现代管理心理学自考笔记

/管理心理学《无价之“薪”》代码北京大学出版社孟慧李永鑫著研究组织中的人的行为第一章 管理心理学管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。《科学管理原理》 管理学的诞生《心理学与工业效率》 工业心理学的诞生《管理心理学》 管理心理学的诞生管理心理学是什么？劳动者角度:帮助了解劳动的意义：报酬、钱；个人满足、自信、成就感；学习的机会、社会经验、建立人际关系、尊重认可；提高健康水平、解决工作压力等。管理着角度:管理活动是以人为中心，帮助了解组织中人的心理和行为规律；有效选拔和激励员工，改善组织效率；提高员工满意度，增加其对组织归属感，减少人员流失、缺勤、事故等。管理心理学家角度:需要大量专业知识和技能，通常拥有管理心理学’；承担工作包括：心理测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业发展、雇员支持系统的开发和管理等。管理心理学研究领域、方法主要研究领域组织中人的行为（第二章）组织中的个体心理与行为（第三、四章）领导与沟通（第五、六章）组织环境营造（第七、八、九章）跨文化组织（第十章）研究方法学习研究方法目的在于了解其科学本质（要求、局限性……），从而帮助进行更有效的决策；选择何种方法取决于研究问题的性质。实验法:在控制情境中，系统地操作实验变量，观察因变量的该表受何种影响；分现场实验、实验室实验种，各有优劣；“控制”的关键性，实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响；分组对照是种常见的“控制”方式。问卷法:最常用；获得大样本、成本低；分层抽样和随机抽样可提高有效性。定性研究:包括观察法、访谈法、个案研究法。观察法：即实际情境中的观察研究。分参与观察与非参与观察种，按实际情况使用。访谈法：对访谈者要求较高。个案法：针对个人或单个团体的研究。需了解对象的全面状况：背景、经历等。管理心理学未来的挑战研究和应用:与时代同行甚或超越时代。对管理心理学家:集体素质的提高、过于追求绩效（论文）的弊病、高质量研究。第二章 管理中的人性观——是善还是恶？人性是什么？通常每个人对于人性都有一个预先的基本假设，它不存在于意识层面，但每时每刻决定着我们的判断、决策；接受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。西方管理中的人性观“经济人”假设与理论“经济人”假设:（）人以谋求最大经济效益为工作动机；（）组织掌握经济诱因从而控制个人；（）情感非理性，需理性权衡利害；（）组织需控制个人情感。理论:假设人都是“经济人”的管理理论；.人天生懒惰、逃避工作；.多数人无进取心、责任感，而宁愿被指挥；.多数人与管理目标相悖，需强制迫使；.金钱与利益因能满足多数人需要，可作为激励工具；.少数人能克服感情冲动而成为管理者。特点：（）以（少数人制定的）任务为导向；（）管理是少数人的事，其他人只需服从命令；（）“胡萝卜加大棒”政策。弊病：仅适用于特定社会化大生产条件下；管理与被管理者两极对立；无法调动人的积极性、创造力；悖逆人性论，易受到反抗。“社会人”假设与人际关系理论“社会人”假设:人在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的的是人际关系；以世纪年代梅奥等人的“霍桑实验”结果为依据提出的原理：（）人有多样化需要，必须从社会、心理方面来鼓励员工；（）各种人际关系影响“士气”，“士气”决定工作效率；（）企业需要和企业中“非正式组织”相互依存；（）领导能力即提升员工（需要的）满足度以提高“士气。”人际关系理论年由梅奥等人在“霍桑实验”研究基础上出版的《工业文明中的人的问题》中提出：（）管理重点放在关心、满足人的社会需要上；（）培养人际关系、归属感和集体感；（）非个人的集体奖励制度；（）上级需与时了解员工需要；（）员工介入的“参与式”管理。特点：认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。“自我实现人”假设与理论“自我实现人”假设:由美国人本主义心理学家马斯洛提出；每个人都渴望成为自己所希望的那个人；“自我实现”是人类需要最高层次；管理者主要任务即减少各种环境阻碍，帮助员工充分发挥自身才能；相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟”理论。理论:由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出：（）从事工作与娱乐一样是人的天性；（）人对目标的实现能进行自我指挥和控制；（）目标的参与与成就的报酬直接相关，满足自我意识与实现需要是最重要的；（）人的负向应对方式是经验的结果，不是人的天性；（）因为环境因素，多数人的智慧潜能只是部分得到了发挥。特点：（）重视环境因素，旨在创造适宜个人发挥潜力的环境；（）管理者即采访者，任务是减少员工自我实现过程中的障碍；（）奖励方式转变为鼓励每个人在工作中得到“内在奖励”；（）制度为保证员工充分实现自我、发挥才能。深层意蕴：管理除了是经济活动，更是人文活动；员工自我发展与组织、社会发展同样重要；管理者与员工互相认同。“复杂人“假设和超理论“复杂人“假设:人的需要和潜力随各种客观条件变化而各不相同：（）需要是多样的、变化的，需要因人而异；（）人在同一时期各种需要和动机会整合形成复杂的动机模式；（）人会随客观条件变化产生新的需要和动机；（）个体在不同部门或单位会产生不同需要；（）没有任何一种普适性的管理方法。超理论:“复杂人“假设基础上年由莫尔斯和洛希提出：（）工作中人的主要需要是胜任感；（）人实现”胜任感“的方式受到其他需要的力量的影响；（）任务和组织相适合，则胜任感易实现；（）胜任感达成后仍起激励作用，目标实现后会产生更高的目标。特点：强调因人而异、灵活处置，有辩证法意味。“决策人“假设与理论“决策人“假设:人是决策的主体，决策方案的实施者；人有局限性，通过思考学习可实现自我超越，从而更好做出决策；人同时具有管理与被管理者的双重角色；“人人都是决策者“；因决策与所有权、支配权相关，故员工参与可调动其积极能动性。理论:决策是现代管理的中心；强调组织内部人与人的共同意识和责任、亲密合作的人际关系；“民主管理“模式的建立：（）培养良好品行；（）明确共同宗旨；（）高效协作、弹性激励；（）沟通技巧；（）雇佣关系稳定；（）晋升制度长期合理；（）岗位轮换，扩大员工发展方向；（）鼓励员工、公会参与管理；（）建立个人与组织的认同关系。特点：强调人的“全面而自由的发展“。“文化人”假设与“变革人“假设”“文化人”假设:制度化外注重社会道德、伦理价值观；代表人物：查德·帕斯卡尔、特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；（）“”：策略、结构、制度（硬性）、人员、作风、技巧、最高目标（文化）结合，组织一体化；（）企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄、仪式和文化。组织文化决定经营成败。“变革者”假设:环境变化迅速，为适应环境需要彻底的变革；代表人物：诺贝尔特·托姆、迈克尔·哈默、彼得·圣吉；（）“变革”面向防范未知的危机；（）“学习型组织”需要系统和动态的变革观；从蛛丝马迹中预见整体变动；从自我“心智模式”反思探寻他人“心智模式”（蛋蛋理论？!）；建立共同愿景；深度访谈、团队学习，个人力量通过集体实现；（）“企业再造”，强调顾客导向、服务至上的信念。“人是最高目的”第二篇组织中的人第三章 是什么影响了员工的行为？眼见真的为实吗？人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉，而非客观真实的现实世界（何谓真实？!）,而知觉存在偏差；人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响。什么是社会知觉？即对社会一切对象的知觉（包括自身）；社会知觉偏差时易对对象采取不合时宜或者错误的行动或行为。影响社会知觉的因素与一般知觉过程相同，包括：观察、选择、组织、解释和反应；主要受三方面影响：被知觉者、知觉者、产生知觉的情境。来自被知觉者:声音、外表、容貌……来自知觉者自己:人格、价值观、当前心境、经验、家庭文化背景……来自情境:“不识庐山真面目，只缘身在此山中”知觉误差（典型几种）相似性误差:偏向于与自身相似度高个体的倾向。顺序效应:仅在连续事物中比较，忽视实际标准，评价偏差。过度关注负面信息:过度关注过往负面性“污点”，影响评价客观性。知觉防御:对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，达到防御目的的倾向。定型化:将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向晕轮效应:“以点概面、以偏概全”；在一种归因基础上，用某个特征孤立地评价他人。投射:把自己的特征视为他人的特征的倾向。（强调他人的某某缺点，实际往往是自己没有克服的。）期望效应:期望值和实际体验的差距，会影响行为模式；“自证预言”（皮革马利翁效应）无意间为高期待值对象提供额外支持，以达成自我期待，并作出错误或不公正决策。第一印象:首因效应，先入为主的片面印象；每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印象；判断者需留意第一印象的片面性，做出公平与公正的决策。二、性格决定命运？什么是人格人格的心理结构:人格，即个性，是个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。分为个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观……）和个性心理特征（性格、气质、能力）两部分。人格的决定因素:（）遗传：人格方面大约的变异以与娱乐爱好方面超过的变异源于遗传。（）环境：文化背景、社会规范、家庭、朋友、生活条件等的影响。（）情境：个人可能倾向于表现出适合于当下场合的人格特征人格由遗传和环境两方面决定，并受到（当下）情境的调节。人格特质:即用稳定而持久的特质来描述人格。其价值体现在高度的预测性。人格影响员工的组织行为五大人格的五个因素：外倾性：善交际、喜群居；反之胆小内向、少言寡语。宜人性：宽容、易接近、热情、信赖他人；反之冷淡无情、不受欢迎。尽责性：高度负责、值得信赖。神经质：敏感、冲动、自身易产生压力。经验开放性：好奇心、创造力、艺术眼光；反之保守、传统。五大人格可用来进行工作绩效预测与工作适应性研究。控制点:外空型人格：对环境的控制感低，倾向于听天由命；内控型人格：对环境的控制感高，倾向于主宰命运。型人格:（）快节奏；（）最求数量非质量；（）试图同时做几件事；（）娱乐休闲活动贫乏；（）趋利的评价倾向；型人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的办事风格。目标定向:即个体决策判断时更倾向于自身提高（学习）或是绩效；偏向学习定向者长远绩效表现更高。气质:“体液说”分类：（）胆汁质：战斗型，冲动、兴奋、精力旺盛；（）多血质：社交型，活泼、灵敏、善于合作；（）粘液质：沉静型，稳重、专注、不善交际；（）抑郁质：羞涩型，细腻、谨慎、适应力弱。态度决定行为如何理解态度态度的定义:对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向，反应一个人对某一对象的内心感受。（即持久的倾向性）态度的三成分:认知、情感、行为三成分。认知：即对所拥有信息的理解方式；情感：表现为行为的主要诱因；行为：此指采取行动的倾向性。态度、行为与一致性:观念的改变可印象态度；态度与行为不一致会对个体产生压力（心行一致性），从而引发各种防御机制；管理心理学主要研究两种与工作相关的态度：工作满意感和组织承诺。工作满意感什么是工作满意感？即个体对工作或岗位的主观感受，通常难有让一个人完全满意的工作。影响工作满意感的因素（较死板）:（）：最基本，兼有对社会劳动的尊重属性；（）工作本身：主要是多样化和培训（能力提升）机会；（）晋升机会：兼顾权力掌握、工作内容和酬劳；（）工作环境：此指客观物理环境。此外还有个体特征：（）年龄；（）认知能力与期待值；（）公平感。工作满意感与员工行为:满意感高未必绩效就高，工作出色者未必很喜欢自己的工作；满意感高的员工离职率相对较低、服务水平相对较高。组织承诺什么是组织承诺？:指个体对组织的承诺，即个体对组织投入、认同的程度。影响组织承诺的因素:最初承诺与个体之前具有的特征相关；各种达成工作满意感的因素亦会增加组织承诺；随时间推移，员工组织承诺趋向于增强（对当前工作更高的依赖度）。组织承诺与员工行为:高承诺者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高组织有效性。（公司是我家，东西随便拿）第四章 学会让你的员工更开心“激励”:激发他人动机并使之自觉自愿做事。人人都需要激励．激励是什么？人的行为都是由动机支配的，动机产生于需要的不满足，人的行为都是在某种动机的驱动下为达到某个目标的有目的的活动。当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时，激励才算是有效的。激励的意义调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力；企业发展的加速器，使“用人”、“留人”等问题不攻自破。激励理论理论解释奠基人应用内容型激励理论关注与个体内能够激发、定向、保持和停止行为的因素。这些因素只能被推测。马斯洛——需要层次理论麦克利兰——三种从文化中习得的需要赫茨伯格——保健激励双因素理论管理者要了解需要、渴望和目标之间的区别。因为每个人都是不同的。过程型激励理论描述、解释和分析行为是如何被激发、定向、保持和停止的。佛隆——期望理论亚当斯——基于个体比较的公平理论洛克——目标理论，目标和目的是行为的决定因素管理者要理解激励过程，以与个体是如何根据偏好、奖励和成就进行决策的难什么来激励员工需要层次理论（应用最广泛）马斯洛的需要层次理论:（）生理需要；（）安全需要；（）归属需要；（）尊重需要；（）自我实现需要（无论薪酬多少，一个单调枯燥的工作永远满足不了自我实现的需要）。总体说需要分为两种：生理需要和高级需要；其表现为：（）五层次需要如阶梯构造，但次序有时会发生变化；（）一层次序要满足后会向高一层发展。约高层满足途径就越多，但实现越、复杂越困难；（）几种需要可同时共存，但有一种会占主导；（）需要满足后不再具有激励作用。理论阿德佛提出需要分为三种：生存、关系、成长（、、）：（）生存需要处于最底层；（）关系需要相当于马斯洛的归属需要；（）成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要，即充分发挥能力来自我实现。与马斯洛理论的区别：五种需要是天生的，并不完全是；需要除了“满足上升”流程外，还有“挫折退化”流程，即转换以获得补偿；理论更实用，马斯洛理论更体现在一种关怀。不要因为高级需要的满足而忽视低级需要的存在成就动机理论“三种需要理论”（戴维·麦克利兰）:（）权利需要：影响和控制别人的一种倾向。关键词：控制、野心、权利、地位；（）亲和需要：需求他人认同与喜爱的倾向。关键词：友谊、合作、沟通、理解；（）成就需要：取得成功的倾向。关键词：完美主义、克服困难、成就感。高成就者特点：独立、关注绩效与自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。双因素理论（弗雷德里克·赫茨伯格）激励中的两类因素：（）激励因素：相当于马斯洛自我实现需要，包括成就、认可、工作吸引力、责任和发展等因素。（）保健因素：又称维持因素，即维持现状但没有激励效果的作用；包括组织政策、待遇、人际和工作环境等因素。（在此满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。激励因素目的为促使产生满意感，保健因素则是为避免产生不满。）高薪真的能激励员工么？期望理论（佛隆）渴望的目标未能实现，则表现为期望（愿望？），此时目标对个人动机有激发作用。目标能激发的力量：∑﹡()激发内部力量的强度；()效价，即目标价值，效价越高，激励力量就越大；期望值，即个人判断的达到目标的概率（如某人认为某种目标的价值很大，实现概率也很高，那这个目标激发动机的力量会越大）。佛隆之后提出了(“工具性”)激励模型，认为组织中的目标分为两种：组织目标（一级目标）和个人目标（次级目标），次级目标是最终目标。“工具性”即指两种目标间的主观关联性，即一级目标的满足对于次级目标起到的激励或惩罚作用。期望理论中调动积极性的三个条件：努力必须产生绩效（至少在意识上），才能激发动力（信心）；产生绩效后必须获得奖励（精神、物质），才能持续产生动力（热情）；不同的人对奖励的需要不同，所产生的动力也不同。管理策略中需要将业绩标准（一级结果）和员工期望的结果（次级结果）挂钩公平理论（亚当斯）对于工作报酬，员工会通过社会比较来确认是否受到公平合理的对待；这种个人的主观判断会对积极性产生直接影响。公平感用公式可描述为： （所得回报；所做努力；他人回报；他人努力）对公平不公平情况的反应：（）减少或增加努力程度；（）改变回报（进行沟通）；（）曲解，即主观合理化并接受现状；（）更改参照对象，自我激励；（）改变工作环境，如离职，但需付出较多努力。目标理论（洛克）即“目标设置理论”：目标本身具有激励作用；在此管理的定义是目标管理而不是对行为直接控制，即用“自我控制管理”取代“压制型管理”；人们更愿意为那些尽自己努力可以达到的目标而奋斗；员工增加“参与性”，与管理者共同制定并管理目标；目标管理注重结果，不关注行动表现。目标制定原则：明确性，即要达成的目的；，可衡量的实现标准；可接受性；在现条件下的可行性；目标的特殊性在于其时间限制。世上没有完美的管理，即使有，仍可能沦为不择手段者的工具奖惩的艺术员工的学习方式操作性条件反射（斯金纳）:人在探索环境的过程中，可习得偶发性行为与所得到反应的规律性，并通过这种行为操作环境，满足需要。即做出个体反应，得到“报酬”，使这种反应得到强化。学习的本质不是刺激的替代，而是反应的改变。特点：强化刺激随着反应发生（即在行为后发生）。强化理论:强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。强化分正强化和负强化。负强化并不等于惩罚；惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应（即消除强化？）；惩罚往往治标不治本，对惩罚者和被惩罚者都有消极影响（从社会层面看更复杂）；惩罚是不具有永久消除行为的功能的。强化讲究时效性，分即时强化、间隔强化（分红、年终奖）、比率强化（数次行为之后给予强化，如计件工资制度）、可变比率强化（赌博）。员工学习与奖惩策略人们渴望得到赞赏，没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多:威廉·詹姆斯奖赏的策略:（）荣誉，组织内心理环境营造；（）公平性，对象要有真正的先进性；（）时效性，通常用即时强化，推荐技巧性采用不定比强化法；（）奖励内容符合对象需要；（）长期奖励计划，建立稳定工作兴趣；（）灵活的奖励标准，达到高效率目标。惩罚的艺术:惩罚可强化劳动纪律意识；不良的后果较多。（呼唤灵活的惩罚机制？）第三篇领导与沟通第五章 如何有效地领导？从心理学视角看领导领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。领导者的产生“无领导小组”中产生的领导者:即无领导小组讨论中不知不觉产生的“核心人物”。特征：能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实，善于总结。地位早就领导者:群体中特定地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质。领导与管理通常领导者都有相应管理权力和职责。而管理着通常具有一定领导者气质与影响力。领导是管理的一个方面:管理的四大功能：计划、组织、领导和控制；领导只是实现指引功能的重要部分；一些特殊环境可能不需要领导。领导者与管理者抱不同观念:领导者比管理者更“感情化”，管理者更倾向于根据规则行事。领导者可能是下属:管理者不总起到“领导”作用。下属的忠诚度:领导者总是承担失败的责任，总是庆祝团队的成就，总是给予他人信任。团队更倾向于“领导者”。领导者令人追随，而管理者统治他们:管理者可能只因为对公司的忠诚和贡献获得了职位权利，而不是他领导能力的结果。管理者更清楚组织运作:管理者与系统的联系度更高。领导行为更集中体现在对“人”的影响上。领导者更是一种人际角色，而管理者更多是从组织结构层面命名的角色。权力与影响力权力:领导总是权力联系在一起了（真正的权力总是和责任连系在一起的）。权力以服从为前提。权力种类:（）奖励权力（满足需求）；（）强制权力；（）法定权力，如服从上级的文化形态；（）参照权力，即某一特殊属性，如魅力。；（）专长权力，如丰富的经验。奖励权力、强制权力、法定权力易造成被迫服从，并产生不良效应；参照权力、专长权力多出于敬佩、信赖等内心由衷的认同。如何做个优秀的领导者？品质理论一定程度来说领导者是天生的。斯托迪尔年品质理论：（）智力，包括判断力与语言能力；（）学术或体育运动成就；（）感情的成熟，有争取成功的稳定干劲，可靠、持久；（）社会、群体适应力；（）对社会、经济地位的要求。（年版略）基色里种品质理论中对领导者最有效的种为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。行为理论一个人能学会正确的领导行为，他就可能成为优秀的领导者。领导风格理论:民主、专制、放任三种风格。领导风格选择实际需取决于工作性质，对于容易的工作民主型领导更佳、对于困难的工作则专制型领导效率较高，放任型领导效果总是最差的。应更关心人还是更关心工作对人的关心高低高对工作的关心（）型：纯任务，短期效率高，隐患大；（）型：无竞争力；（）型：难以想象却可能发生；（）型：被动折中型；（）型：理想中的完美状态。领导行为类型型任务为主，相反为型；型关系为主，相反为型。共分为、、、四型，原理与上表相似。情景理论有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系。不存在放之四海皆准的最佳领导方法。领导有效性（领导者、被领导者、环境））权变理论领导有效性是领导与领导环境相互作用的结果。领导环境的有利程度由领导受喜爱程度、任务结构明确程度、职位权力大小三个二分因素决定。通路:目标模型又称向导模型，是更全面的权变理论。其将领导行为分为：指导式、支持式、参与式和成就式。不同环境则领导模式应有所不同。如：面对需要明确指示的艰难任务，“指导式”管理更有效；当目标和方法都已明确，需要“关系型”领导保持士气。生命周期理论团队成长不同阶段，需采取不同领导风格。团队和团队成员都是在不断成长的。当员工都是新手时，命令式管理更有效；随从业时间增加，可在决策时征求其意见；对企业元老则大可直接授权。选择领导风格除了被领导者成熟度外需考虑：工作性质、传统领导方式、上级的领导风格、领导者本人的个性特点等。领导理论的新发展领导的归因模式:领导者适当的归因是采取正确领导行为的前提。归因：从结果主观推断其成因。交易型与变革型领导理论（）交易型领导（各取所需？）。（）变革型领导（领袖）：变革型领导为属下提供目标，着眼于更高层次、更本质的需要；变革领导模式是建立在交易型、魅力型以与归因领导模式的基础之上的拓展。共有个维度：①个人魅力或理想化影响：使下属信任、崇拜或效仿。可较少运用权力与交易来推动团队前进；②启发性激励：用高标准提供挑战性，宣扬乐观主义，给员工以希望，带领员工向目标努力；③智力激发：领导者实现假设、承担风险和启发下属；④个性化关怀：导师型，提供即时指导与帮助。如何有效地决策决策理性模型应尽可能充分地掌握情报并根据对这些情报的分析做出决策。该模型假设最终选择的往往是最佳方案或是期望效用值（同上一章期望理论）最大的方案。有限理性模型人们最有效的决策依据是以往的经验，即启发式法；人在不确定条件下进行判断和决策时常常是非理性（情绪）的，人类理性的假设是错误的。人们是怎么选择的？(错误的选择)人们在不确定世界中决策依赖于有限的经验。种最重要启发式：（）代表性启发：人倾向于根据样本总体的代表性特征，推断其个体出现概率（比较含糊!）；（）可得性启发式：人倾向于把最容易回忆起的当成最有可能的；（）锚定和调整启发式：人倾向于以最初获得的信息为参照来调整对事件的估计。前景理论在期望理论中，损失的效用要比等量收益的效用得到更大权重；即人们对损失更为关注，更倾向于避免损失；领导者可能会由于过于看重决策结果带来的损失，而采取明哲保身的策略。参照依赖（）：人们对资产的变化比对资产更敏感，因此常根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身（仅仅变换参照角度便可能影响决策）。捐赠效应（）：人们往往更珍视额外获得的东西。第六章 工作在群体，学会沟通三个和尚没水喝？“群体”的心理学概念：只有当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时才可之称为“群体”。人物心理关系图任何群体中，都有一个潜在的“心里关系图”；群体中的个体总处于不断相互作用、相互适应的过程中；“霍桑实验”，人际关系使得团队成员“超越个人利益”，并使群体行为超出个人行为逻辑。成员间关系分为“相互吸引”、“相互排斥”和“漠不关心”三类；无领导群体有两类基本行为，或是有关工作人物的，或是有关人际关系的；一个团队中至少有两种不同倾向的人，一种更关注任务有关问题，一种更注意维护团队人际，甚至暂时放弃自己的立场。这两类人在人物心理关系图中，分别承担特定责任，影响团队的前进。群体规范任何外部的规章条例只要没有被人们接纳并称为行为准则就不算是群体规范；群体规范作用巨大其表现却可能是无形的如：风俗、文化、时尚、舆论并包括语言、公约、宗则等；“入乡随俗”即是一种遵守群体规范的明智选择。得知群体规范的方法：（）观察群体中的受欢迎者和不受欢迎者；（）通过群体成员自身的总结和对他人的评价，因为群体规则的内化使每个人都成了规则的执行与审判者。凝聚力即群体成员间相互吸引并愿意留在群体中的程度；面对高挑战性任务，凝聚力高的群体往往表现更好。影响凝聚力的主要因素：）成员在一起的时间（更多的沟通与相互支持）；）成员间的关系（成员间的相似性，群体的领导风格）；）群体规模（成员互相接触的频繁程度）；）外部威胁（面临强大外部威胁可增强凝聚力，甚至可作为政治手段使用；外部威胁过强，群体安全感下降，则凝聚作用减弱，或放弃群体以逃避外部攻击）；）成功经验（赫赫战功带来自豪感，群体的吸引力也会提高）。当全体目标与团队目标一致，凝聚力提高增加团队效率；反之对团队效率产生负面影响。从众心理:口服？心服？从众心理有时使群体看起来更亲密，却可能导致“毛毛虫”悲剧。与群体保持一致可带来实际“好处”，如：降低决策风险，获得安全感、更易被接纳等。重要原因：）信息压力（多数人的意见往往是正确的；“阿希实验”（信息压力造成的误判）；降低风险与安全感）；）规范压力（“枪打出头鸟”；群体不喜欢不合群的人；口服心就服？）群策与群力群体决策的优点：（）能综合多个个体的信息和知识资源；（）增加观点、方案多样性；（）参与决策者更容易接受决策的结果；（）增加决策和发行，防止权利滥用。群体决策的缺点：群体思维现象高凝聚力群体成员思维高度倾向于一致，使变通路线的现实性评估受到压抑。群体思维症状：（）成员一致坚定一种假设，不断将它强化、合理化，即使其不合理；（）如群体已达成共识，会一直对反对者施压；（）持有不同看法的少数派倾向于保持沉默；（）沉默与缺席被视为赞同。措施：（）领导者的公正，培养公开讨论的气氛；（）鼓励提出问题或批评意见；（）请专业“局外者”参谋审查，提供新思路；（）决策达成一致后，应安排“第二次机会”进行讨论、复议。群体极化在群体决策过程中，群体成员中原已存在的倾向性，通过群体作用而得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平加强到具有支配型水平的现象。（群体分散了决策结果的责任，使群体倾向于采取单个决策者不敢采取的冒险态度。）群体决策的其他缺点：（）浪费时间；（）责任不清。“团结就是力量”社会促进:领跑现象当有他人在场或竞争的情况下，从事某工作的人的动机得到了增强，适当的兴奋性使得效率提高。但对于从事较困难工作的人来说，旁观者分散了其注意力，反而形成了干扰，导致效率降低。社会堕化<问题（三个和尚？）群体一起完成工作时，群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况下完成任务时付出的努力偏少；它通常多发生在多个个体为一个共同目标而合作，而各自的工作成绩又不能单独计算的情况下。社会堕化的原因：（）社会评价作用：成绩不以个人名义测量，则个体倾向于不对自己的行为负责；（）社会认知作用：认为别人不努力，则自己也可以偷懒；（）社会作用力作用：成员共同接受外来作用力，则个体受到的影响被分散。措施：（）细分群体成绩，公布个人成绩；（）使个体了解他人成绩；（）控制群体大小，增加个体受到的影响力。（皆与原因对应）团队形成和发展影响因素团队的产生需经历各种考验影响因素：（）团队规模：人为理想；合作沟通机会、个体影响力、自觉性；（）成员多样性：丰富而高水平，需促进对相互差异的理解；（）规范：章程或潜在规则；（）凝聚力：即个体分担群体目标的程度；体现在归属感与对规范的认同程度；高凝聚力带来高人际、高一致性与认同度；（）领导者：其决策甚至身心状态都对团队产生较大影响；（）群体目标：明确且令人向往的目标带来巨大动力。让我们更懂得与人沟通沟通的误区）沟通不就是说话嘛！:沟通形式多样，主要分语言与非语言沟通两大类。）只要主动就可以了！:即沟通需要有效性，垃圾信息过多或过多涉足隐私则会引起防御反应。）掌握技巧就能有效！:缺乏人情味的技巧有害无利，一切需“从心开始”。）一定要说服别人！:辩论式沟通达成协调的概率较低，良好的沟通要求自我开放并对对方包容。言语沟通:让我们更会说话言语过程往往包含目的性；有效沟通即让人感觉得到认同和支持的沟通；无效沟通是引起对方防御心理的沟通。以下几点是影响沟通成败的主要因素。评价性:“!”：引起对方不服，激起防御心理，评价者多仰赖社会地位或权威性等因素；反面即“描述性”沟通。确定性:“`.`…”：封闭性的武断表达，拒绝继续沟通；反面即“开放性”沟通，留有余地，理由充分。策略性:“哥们，但是你说得不够全面”：迂回、“兜圈子”，易让人察觉预谋性；反面即“坦诚”。控制性:“够了，现在你可以……”：过于强势引起争辩与消极抵抗；反面即“问题导向”对事不对人。中立性:“这就算了吧……”：缺乏感情、风凉话、冷漠、易引起隔阂；反面即“移情”，设身处地，认同对方，抓住潜台词。优越性:高高在上，强调优势，易触与对方自尊，产生防御；反面即“平等”提出观点，开展讨论。倾听：倾听是沟通的环节，亦能成为一种尊重的表示。倾听三种模式:（）边际式：游离在听与不听的边缘。大学课堂上常见；（）评价式：局外人角度，自身思绪较强烈；（）投射式：设身处地，最利于相互理解。非言语沟通非言语沟通是传递和接受面部表情、注视、手势、体态和语气等非语词信息的过程；交流中大部分信息是通过非言语媒介传递的。非言语信息的线索:人通过捕捉非言语信息的获得直观判断对方想法；在不同文化背景，社会地位下，对同一非言语信息（如翘拇指）的内涵可能会有不同认识，甚至造成误解。对非言语信息的鉴别能力:包括体态、位置、目光接触等因素可能被忽略，传达负面信息，影响沟通质量。团队沟通网络（种典型）逐级传递，逐级汇报。链式网络逐级传递，逐级汇报。信息精确度：成员满意度：问题解决速度：领导权威度：链式首位相连，微妙的改变。环形网络链式首位相连，微妙的改变。信息精确度：成员满意度：问题解决速度：领导权威度：无限制沟通，平等，反馈即时。全通道网络无限制沟通，平等，反馈即时。信息精确度：成员满意度：问题解决速度：领导权威度：核心人物全权负责，其他成员各自行动，可能互不认识，部分互联网团队特点。星型网络核心人物全权负责，其他成员各自行动，可能互不认识，部分互联网团队特点。信息精确度：成员满意度：问题解决速度：多个消息源（赵、孙），更多的协调与判断，兼顾环型与链式特点。领导权威度：多个消息源（赵、孙），更多的协调与判断，兼顾环型与链式特点。型网络信息精确度：成员满意度：问题解决速度：领导权威度：第四篇 营造激励性的组织环境第七章 工作压力——阻力，还是动力？最后一根稻草折断骆驼的脊梁。工作压力，你了解多少？何谓工作压力？由工作或相关因素引起的压力与紧张；通常说来，当工作要求超过个体应对资源时，即产生工作压力。工作倦怠（）：在以人为服务对象的职业领域中；（）情感耗竭：情感资源过度消耗，疲劳降低服务品质，导致挫败感和紧张，典型表现为想到第二天工作便感觉紧张不安；（）人格解体：又称非人性化或去人化，表现为冷淡、疏远的态度，倾向于减少与工作对象的交往，表现退缩。如：按照教条而非解决问题的小官僚注意者形象；（）个人成就感降低：自我负性评价趋势，感觉缺乏进步，甚至水平降低。——纯负性，长期应对不良工作压力细砾的最后崩溃状态。需与工作压力概念区分良性与不良压力（）：良性压力指积极的、挑战性的压力。它符合个人期望，对个体加以唤醒，激活各种心理资源，应对内外环境挑战；不良压力指令人不愉快的、破坏性的压力。对人来说力图避免。巨砾模式与细砾模式：巨砾模式认为，压力由一些不大发生的巨大刺激引起，因其巨大而难以应对；细砾模式（）认为，压力是许多小的，琐碎的生活小事件的累积。正性小事件称为振奋有积极作用，负性小事件会消耗个体的精力与体力。压力类型良性压力不良压力巨砾洪福（中头奖）灾难（亲人逝去、伤残）细砾振奋（中末奖）烦恼（随身物品遗失、被批评）工作压力的后果积极影响:产生适应变化的动力；创新的源泉，寻找新的发展机会；催化成熟，变化、应对过程促进学习，反思，增长经验；促进制度完善，以便更有效率地共同面对。消极影响:（）生理症状：代谢紊乱，机能下降，患病概率上升；（）心理症状：不满意感（最简单最明显的表现），当工作提供的多样化、重要性、自主性、工作反馈和认同感均较低时，员工压力感增强，满意感降低，投入程度减少；（）行为症状：效率变化、缺勤、不良行为、烦躁失眠。慢性疲劳综合征：患者长年累月感到倦怠疲乏，难以恢复到正常的精神饱满状态。员工的压力来自何方？生活压力源即与员工生活有关的因素，包括：重要人员的影响、个人生活事件的影响、生活方式的变化和经济收入的压力。如：婚姻、子女、经济等。职业压力源可分为内在压力源与组织压力源两部分，细分为点：）工作构成：复杂性、结构可变性、工作量、责任轻重、职责等；）工作环境：极端环境、有毒有害环境等；）工作关系：上下级和同级人际关系、沟通交流、友谊合作、尊重、竞争强度等；）本人情况：价值观、态度、期望值等，升迁过快（能力不与）或过慢（抱负受挫）等；）组织的作用：管理制度、管理者素质、安排不合理等。压力免疫力——增强或减弱影响因素性别差异通常压力因素对女性的影响力大于男性，一是身体素质的差异，二是女性常常经历工作职责和家庭职责的冲突。型人格与型人格型人格（冠心病）：愤怒、敌意和攻击的压力反应。（急性子）人格坚韧性高压力环境中的种调节因素：特定态度（即坚韧性）、体育锻炼和工作支持；特定态度是最有效的健康调节因素；坚韧性是在高度压力情境下能够保护个体免于压力伤害的一组人格特质。坚韧性包括个成分：（）承诺:个体对于目的和意义的感知，通过积极卷入生活事件表现；（）控制:在不利条件下个体通过自身行动改变环境的信念，并努力对事件施加积极影响；（）挑战:个体接受积极应对变化的信念，希望从各种积极或消极经历中持续学习。社会支持即个体通过社会联系所获得的减轻应激反应、缓解紧张状态、提高适应能力的影响，通常是家人、朋友、同事、团体组织和社区的精神上和物质上的支持与帮助。分方面：客观支持:物质支持和社会交际支持的可获得程度；主观支持:“被感知到的心理现实”，与受尊崇、理解的情感体验和满意度等相关；个人对于社会支持的利用程度:接受帮助、帮助他人的程度。应对压力，你有几分把握？工作压力的应对与管理可从组织和个人两个角度考虑。组织层面缓解工作压力的途径合理分权授权:适当加强工作者工作自主权与决策权，培养自主决策与对决策负责的习惯，激发创造性、主动性，促进更大进步。加强参与管理:提供更多参与决策的机会，提高“主人翁”意识，增强控制感、使命感，产生成就感、认同感。明确职责:明确目标、权利与责任，避免角色不清，责任推诿。改进工作特征:满足员工需要，调整强度、自主性，增加趣味性、激励性。方法有：（应对枯燥）工作轮换、（应对过于间单，横向扩大工作量）工作扩大化、（纵向扩大工作内容）工作丰富化。营造宽松和谐的组织氛围:宽容、公平、交流畅通。提高工作自信心:自信是个体经常保持的一种对自我能力、身份、价值的信心，反映了个体对自我的评价。方法：（）增强自我认知与评价，避免自卑与自负；（）增加成功体验，恰当归因；（）发挥榜样行为与期望心理作用，即身边成功者的激励作用与个体感受到的身边人对自身积极评价与期望的激励作用；（）平等、尊重、信任，提高自主性。个体层面缓解工作压力的途径了解自己:要有自知之明，不过高要求自己，徒增烦恼；在一定自我了解（能力、潜力）基础上，求进步。学会时间管理:技巧：（）提早一点工作时间以做好准备；（）工作前准备好所有需要资料和工具；（）利用任何可提高效率的工具；（）集中精力，用多数时间完成少数重要工作；（）随时记录；（）利用空闲处理例行任务；（）不考虑琐事；（）规划空闲时间；（）避免事必躬亲；（）安排一个时间表。培养处理事情的能力:（培养个体能力超越应对的需要，过程必然体验到困难与痛苦。）避免侥幸心理、怨天尤人。使冷静分析成为习惯，减少无助感。构建个体在组织中的人际关系:（）帮助他人（也是个体能力的体现）；（）宽容，理解（个体成熟度体现）；（）真诚表达、赞赏他人。“一个人如果能做到宽宏大量，就能够一直住自己人生中的痛苦回忆。”——艾伦特身心放松训练:静休、自我催眠、生物反馈与身体锻炼（即先由躯体紧张而达到放松效果）等。第八章 激发员工潜能，规划职业生涯如何开发员工潜能——培训员工培训的重要性员工是一种决定其他资源使用效果的资源，是企业的第一资源。支持企业可持续发展:培训提高组织学习功能和在复杂环境中的应变能力。（人——组织，变革型）提供员工生涯发展:加强心理契约，员工受惠同时更乐于回报。员工的激励手段:增强认同和归属感，利于员工发挥潜力。组织效率较低下时，培训效果尤其明显。高效沟通:有助于成员间的理念认同，构架共同信息符号，消解沟通障碍。员工培训的层次和内容知识培训:知识的更新速度越来越快，估计年增长一倍；知识是企业、个人保持竞争力的前提。技能培训:即解决“会”的问题；基础业务技能需要、新技能的需要。思维培训:改变思维定势，保持思维活跃状态，使获得看待问题的崭新视角（丰富策略）。观念培训:观念先于行动，导入观念：“战略意识”、“现场主义”、“自主管理”……心理培训:培训的最高层次；分两个层次：（）提高心理素质：解决工作相关心理问题，提高效率；（）开发潜能：依照“冰山理论”，个人综合素质比人物相关技术、智力或学业成绩更重要。培训一定要规范企业流程是一系列以企业目标为导向的有现实逻辑关系的活动的有序集合，可分为营运流程和管理流程；企业培训是管理流程的一部分。需求确认即确认是否培训与培训内容；分阶段：需求动机的提出、需求分析（前提、最重要）、确认培训。需求分析包括：（）组织分析:即通过分析组织现状找出组织存在的问题，并确定解决方法。组织分析包括：组织目标分析（确立目标并制定战略）；组织人力资源需求分析（将来为实现目标配备的人力数量和质量）；组织效率分析（通过成本、产量、产品……）；组织文化分析（企业精神、理念、风气等）；（）人物分析:即明确岗位需求，决定培训内容（岗位设置、任务清单、可行性分析、明确任务需要）；（）对人的因素的分析。培训计划确定培训内容、时间、方式、人员、教师、费用与控制。教学设计内容分析、制定大纲选择教材、受训者分析、选择形式方式。培训实施培训、考核、惩罚。培训反馈教师考评、组织管理考评、应用反馈（受训效果）、总结与归档。各种培训方法，孰优？孰劣？需考虑的方面：（）激励改进绩效；（）说明组织期望；（）促使积极参与；（）提供实际机会；（）提供绩效反馈；（）强化学习方法；（）由简到繁；（）培训处理具体问题能力；（）知识转化到情境的能力。案例法：围绕一定培训目的，把真实情景加以典型化，形成供学员思考分析和决断的案例（通常书面形式），通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员分析问题和解决问题的能力。优点：具体，直观易学。身临其境，易于学习与理解。能调动主动性：学院角色扮演，使火花得以碰撞，从而达到集思广益的效果。受训者可充当破冰船的角色。缺点：案例编写困难；对教学者与受训者要求较高，教学者可能会以权威自居，受训者可能出现旁观或过度投入（缺乏审慎、深入思考）两级倾向。模拟法：模拟实际情境，学员脱产，在真实或模拟装置内接受培训学习。优点：直观、真实、易于理解与深刻记忆，反馈即时；激发兴趣，提高参与度；成本较低、规避风险，如飞行模拟。缺点：情境人为性，简单化，真实性降低；非真实情境，受训者易产生随意性；准备工作巨大。游戏法：多个参与者在一定规则下，相互竞争并达到预期目标的方法。原则：遵循规则、需获得结果、提倡竞争。优点：有趣、增加人员互动、准备较少。缺点：过于简单的理解、单纯追求乐趣、修改费时。讲座法：针对需要培训的内容，聘请相关的专家学者或内部人员作专题讲座。优点：成本低、操作灵活；时间短、信息量大、前沿性强；适合高层获取信息，保持思维活力（省时省力）。缺点：难于达到目的的明确性和实用性；有效性受讲演者水平影响较大。研讨法：邀请相关人员聚集到一起就某个主题展开研讨。优点：强调受训者的积极参与，利于培养综合能力；信息交流多样性，开拓思路。缺点：研讨题目准备不易；对指导者要求较高：一方面要是问题专家，另一方面要是研讨教学专家。讲授法：最普遍的方法，主要由培训者讲授知识，受训者记忆知识，中间穿插一些提问。讲授法分为：灌输法、启发式和画龙点睛式。讲授法两种思路：以原理为中心（重在材料与证明环节）；以问题为中心（重在事实描述）。优点：操作方便、经济高效、利于教师发挥。缺点：单向式、缺乏实际体验、缺乏感性认识记忆效果不佳、个人针对性不强。培训有效吗？评估模型受训者的反应；）过程评价；）受训者行为改变程度；）行为改变的结果（绩效是否提高）。评估设计单组前后比较，需注意排除其他影响因素；）加入对照组的前后比较；）时间序列设计，即培训中按时间间隔多次手机信息进行分析。员工发展才是硬道理职业生涯一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以与相关的态度、价值观等连续性变化经历的过程。含义：（）指整个相关经历，无涉成败；（）可分为外在行为表现与内在心理特征；（）不是一个工作阶段，而是整个连续经历；（）受本人、组织、家庭与社会多方面因素影响，是多方面相互作用的结果。职业生涯发展轨迹（雪恩）：向上发展：即把握所从事事业，不断向上，达到职业巅峰。如：工程师到高级工程师。水平发展：即不断变换工作岗位，在岗位变化中丰富自己，增加阅历与竞争力。无论向上还是水平发展，都有机会向组织中心发展，成为核心成员，对组织产生影响。职业锚（雪恩）：职业锚是自我职业发展定位，即个人根据实际工作经验所感受到的与自己内省的动机、需要、价值观、才干相符合的，能满足自我的一种长期稳定的职业定位。分为：技术职能能力职业锚（专业技术流）；管理能力型职业锚（愿意承担责任）；创造型职业锚；安全性职业锚（稳定持家型）；自住型职业锚（独立型，游离组织外）。员工职业生涯规划即根据长远目标，将大目标分解成一些子目标，逐步实现并规定时限。如果近期目标能很好地与远期目标结合起来，人最终能很好地接近自己的理想，取得职业生涯的成功。实施措施：（）经常对构想和行动计划加以回顾，必要时做出调整；（）如最终目标发生变化，则构想与行动亦随之变动；（）用不同方式提醒自己，如具体的日程表；（）面临重大决策时，考虑决策是否与规划的本意相符；（）与他人讨论，探寻实现途径；（）留心各种机遇，加速实现目标；（）隔一定时间检查工作进度；（）坚持。组织职业生涯规划组织生涯管理，即组织对员工一系列的职业目标的规划管理活动，旨在将个人与组织需要调和一致；组织生涯管里与组织中的每个个体密切相关。包括的方面：（）建立信息系统，即开放组织内岗位、发展与晋升相关具体信息，激发流动愿望；（）开展实际的组织职业生涯管理活动；（）效果评价。注意因素：（）由小规模研究始，再推广；（）准备充分的并行项目；（）获得高层各种支持；（）鼓励项目相关管理者直接参与；（）确定指标，评估交流结果；（）提高自愿参与人数；（）重视干预；（）耐心。（比较教条，废话多！）第九章 得贤、考贤之道如何吸引优秀人才招募即通过各种信息传播渠道，把既有一定能力、又对本企业感兴趣的人吸引到企业来应聘的过程。分内部与外部招聘两种。内部与外部招募比较利弊内部招募有利于激励员工；可准确判断员工能力；风险、成本低；成功率高。以导致思维、行为定势，降低组织活力；未提升者士气易低落；易起内部矛盾或组织劣化；范围有限外部招募注入新生力量；快捷，培训费用低；避免内部矛盾。影响内部申请者士气；新员工适应期较长；可能引来窥探者（!）。内部招募常有方法：提升:除有计划提升与临时提升外，包括设副职与转正；内部公开招聘:公布信息即时、具体；保证平等的竞争机会；可参考个人档案与原岗位表现。内部员工推荐:即利用内部人际关系寻才，亦包括自荐。外部招募招募目的：（）填补最基层职位空缺；（）获取新技术；（）获取不同背景人员，为组织提供新观点。招募形式可多样化，包括广告、人才中介、校园招募、招聘会、互联网（甚或在、聊天室里发现人才）等。（繁琐处略）如何选拔优秀人才纸笔测试：适合测试知识面和分析能力；成本低，可大规模进行，评定简易，作为初选工具较佳。面试：全面、直观，但主观性强；形式分结构化面试（偏专业性，追求信度与效度）与非结构化面试（偏理解、应变能力）。（面试提纲略，见，有一定参考价值）心理测验：分智力与一般能力、个性（自陈、投射测验）、其他测验（兴趣、态度、价值观……）。评价中心：在团体中进行，注重行为，以实际表现做决定，模拟测试情境如：文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。如何评价优秀人才绩效与绩效考核绩效把组织和个人结合在一起，组织绩效建立在个人绩效之上；如组织或个人目标发生偏差，则两者绩效可能相背离。绩效考核的目的是要发现员工工作中存在的不足，通过改进提高员工绩效，进而