Bain-罗莱家纺战略项目诊断报告-20130601

罗莱家纺战略诊断报告2013年6月1日罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径Inditex即使最成功的多品牌公司依然要经历至少5年时间来培育副品牌进入成熟期,并实现完善的多品牌战略Abercrombie&Fitch副品牌在创立第五年时的收入占比资料来源:CapitalIQ服装公司需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果服装公司想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径服装行业多品牌战略的成功要素1234服装公司需要采用品牌组合方能取胜：自90年代,主要国际服装公司开始通过广泛的多品牌组合实现持续增长16311%Zara（占总收入的65%）凭借独特的快时尚商业模式已取得成功957%通过收购早期成长型公司来进入新市场，同时剥离发展较慢的业务发展收购的品牌，同时保留原有特色14426%收购9个奢侈品品牌，组建多品牌结构；重组架构，向品牌CEO赋予自主权和自负盈亏，使运营利润率从2004年的11%提高至19%577%为渠道合作伙伴创建副品牌，从而取得成功

通过收购（如ClubMonaco）来拉动全球性增长9312%优衣库日本（占80%的销售额）通过提供物有所值的平价商品取得成功通过国际扩张和兼并收购活动来实现多样化2096%利用耐克品牌在鞋类产品的优势进入服装领域；通过零售和国际扩张来取得增长注：*收入是指2011年以美元计价的收入[包括服装、鞋类和配件，除耐克公司外]；复合年增长率为2007-2011收入（亿）/增长*业绩驱动因素品牌组合公司资料来源：CapitalIQ；文献搜索1品牌组合成功的前提是平衡风险和实现协同效应后台协同效应“市场通路”

协同效应消费者协同效应生产分销职能

(财务，

IT，人事)销售周期和多种交易形式(批发)客户服务电子商务满足所有

客户需求1但有时达不到预期的协同效应后台协同效应“市场通路”

协同效应消费者协同效应生产分销职能

(财务，

IT，人事)销售周期和多种交易形式(批发)客户服务电子商务满足所有

客户需求独特的产品要求；不同的分销战略

（地域，渠道）挑战：多项业务；按照品类、品牌和价格点管理的批发业务挑战：品牌之间没有明显

的联系

挑战：1“品牌事业部”的思维模式意味着：建立以品牌为中心的组织架构控制每个品牌的客户接触点制定有利于品牌的决策全员建设同一品牌独特文化统一不同细分、地域或渠道的客户体验（产品、价格和服务）从利润角度出发，尽管这样的决策可能有损企业效率，例如：物业选址-供应商关系21_8522_8523_852以品牌为中心的组织架构通常不同于职能型组织架构以职能为主导以品牌为主导各品牌自负盈亏卓尔有效的零售流程和库存管理采用不同的供应链，设计和销售模式来支持多个品牌服装批发业务服装零售业务非服装业务品牌A品牌A服装批发业务服装零售业务非服装业务品牌B服装批发业务服装零售业务非服装业务品牌C服装批发业务服装零售业务非服装业务7_852每个品牌必须锁定细分后的消费者,深刻洞察其需求,以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐（1/2)锁定主要的设计目标侧重于有吸引力的市场细分规模较大呈现增长态势有吸引力的投资回报人口统计特征远远不够，还必须考虑：消费心理

生活方式穿着场合“他们能够考虑消费者类型和穿着场合，以及这些品类会吸引多少消费者。”“销量机会有多大，有多少消费者在有售我们品牌的零售商店内购物。”麦基·麦克唐纳根据贝恩调研，消费者拥护度与品牌独特性有着密切的联系13_8514_853每个品牌必须锁定细分后的消费者,深刻洞察其需求,以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐（2/2)美式大学生风格“大学新生”形象“常青藤院校”和“户外运动”的双重定位目标客群：18-22岁南加州沙滩冲浪风格活力四射、健康自然目标客群：14-18岁美式年轻学生风格东海岸经典款式，轻松愉快、充满朝气的品牌态度目标客群：7-14岁灵感源自美国曼哈顿的格林威治村时尚潮流，适合后大学时代的男性和女性年轻消费者，适合商务场所或休闲场所目标客群：22-35岁内衣，受澳洲悉尼的自由精神启发融合了假小子风格和性感气息，兼具经典和活力目标客群：14-35岁案例：ANF18_8519_8520_8521_8522_853为覆盖更多的细分市场,多品牌架构往往采用并列品牌的模式企业多品牌架构的三种基本模式覆盖更多的细分市场覆盖更少的细分市场与公司品牌DNA距离较远与公司品牌DNA距离较近并列品牌模式

产品采用自主品牌，

与公司母品牌关联性小描述性品牌（产品系列）模式

统一品牌主导，产品系列

采用描述性表示提供差异化子品牌模式

主牌主导，副牌借力

主牌价值进行延展中高端中端Women系列Men系列童装系列Basics系列TRF系列++最大化利用已建立品牌的核心价值，适用于定位一致的多产品线管理子系列标识可以帮助区分不同系列间的差异化特质利用强势的主牌，最大程度上发挥主牌对子品牌的杠杆效应多适用于高端品牌向下延伸突现各品牌的鲜明个性，帮助品牌进行差异化竞争适用于被并购品牌的管理，以及产品针对不同市场的情形4组合内的各品牌业绩表现往往参差不齐(10个其它品牌，

各品牌平均销售额：

1.5亿欧元)（19个其它品牌，各品牌平均销售额：9,000万美元)主品牌贡献了超过30%的销售额

也基本上创造了全部的运营利润存在诸多“附属”品牌，其中许多规模较小，而且没有盈利4成功的多品牌组合管理源自合理的多品牌结构有待验证的新概念品牌增长型品牌利润贡献型品牌合理多品牌类型结构说明为每个品牌在组合内设置一个特定角色是增长较慢的利润贡献型业务？是经过验证的增长型业务？是有待验证的新概念？对于稳健的品牌组合，各品牌之间始终保持平衡；如果侧重于某个特定品牌，不可能带来有吸引力的财务回报太多新概念会形成具有风险的品牌组合太多利润贡献型业务会导致不能满足市场的增长预期太多增长型业务会消耗过多资金2~5年2~3年退出机制退出机制4品牌组合管理：品牌角色和演变路径示例利润贡献型品牌增长型品牌测试和开发AbercrombieUrban

OutfittersJ.CrewGillyHicks(2008)Ruehl(2006)Hollister(2000)Abercrombie(1998)Hollister(2002)Abercrombie(2000)Abercrombie&Fitch(2001)Anthropologie(2000)FreePeople(2005)Terrain(2007)Anthropologie(2002)FreePeople(2007)UrbanOutfitters(2007)Crewcuts(2004)Madewell(2006)Crewcuts(2006)Madewell(2008)J.Crew(2002)

4案例：百丽的多品牌针对明确的消费者细分,并和竞争对手形成差异化达芙妮天美意他她百丽4006008001,0001,2002,0000思加图百思图伊伴森达星期六鞋柜莱尔斯丹千百度低高时尚度露娜百丽达芙妮莱尔斯丹星期六千百度露娜零售价(含增值税,RMB)备注:圆圈面积代表该品牌2011年主营业务销售收入资料来源：公司年报，Euromonitior，BNPParibas百丽品牌定位Bata拔佳JipiJapa其乐健乐士迈乐卡特真美诗妙丽马飞仕图BCBG15分钟代理品牌自创品牌收购品牌案例：国内多品牌企业百丽在不同发展阶段的企业愿景1990199520042012加工贸易阶段品牌渠道阶段规模化成长阶段国内领先的鞋类品牌零售商世界最大的鞋类经销商之一案例：在过去10多年,百丽通过自创、代理和收购进行品牌组合的扩张199019951997199920002002200420122006高端低端中端资料来源：公司网站；分析报告20102008代理品牌自创品牌收购品牌案例：目前百丽在女鞋前10大销售额品牌中占据6席百丽品牌资料来源：BNPParibas案例：百丽的租金和扣点整体比同样以百货门店业态为主的主要竞争对手奥卡索低7个百分点资料来源：BNPParibas证券，百丽年报，百丽招股说明书,奥卡索年报，wind数据，CapitalIQ奥卡索百丽案例：百丽在中国女鞋市场份额和利润均遥遥领先备注：*市场份额及利润计算均不含运动品类，采用2011年报信息。来源：BNPParibasSecurities证券研究报告，各公司年报。案例：目前国内主要男装企业也开始实施多品牌战略备注:圆圈面积代表该品牌2011年渠道数量资料来源：公司年报；国泰君安；文献搜索雅戈尔多品牌定位雅戈尔汉麻世家GY生活休闲商务正式风格定位中低端高端哈特马克斯Mayor代理品牌自创品牌收购品牌七匹狼品牌定位海澜之家多品牌定位七匹狼马克华菲SWJeans与狼共舞生活休闲商务正式风格定位中低端高端海澜之家奥德臣生活休闲商务正装风格定位中低端高端朗维高Canali奥德臣圣凯诺示意图罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径12345在过去几年中,罗莱家纺保持以市场两倍的速度增长,并稳步提升利润水平资料来源:公司年报，OneSource以市场两倍的速度增长1罗莱在多品牌的道路上走在了行业前列,并取得了优良业绩19901995199719992000200220042012200620102008*只显示主要品牌；LOVO，优家为CAGR(10-12)数据，Durance为CAGR(11-12)数据;除LOVO外，各个品牌的销售收入不包含电商渠道资料来源：

罗莱内部数据；公司年报；分析师报告N/AN/A1超高端>10,000元前五名品牌相对市场份额罗莱1.81罗卡芙0.55寐0.52喜来登0.17富安娜0.17其他罗莱品牌相对市场份额素绮0.11欧恋纳0.09中低端500-1,000元前五名品牌相对市场份额水星

1.6多喜爱

0.6罗莱0.3紫罗兰0.2富安娜0.2前五名品牌相对市场份额优家0.03尚玛可0.02高端3,000-10,000元前五名品牌相对市场份额罗莱2.2罗卡芙0.5富安娜0.5梦洁0.4寐0.4其他罗莱品牌相对市场份额喜来登0.1素绮0.1尚玛可0.1欧恋纳0.03中高端1,000-3,000元前五名品牌相对市场份额罗莱1.7富安娜0.6水星0.5梦洁0.4凯盛

0.3前五名品牌相对市场份额罗莱KIDS0.1优家

0.05尚玛可

0.04罗莱品牌在除低端之外的细分市场中均占据领先地位,相对市场份额为~1.5-2倍注：以床品四件套的挂牌价格作为划分价格区间的标准资料来源：

罗莱内部数据；CVS数据库；公司年报；分析师报告；加盟商访谈；文献搜索；贝恩分析

1附录：市场与价格区间定义主要关注家纺中的床上用品市场……并依据四件套挂牌价划分为四个价位区间>10000元雪堡罗莱部分产品3000-10000元罗莱部分产品欧恋纳喜来登素琦1000-3000元罗莱大部分产品罗莱KIDS尚玛可大部分产品500-1000元LOVO优家大部分产品罗莱少许产品<500元基本无罗莱产品覆盖中高端低端四件套挂牌价位区间品牌/产品举例超高端以四件套的挂牌价作为划分品牌/产品档次的依据巾床厨高端帘毯艺帕袋线中低端相对市场份额的定义基本原则对于市场领先品牌而言，相对市场份额是相对第二名的规模大小对于非市场领先品牌而言，相对市场份额是相对领先品牌的规模大小相对市场份额体现了该品牌的市场地位和相对规模30_8431_84相对市场份额

(市场领先品牌)市场领先品牌的销售规模市场第二名品牌的销售规模相对市场份额

(非市场领先品牌)非市场领先品牌的销售规模市场领先品牌的销售规模罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径2高端市场儿童家纺中高端

市场然而,随着战线逐渐拉长,在运营多品牌的道路上,罗莱面临着一些困扰7_84富安娜中低端市场电商渠道罗卡芙进口品牌水星博洋欧恋纳罗莱尚玛可罗莱KIDS梦洁宝贝馨而乐多喜爱梦洁代理品牌优家罗莱集团LOVO细分市场规模竞争对手罗莱尽管~80%销量和~90%利润来自罗莱贡献,然而对于罗莱品牌的投入却与其贡献不成比例*BDD包括素绮、Durance、LAVIEBATH、Linari等代理品牌

注:LOVO的人员成本和平均库存因数据可得性问题为电商总体数据；销售额和利润未含电商渠道;内部运营数据与外部年报数据不一致;支持部门的人员成本无法准确分摊到业务单元2*(不包括负利润品牌）未显示负利润的品牌：优家,LOVO,欧恋娜,尚玛可(共-1,873万元）罗莱KIDSLOVO罗莱品牌尚未实现全部发展潜能,主要反映在直营单店收入以及盈利门店占比均低于富安娜*为集团单店收入数据。由于罗莱、富安娜和梦洁品牌均为各自集团内主要收入来源，故以可得的公开集团数据近似资料来源：内部访谈；分析师报告；公司年报；专家访谈；贝恩分析6_8111_81虽然富安娜门店面积小于罗莱,但单店收入仍高于罗莱梦洁门店面积小于罗莱，单店收入可比性较差虽然富安娜门店较小,但单店收入高于罗莱从盈利能力来看,富安娜的盈利门店占比也高于罗莱2超高端>10,000元前五名品牌相对市场份额罗莱1.81罗卡芙0.55寐0.52喜来登0.17富安娜0.17其他罗莱品牌相对市场份额素绮0.11欧恋纳0.09中低端500-1,000元前五名品牌相对市场份额水星

1.6多喜爱

0.6罗莱0.3紫罗兰0.2富安娜0.2前五名品牌相对市场份额优家0.03尚玛可0.02高端3,000-10,000元前五名品牌相对市场份额罗莱2.2罗卡芙0.5富安娜0.5梦洁0.4寐0.4其他罗莱品牌相对市场份额喜来登0.1素绮0.1尚玛可0.1欧恋纳0.03中高端1,000-3,000元前五名品牌相对市场份额罗莱1.7富安娜0.6水星0.5梦洁0.4凯盛

0.3其他罗莱品牌相对市场份额优家

0.05尚玛可

0.04除罗莱品牌外,其他品牌规模尚小;优家、尚玛可、欧恋纳的相对市场份额均低于10%注：以床品四件套的挂牌价格作为划分价格区间的标准资料来源：

罗莱内部数据；CVS数据库；公司年报；分析师报告；加盟商访谈；文献搜索；贝恩分析2

优家,欧恋纳和LOVO等小品牌盈利情况远低于集团平均水平Durance年销售额增速超过>250%；净利润率<-60%

*罗莱KIDS由于成立品牌时间较短，采用11-12销售额增速和2012年利润；LOVO由于考虑到管理团队的延续性采用11-12销售额增速和2012年利润;LAVIEBATH包括Graccioza

和Christy;雪堡、Escada和Linari在2012年开始代理，所以不在表内家纺品牌非家纺品牌24_8413_84在低端市场,优家不论在市场份额或是利润水平上均远远落后注：相对市场份额为2012年信息，基于该品牌在低端市场的零售额。*水星为非上市公司，营业利润率采用2009年利润表信息。资料来源：

罗莱内部数据；CVS数据库；公司年报；分析师报告；文献搜索；贝恩分析2当前模式下,各个细分市场均出现不同程度的价格重叠雪堡喜来登罗莱尚玛可优家罗莱KIDS素绮*四件套价格为传统渠道挂牌价;成交价为终端标价的50~60%主力价格区间(销售量的80%）罗莱超高端高端中高端优家罗莱KIDS素绮雪堡喜来登尚玛可欧恋纳欧恋纳2低端中低端尚玛可、优家和罗莱品牌的成交价有较大价格重合线下主销产品销售百分比(按四件套成交价价位区段分布，2012)主力价格区间(销售量的80%，按实际成交价)优家均价760元尚玛可均价942元罗莱均价1,303元优家尚玛可罗莱资料来源：罗莱商务部数据2同时,这三个品牌在风格上重合度相对较高简洁格条花卉婚庆年轻活力其他风格Home经典/Home时尚致时尚优雅雅ELLA明媚/ELLA魅惑温馨嫁AI炫Coola经典（颜色沉、图形繁复、高档）Q（青春、多彩、童趣）欧恋纳（罗马，维多利亚，米兰，托斯卡纳）素绮（成熟知性，女人味）其他品牌2为系列名称尚玛可和优家在价格带和风格上与罗莱品牌重合度较高2价格带重合度与罗莱品牌相比较风格重合度与罗莱品牌相比较高低低高罗莱KIDS专注于不同消费群体罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径3服务销售生产设计研发高中低不同市场的关键成功要素截然不同:高端靠产品差异化,中端靠品牌知名度,低端靠规模和成本取胜知名度多品牌产品差异化规模成本控制加盟商管理零售管理增值服务美誉度品牌超高/高端

小众消费者，追求个性，品牌的“高贵出身”，店铺在高端商场多品牌策略可以承载消费者对产品风格的个性化追求高端消费者对服务要求高中高端

消费者对品牌的知名度更看重的基础上，对差异化和店铺形象十分注重店铺数量的多少是品牌知名度的最重要来源消费者对产品风格差异化要求越来越高中低端

低价，成本如不能控制到最低，则无相当利润空间规模是成本控制的前提通过加盟商迅速实现店铺的大范围覆盖对扩大规模至关重要关键成功要素3服务销售生产设计研发罗莱在不同市场的核心竞争力表现差异:欠缺在低端市的竞争能力知名度多品牌产品差异化规模成本控制加盟商管理零售管理增值服务美誉度品牌超高/高端

罗莱的不同品牌在这个市场的表现不一，总体而言，产品差异化明显。但除罗莱品牌外，其余品牌的美誉度还有待进一步提高中高/中端、

罗莱品牌已获得领先的品牌知名度，产品风格和竞争对手形成明显差异化加盟商管理是短板–过于分散，信息系统未能统一，库存问题风险大中低端

优家在低端未能取得市场份额，不具备规模，成本优势加盟商的开发和管理属于初级阶段罗莱品牌表现3罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径4人员方面,过去两年中从罗莱品牌调离近十名中高层管理人员;同时由于人员流失较为严重…资料来源：罗莱人力资源数据;贝恩分析1名

经理经理:盛碧云

(工龄:3年)调离罗莱加盟一部,转至品牌发展事业部2名

经理经理:翟靖蓓（工龄:10年）调离罗莱市场部,转至品牌发展事业部经理:郭蕾（工龄:10年）调离罗莱市场部,转至毯类事业部1名

经理经理:王燕君（工龄:12年）调离罗莱加盟二部,转至尚玛可市场部1名

总监2名

经理2名

经理经理:杨瑞（工龄:3年）调离罗莱市场部,转至品牌发展事业部经理:谢晓丽（工龄:11年）调离罗莱加盟四部,转至品牌发展事业部总监:康伟华（工龄:11年）调离罗莱加盟二部,转至直营渠道部经理:韦红军（工龄：7年）调离罗莱市场部，转至市场拓展中心经理:王文峰（工龄:7年）调离罗莱市场部,转至直营渠道部2011

年初2011

年底2012

年初2012

年底2013

年初过去两年中,从罗莱品牌调离近十名中高层管理人员……同时,品牌营销和渠道人员流失较为严重4…导致罗莱事业部员工平均资历较浅,超过六成员工在职时间<2年资料来源：罗莱人力资源数据;贝恩分析4罗莱战略诊断总结经历了二十多年风雨兼程，罗莱家纺不论在业绩规模或是多品牌的发展均走在行业前列；整体市场份额位居第一（约1.8倍于第二名)，目前运营十多个品牌，覆盖从中低到超高、从儿童到成人、从大众到个性诸多细分市场然而，随着战线拉长，在运营多品牌的道路上，罗莱面临着一些困扰：品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式：不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌的培育人才管理：人才储备缺乏，在走向多品牌道路上，造成罗莱品牌人才不断被稀释，严重影响了主品牌的发展，同时培训和激励制度未有效建立渠道管理：罗莱直营店零售能力有待进一步提升；加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题4_859_85行业多品牌战略的成功要素罗莱战略诊断需要采用品牌组合方能取胜：完全依赖单一品牌风险过大，特别是如今的消费者习惯喜新厌旧如果想要在品牌组合的模式下取得成功，应该更多地以品牌为中心，树立“品牌事业部”思维，减少对传统协同效应的依赖每个品牌必须锁定细分后的消费者，深刻洞察其需求，以独特的品牌内涵赢得细分消费群的青睐制定合理的多品牌架构和多品牌结构，为每个品牌确定不同的角色和演变路径5罗莱直营店零售能力有待进一步提升;加盟商库存及线上线下冲突是迫在眉睫需要解决的问题业绩分析加盟商vs.直营专卖店vs.

店中店加盟商的分析及反馈（主要针对罗莱品牌)加盟商

质量分析加盟商满意度分析加盟商库存分析12345线上线下冲突反馈6罗莱加盟商数量偏多，客户水平层次不齐总共~735名加盟商6%大客户贡献~40%销售；业绩表现和利润水平均处于领先水平在一级加盟模式下，罗莱品牌加盟商管理难度与成本过高扶植大加盟商对于提高管理与业绩水平将有显著作用近两年来，加盟商对经营罗莱品牌的净推介值下降明显加盟商普遍反映订货体系与压货现象、以及电商渠道的冲击是急需解决的问题加盟商希望在订货、资金和促销方面得到罗莱公司的支持加盟商普遍表示库存压力较大加盟商库存占全年销售成本~70%相比正常水平，积压库存接近4亿元人民币加盟商已经开始清理库存，并对于2013秋冬订货持谨慎态度如何有序有效地协助加盟商清理库存，平衡品牌与绩效是关键工作加盟店业绩表现总体好于直营店，单店销售额高~45%，净利润率高~8%罗莱直营业绩的改善主要有两方面契机：销售高价值商品并控制折扣力度：当前直营渠道销售产品的均价较低，且促销力度更大（直营比加盟促销力度大~10%）优化终端产品线：新品的毛利率更高，直营店可以优化终端产品线，销售更多新品同时，直营的绩效考评需要更加关注利润罗莱品牌的直营业态分布与行业分布相似在未来,罗莱在各级城市发展对店中店和专卖店各有侧重现阶段，罗莱直营专卖店的利润率较低（均值亏损），主要由于其客流量较少，不足以达到盈亏平衡点抵消上涨租金的影响（年均9%）电商渠道对罗莱加盟商的冲击极其严重；其中，野店销售的罗莱产品、罗莱线上专供款和罗莱过季库存款的影响最为恶劣加盟商欢迎采用线上线下同款同价，以及LOVO子品牌的方式发展电商，解决冲突5加盟店的单店销售额在各级城市均好于直营店…A类城市B类城市C类城市~40%1资料来源：罗莱直营数据;罗莱加盟商访谈；罗莱加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）~45%~50%~55%…加盟店在盈利情况上总体好于直营店A类城市B类城市C类城市1资料来源：罗莱直营数据;罗莱加盟商访谈；罗莱加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）然而,竞争对手的直营店终端收入好于加盟店资料来源：罗莱直营数据;罗莱加盟商访谈；罗莱加盟商调研；国泰君安行业分析报告（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）1加盟渠道门店比直营渠道销售更多高价的产品,且直营比加盟渠道门店的促销力度更大,平均四件套打5折销售资料来源：商务部数据促销力度终端标牌价成交价1新品的毛利率更高,直营店可以优化终端产品线,重视销售更多的新品提升毛利率资料来源：商务部数据;华泰联合分析师报告;各公司年报富安娜1家纺企业都同时依赖专卖店和店中店,罗莱品牌与行业分布相一致,在A类城市主要以店中店的形式,在B、C类城市更依赖店中店

资料来源：招商证券研究报告；各公司年报；罗莱内部门店数据2直营店店中店的销售坪效更高,且净利润率更高~71m2~73m2单店平均面积~175m2~160m22资料来源：尼尔森；CEIC;专家访谈；Euromonitor;罗莱加盟商访谈；贝恩资料；贝恩分析直营专卖店的低利润主要由于其客流量较少,不足以达到盈亏平衡点,抵消上涨租金的影响商铺盈亏平衡的租售比在25%A类城市租金4.5-8k/年/平方米盈亏平衡点商铺盈亏平衡的租售比在25%B类城市租金3-5k/年/平方米盈亏平衡点专卖店客流量不足以达到盈亏平衡点持续的租金上涨进一步挤压专卖店的利润率资料来源：WIND;招商证券分析报告；罗莱商务部数据2罗莱品牌拥有加盟商735位;其中,大客户46位,占据近三成门店数量和四成销售贡献3资料来源：罗莱内部数据大客户的业绩表现和利润水平均处于领先水平3资料来源：罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）大客户平均店效是C类客户的两倍多……净利率也达到C类客户的1.5倍从渠道管理模式来看,中国消费品和服装零售企业的加盟商管理模式大致分为三类;罗莱品牌采用一级加盟商模式快速拓展市场快速占领低层级市场从品牌到消费者中间层级少优势总公司区域总代1区域总代2区域总代n…二级

代理商1二级

代理商2二级

代理商n…加盟店B…加盟店A…总公司一级

代理商1总代模式多级加盟商模式一级加盟商模式降低终端代理商和加盟店的利润空间渠道发展受到总代的控制终端加盟店的利润空间有限较大管理半径；如果加盟商过多，管理成本高劣势劲霸李宁，九牧王，七匹狼耐克，阿迪达斯案例总公司一级

加盟商1销售

分公司2销售

分公司n销售

分公司1一级

加盟商2一级

加盟商n……加盟店A加盟店B二级

加盟商n…加盟店D…一级

加盟商1一级

加盟商1一级

加盟商1…加盟店B…加盟店A…加盟店C…发展态势在渠道快速扩张时较为广泛应用，目前已经过时逐渐减少层级，往一级加盟商模式靠拢加盟商正在经历整合阶段，小的逐步被淘汰，大的越来越大3资料来源：公司年报；文献搜索；贝恩分析纵观渠道发展的历程,扶植重点加盟商与增加直营比例是加盟商管理的未来方向模式

示意大力发展一级加盟商，鼓励一级发展二级，三级加盟商重视加盟商的数量重视地域覆盖重视店铺数量增长速度限制一级加盟商发展二级三级加盟商的比例逐步把资源向重点一级加盟商倾斜，鼓励兼并收购注重坪效，同店增长，售罄率和库存周转率增加旗舰店，工厂店的数量（如耐克，阿迪达斯，李宁），以提升品牌，消费者体验，并解决库存问题通过回收店铺（如阿迪达斯回收三叶草品牌；耐克回收核心商圈的重点店铺）持续增加直营营业额比例股权回收，一体运营（百丽）资料来源：公司年报；文献搜索；贝恩分析1990200020082012战略

举措

重点增加直营比例扶植重点加盟商快速发展加盟商总公司一级

加盟商1销售

分公司2销售

分公司n销售

分公司1一级

加盟商2一级

加盟商n……二级

加盟商1二级

加盟商2二级

加盟商n…加盟店B…加盟店A…总公司一级

加盟商1销售

分公司2销售

分公司n销售

分公司1…自营店A(原加盟店A)自营店B(原加盟店B)总公司一级

加盟商1销售

分公司2销售

分公司n销售

分公司1一级

加盟商2一级

加盟商n……二级

加盟商1加盟店A加盟店B…一级代理商2被销售分公司2并购，加盟店转直营一级代理商2并购二级代理商加盟店3近两年来,加盟商对经营罗莱品牌的净推介值明显下降;2013第一季度有所好转4资料来源：罗莱品牌加盟商满意度调研(2010-2013年第一季度)；贝恩分析问题：“您推荐亲朋好友做罗莱的意愿程度如何？”加盟商普遍认为库存问题急需解决,希望公司提供订货方面的支持问题：“您认为日常工作中反映出罗莱公司主要存在哪些问题？”问题：“您希望在哪些方面得到罗莱公司的支持？”资料来源：罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）4加盟商平均库存远远高于正常水平,期待在年内通过促销活动进行清理,回归合理水平*库存水平为平均库存量占全年销售量(成本价)的百分比资料来源：加盟商访谈；罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）5加盟商已经开始库存清理,并对于2013秋冬订货持谨慎态度“过去每年库存都增长~20%。在年景好的时候,不是太大问题;但是从去年开始,销售情况下滑,目前库存的压力很大。”罗莱加盟商“去年库存200万,今年通过折扣活动已经把调整到了150万。今年公司取消了压货政策,对于我们经销商来说是个福音。”罗莱加盟商受宏观经济不景气以及库存压力的影响,八成经销商反映今年将通过折扣促销来清理库存经销商对于公司降低订货要求和提供补货机制表示欢迎,同时也提出产品创新和差异化的要求“考虑到目前的库存水平,很难说这次订货会订多少。一方面会考虑多订促销商品，另一方面需要看产品有没有创新,能不能与其他品牌,或者往年的产品区分出来。”罗莱加盟商当前库存接近~70%的年销售成本,

远远高出正常水平最小值最大值平均值预估当前加盟商渠道中含有近四亿多余库存;如何有序有效地帮助加盟商清理库存是关键工作5*库存水平为平均库存量占全年销售量(成本价)的百分比资料来源：加盟商访谈；罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）与正常水平相比，加盟商渠道存在近四亿多余库存处理库存问题必须平衡品牌与业绩多余库存罗莱公司必须协同加盟商,谨慎处理库存问题“今年由于经济不景气，再加上库存压力，打折力度和频度都比过去增加，从过去一年两次的大促变成了常年活动。久而久之，消费者就会觉得挂牌价虚高，养成非打折不买的习惯。其实，我们也担心对罗莱品牌的影响，只是苦于没有好的解决方案。”罗莱加盟商如果加盟商长期通过较大折扣力度来清理库存,将损害品牌形象和中高端定位如果库存问题得不到妥善解决，渠道中近四亿的多余库存将对罗莱品牌2013年秋冬,乃至2014年的订货业绩产生影响加盟商一致认为电商与传统渠道的冲突极为严重;产生冲突的主要来源是线上野店、过季库存与线上专供款问题：“您认为电商与传统渠道的冲突有多大？”问题：“您认为以下产品产生冲突的严重性如何？”6资料来源：罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）解决电商渠道冲突刻不容缓;加盟商倾向采用同款同价和LOVO品牌来解决线上线下的渠道冲突问题：“您认为解决线上线下渠道冲突的有效方法有哪些？”“如果不解决好电商和实体店的问题，不敢再开店，已经对未来经营罗莱没有信心.”罗莱加盟商“罗莱撤出，专做LOVO.”罗莱加盟商“拿出诚意，与当地加盟商分享线上利润，共赢才能双赢.”罗莱加盟商“坚决杜绝网上销售罗莱品牌，特别是野店销售的罗莱公司一定要下大力量和决心打击不能半途而废！”罗莱加盟商6资料来源：罗莱家纺加盟商调研（罗莱品牌样本量=327，2013年5月）基于罗莱战略诊断结果,通过三个月的战略项目,我们进行了以下梳理品牌组合：品牌角色不清，品牌存在的使命未作清晰定义；进而造成主品牌投入不足，尚未实现全部潜能，其他品牌规模尚小，盈利能力不足；各品牌定位模糊，价格和风格存在较大重合运营模式:不同档次品牌的核心竞争力未清晰定义，造成各个品牌运营模式雷同，阻碍了新品牌