企业战略相契合,使KPI体系有效地阐释与传输企业战略,成为企业战略实施工具。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第42页＊是对传统绩效考评理念(以控制关键）创新。战略导向KPI体系在评价.监督员工行为同时，强调战略在绩效考评过程中关键作用。战略导向KPI体系与普通绩效考评体系区分如表3－1所表示。表3—1战略导向KPI体系与普通绩效考评体系区分战略导向KPI体系普通绩效考评体系假设前提＊假定人们会采取一切必要行动以抵达事先确定目标＊假定人们不会主动采取行动以实现目标＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标＊假定制订与实施战略与普通员工无关考评目标＊以战略为中心，指标体系设计与利用都是为战略服务＊以控制为中心，指标体系设计与利用起源于控制意图，也是为更有效地控制个人行为服务指标产生＊在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生＊通常是自下而上依据个人以往绩效与目标产生指标起源＊起源于组织战略目标与竞争需要＊起源于特定程序，即对过去行为与绩效修正指标组成及作用＊经过财务与非财务指标相结合，表示关注短期效益，兼顾长久发展标准；指标本身不但传达了结果，也传递了产生结果过程＊以财务指标为主，非财务指标为辅，重视对过去绩效评价(what)，且指导绩效改进出发点是过去绩效存在问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略关系＊与KPI值、权重相搭配，有利于推进组织战略实施与组织战略相关程度不高，但与个人绩效好坏亲密相关医疗企业以KPI为核心的绩效管理第43页3怎样建立KPI体系?要建立企业KPI体系，必须首先明确所建立KPI体系导向是什么，也就是我们必须首先回答以下问题：＊企业战略是什么?＊成功关键原因是什么7＊什么是关键绩效?＊怎样处理好绩效考评基本矛盾?怎样协调扩张与控制，收益增加与潜力增加突出重点与均衡发展，定量考评与定性评价之间关系?＊是考评结果还是考评过程?＊应该建立一个什么样运行机制?＊回答了上述问题以后，就要开始KPI分解。建立KPI体系普通有两条根本：按组织结构分解，目标一伎俩方法；按主要流程分解，目标一责任方法见图（3－1）。经营流程分解组织结构分解指标体系目标一伎俩目标－责任图3－1建立KPI体系根本医疗企业以KPI为核心的绩效管理第44页基于建立KPI体系两条根本，我们通常有三种方式来建立企业KPI体系:依据部门负担责任不一样建立KPI体系；依据职类职种工作性质不一样建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方式。依据部门负担责任不一样建立KPI体系（见图3－2）图3－2组织目标分解组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门负担责任不一样建立KPI体系方式,主要强调部门从本身负担责任角度,对企业目标进行分解,进而形成评价指标,这种方式优势在于突出了部门参加,不过有可能造成战略稀释现象发生,指标可能更多是对于部门管理责任表达,而了对于流程责任表达。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第45页依据部门负担责任不一样建立KPI体系示比如表3－2所表示。表3－2依据部门负担责任不一样建立KPI体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增加率，市场拥有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品数量，在竞争对手前推出新产品销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供给商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率医疗企业以KPI为核心的绩效管理第46页依据职类职种工作性质不一样建立KPI体系（见图3－3）图3－3依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种由图3－3中能够看出,基于职类职种划分建立KPI体系,突出了对组织详细策略目标响应。各专业职种按照组织制订每一项目标,提出专业响应办法。不过,这种设置指标方式增加了部门管理难度,有可能出现忽略部门管理责任现象。而且依据职种工作性质确定KPI体系更多是结果性指标,缺乏驱动性指标对过程描述。依据职类职种不一样工作性质建立KPI体系示比如表3－3所表示。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第47页表3－3依据职类职种建立KPI体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产计划，管理，使用与评定工作，对企业财经系统安全与效益负担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率……人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提升员工整体素质，对人力资源管理与开发系统有效运行负担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，关键人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业产品与服务品牌认知度，忠诚度，美誉度负担责任市场拥有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率………营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品市场拥有率与覆盖面负担责任销售目标达成率，销售增加率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率……采购保障原辅料有效供给，对原辅料质量以及供给及时有效负担责任采购任务达成率，，采购价格指数，供给商一次交货合格率……技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产步骤高效支宪负担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数……研发从事产品及相关技术等研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中优势地位负担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率医疗企业以KPI为核心的绩效管理第48页依据平衡记分卡建立KPI体系平衡记分卡关键思想是经过财务,客户,内部经营过程,学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考评一绩效改进以及战略实施一战略修正目标。首先经过财务指标保持对组织短期业绩关注；另首先经过员工学习,信息技术利用与产品,服务创新提升客户满意度,共同驱动组织未来财务绩效,展示组织战轨迹（见图3－4）图3－4平衡记分卡关键思想财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者?财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者?财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者?财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者?愿景与战略依据平衡记分卡建立企业KPI体系兼顾了对结果和过程关注,不过基于战略分解产生全方面KPI体系还要同本年度指标精细筛选相结合。战略分解产生是全方面体系,某一年度指标详细采取必须经过经营检讨来确定,这是我们下一节介绍重点医疗企业以KPI为核心的绩效管理第49页依据平衡记分卡建立KPI体系示比如表3－4所表示表3－4依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益情况销售增加率，市场拥有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运行情况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力情况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力情况销售营业增加率．资本积累率，总资产增加率，固定资产成新率，三年利润平均增加率，三年资本增加率客户指标价格情况价格波动比率服务情况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌情况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场拥有率内部运行指标质量情况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本情况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率情况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，关键人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品贮备度，产品产品创新程度医疗企业以KPI为核心的绩效管理第50页KPI体系建立以后，我们会发觉指标非常多，得出一套指标涵盖范围也比较广，假如直接以这些指标进行监控话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等注意。所以，我们需要对KPI进行深入分析和选择，以确定企业当期需要重点关注关键业绩指标。通惯用三种方式来选择KPI:一个是外部导向法，即标杆基准法，经过选择业界最正确企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即经过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控(见图3—5)；第三种是采取平衡记分卡思想策略目标分解法，即经过建立包含财务指标与非财务指标综合指标体系对企业绩效水平进行监控(见图3—6)。图3－5成功关键分析法提升客户满意关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3KPI指标X关键成功要素4医疗企业以KPI为核心的绩效管理第51页战略目标经营重点财务策略运行策略客户策略员工管理策略图3－6策略目标分解法医疗企业以KPI为核心的绩效管理第52页第2节标杆基准法选择KPI标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业绩效形成原因,在此基础上建立本企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。标杆基准法成功关键在于寻找业界最正确业绩标准作为参考基准数据(如,客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等)。确定最优绩效标准后,企业需以最优业绩标准为牵引,确定企业成功关键领域,经过各部门及员工连续不停学习与绩效改进,缩小与最优基准之间差距(见图3—7)。图3－7标杆基准法示例指标XA企业B企业C企业基准企业本企业差异医疗企业以KPI为核心的绩效管理第53页1标杆基准分类标杆基准能够有不一样选择标准，通常有两种分类方式:按照特征划分或按照参考对象划分。按照特征能够分为三类:＊战略与战术标杆系统(总体战略标准能标准、最正确实践标准等)；＊管理职能标杆系统(市场营销、人力资源、生产作业等)；＊跨职能标杆系统(客户标准、成本标准等)。按照标杆参考对象分为三类:＊个体行为标杆＊流程标杆；＊系统标杆。2标杆基准法选择指标基本程序＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出企业运行瓶颈；＊选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架；＊深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源(包含个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功关键要领；＊将标杆企业业绩与本企业业绩进行比较与分析，找出存在差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业、能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩指标。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第54页第3节成功关键分析法选择KPI成功关键关键点分析，就是要寻找一个企业成功关键关键点是什么，并对企业成功关键关键点进行重点监控。经过寻找企业成功关键，层层分解从而选择考评KPI。基本思想是经过分析企业取得成功或取得市场领先地位关键原因，提炼出造成成功关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考评与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。经过成功关键分析法选择KPI，分为三个步骤:＊经过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要取得优异业绩所必需条件和要实现目标。寻找企业成功关键，基本上要包括三方面问题:第一，这个企业为何成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业连续成功，哪些要素已经成为一个企业连续成功障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，依据企业战略规划，未来追求目标是什么，未来成功关键终究是什么。＊深入分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一个“描述性”工作要求，是对维度目标细化。＊确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反应其特征指标，但依据KPI考评方法要求和便于考评人员实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。指标筛选标准是:有效性，该项指标能够客观、最为集中地反应要素要求；量化性，尽可能使用定量化衡量指标，防止凭感觉、主观判断来影响考评结果公正、公平；易测算性，考评测算数据资料能够比较轻易取得，而且计算过程尽可能简单。医疗企业以KPI为核心的绩效管理第55页某旅游企业对其下属各分企业进行考评。步骤1KPI维度分析在选择分企业KPI时候，我们首先利用鱼骨图对企业关键成功要素进行了分析。关键成功要素是确保企业组织目标实现主要保障，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力关键步骤，必须给予格外重视，也就是企业关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高水平。经过我们与该旅游企业管理层重复讨论，最终确定了该企业作为旅游企业关键成功要素一共有四项:第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增加；第四项组织建设(见图3—8)。案例分析提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增加图3－8某旅游企业分企业成功关键分析医疗企业以KPI为核心的绩效管理第56页步骤2KPI要素解析KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了深入解析。这种解析过程主要是处理以下几个问题：（1）每个维度内容是什么?（2）怎样确保这些维度目标能够实现?（3）每个维度目标实现关键办法和伎俩是什么?（4）维度目标实现标准是什么?我们对该四个KPI维度进行了深入解析（见图3－9）图3－9某旅游企业KPI要素解析图市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增加应收帐款费用控制纯利润组织建设人员纪律文化客户服务客户满意客户资源管理医疗企业以KPI为核心的绩效管理第57页步骤3选择KPI要素深入细化，就是KPI设计和选择了。对指标选择有三个要求:第一是有效性，就是要求所设计指标能够客观地，最为集中地反应要素要求；第二是可量化，所设计指标应该尽可能能够量化，能够评价出来，尽可能防止凭主观判断影响；第三是易测量，怎样来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考评，测算数据资料能够比较轻易取得，而且计算过程尽可能简单轻易指标来进行衡衡量。关于这一点，我们仅以市场依靠维度分解为例进行说明（见图3－10）图3－10某旅游企业KPI选择示例市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增加市场宣传有效性医疗企业以KPI为核心的绩效管理第58页步骤4汇总形成某旅游企业分企业一级KPI表（见表3－5）表3－5某旅游企业分企业一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增加率品牌影响能力市场宣传有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增加应收帐款回款速度．期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总企业政策执行情况文化员工综合满意指数医疗企业以KPI为核心的绩效管理第59页步骤5二级KPI建立在成功关键分析法中,二级KPI建立方法和一级KPI建立方法是基本雷同,只是分析对象有所区分。我们仍以某旅游企业计划高度部门为例进行说明,如图3－11和图3－12所表示。图3－11