【HG检测中心机构的业务流程优化探究案例11000字（论文）】

HG检测中心机构的业务流程优化研究案例摘要检验机构是指根据有关标准和技术规范，利用仪器设备、环境设施等技术条件和技术水平，对产品或法律规定的特殊目标进行检验和测试的技术组织。而检验机构向社会出具的检验报告是具有法律效力的，对于检测机构来说，其出具的准确、可靠的结果是其生存与发展的生命线。优良的检测操作程序是保证检测结果准确的关键。本文首先从HG检验中心的业务流程入手，对HG检验中心的业务过程进行了简要的介绍，并对其中的问题进行了分析，并针对这些问题提出了相应的对策。同时，本文还对该领域的一些问题进行了分析和探讨，为今后的研究工作奠定基础。关键词：检验检测；业务流程；优化目录TOC\o"1-3"\h\u13559第一章绪论 第一章绪论转眼之间，2022年已经过去了大半，全球经济环境等因素对TIC产业产生了一定的冲击，很多公司的业务都受到了冲击，有些公司甚至已经到了生死存亡的关头。上半年可谓是一波三折，但是大部分的检验公司都能在危机中迅速把握机会，以更为从容的姿态继续履行质量把关，坚守社会责任，促进社会的高质量发展。据国家质检总局公布的检验和检测报告，截止到2021年末，全国共有51949家检验机构通过，年销售额达4090.22亿元。全年共向社会公布检验报告6.84亿份，职工151.03万名，各类仪器设备900.32万件，国家仪器设备原值4525.92万元，检验检测机构实验室面积10083.54万平方米。自2020年起，国内出现了新冠病毒，核酸检测市场快速扩张，部分嗅觉敏锐的资本加快了进军；根据天眼查的专业统计，2021年全国共有437个医疗检测机构将以每年25.1%的速度增长，创历史新高。而在疫情的控制下，HG检测中心的业务也受到了影响，HG检测中心的工作量明显下降，员工人数也越来越少，甚至还出现了进口商品的限制，让检测中心的业务量出现了下降。由于人力成本的增长，HG检验中心的运营压力越来越大，因此，对HG公司的业务过程进行优化是当务之急。

第二章HG检测中心业务流程基本情况2.1HG检测中心简介HG检验中心于一九九九年十一月，于二○○二年三月被国家机关登记机关核准，成为一家具有独立法人资格的机构。公司技术中心根据ISO/IEC17025国际标准，已通过了国家认证（CMA）、中国认证委员会（CNAS）认证，所提供的产品质量检测报告得到了欧盟，美国，日本，加拿大，澳大利亚等100多个国家和地区的认可此次CNAS认证资格的获得，表明该中心的检验技术已经进入了国内、世界领先的行列，所提供的检验结果可以被中国以及其他多边互认协定的国家和国际机构所承认。世界一流的检验与认证机构，拥有丰富的行业经验和专业技术，能为中国企业和他们的产品开拓国内市场，走向国际市场提供快捷、可靠的一站式服务。HG检验中心主要业务为进出口产品（食品、化妆品、农副产品）检测工作，都是在国内进行检测，公司内设部门为业务部、客服部、综合部、人事部、财务部、检测部（下设一、二、三室）。历经多年的发展，技术中心现已成为珠三角地区最具权威的检验检测机构之一，检测能力覆盖食品、农产品、化妆品、灯具、电子电气产品、玩具、纺织品、金属建材、环境等多个领域和产品，在国门疫情疫病防控、产品质量把关、企业质量控制等方面发挥了重要的技术保障作。2.2HG检测中心业务流程基本情况HG检验中心是经国家机构登记机关核准的独立法人机构。公司主要从事国内外大中型投资、建设、咨询等方面的检测项目的设计、采购、检测、试运行，对检测项目的质量等方面的全面负责。公司是国家质量技术监督检验中心、国家质量技术监督管理委员会授权设立的全国性检验机构，其主营业务为能源与测试产业转型的重要方向，其所属的大型检验项目全部实行事业部制，在检测项目现场设立测试项目部，并由公司进行业务管理。因而，在中国的检验领域，有着很强的代表性。其检测公司的业务流程：先为委托人送样和抽样人员去抽样，前台录入系统，然后送到检测室检测并出具体报告，最后把报告交到客户手里。为了做好HG的检验项目管理，HG测试中心于2017年3月成立了HG测试项目部，目前正在进行HG测试的前期测试及项目管理规划。HG检验项目部下设六大职能部，如业务部、客服部、综合部、人事部、财务部、检测部等6个职能部门，组成了一个矩阵型的功能管理体系。其中，行政、后勤、财务等工作由综合财务部门统一负责。经营部是合同、经营、成本、法律等方面的统一管理。项目技术和信息化工作由技术部负责。健康、安全、环保等工作由HSE部统一负责。设计部门是由设计、勘察等统一管理的机构。物资设备部负责海外物资、设备等的归口工作。检测部是工程现场的综合控制与协调机构。各检验项目是检验管理部的现场作业执行单位。HG检验项目部的组织结构及功能划分，是根据国内检验项目部成立的经验，在开展HG检验项目准备工作前，由HG检验中心发出公告。到2019年2月末，HG检测中心自有员工，也包括部分HG检测中心合作单位的员工等，其中中方员工近40人、巴方员工近20人，这些员工不仅包括HG检测中心自有员工，也包括部分HG检测中心合作单位的员工等。根据项目经营的需求，HG检验中心根据二级子企业的管理要求，对HG检验项目部实行了直接的经营管理。为了更好地适应HG检验中心管理工作的要求，HG检验项目部必须建立一套行之有效的管理制度，使管理工作规范化、规范化、兼顾管理效能与管理水平。目前，HG检验项目部已提出了以业务流程为基础，构建项目管理系统的构想，并在巴方人员管理层次上制定了几套项目管理系统和几个管理图表。从现实的角度来看，由于员工素质、语言翻译、管理文化等因素的不同，管理图在很大程度上可以被有效地贯彻，但很多管理系统的实施效果并不理想。另外，HG检验项目还参考了国内检验项目的管理实践，建立了财务、资金、综合等10多套管理体系，并配合相应的程序图。以此为依据，HG检验项目部编制了全部的管理制度和管理图表，并结合管理方针、组织机构、管理职能描述等内容，编制了项目检测管理手册，以适应西方国家的项目检测管理需求。其实，HG公司的大部分管理工作，都是由项目经理和技术人员的个人经验来完成的，不管是大事小事，都要汇报、开会，而且在工作中，也有一些棘手的问题，需要相应管理人员与主要负责人亲自过问、拍板。

第三章HG检测中心业务流程存在的主要问题和原因分析3.1业务流程管理意识和知识不足项目部人员对检验项目管理的认识比较丰富，但对业务过程的认识还很欠缺，对业务过程的认识还不够透彻。虽然大多数员工都觉得自己的管理工作效率低下，却没有采取任何实际的措施来改进。所以，在各种工作中，计划性很差，以问题为中心，以问题为中心，以问题为中心，搞得头痛医头，脚痛医脚，胡乱抓挠，工作效率低，对工作的掌控能力差。从而导致了检验项目的工作效率低下、内部控制能力薄弱、人员互相拉拢。这主要是因为项目部的员工大多都是在国内的检验项目中学习、成长，由于工作习惯，对国内的职能条块下的条块分割比较了解，并没有意识到通过业务流程的梳理能够提高管理的效率和质量。另外，公司中有相当数量的员工是三年内刚毕业的青年，他们的工作经历、管理知识都有待进一步的积累，但是他们的学习能力很强，容易接受新的东西。在系统构建过程中，要针对HG测试项目的业务过程管理体系结构进行系统规划，从整体上优化业务流程，按照流程组织操作规范，提高业务流程的指导意义。在技术、管理、功能要求的基础上，对各个过程进行集成，并制订相关的规范和措施，为企业的建设打下基础。3.2现行管理文件全面性和有效性存在较大不足项目部根据流程管理的基本知识，编写了一系列的流程图和表格，作为系统的辅助文件。但一般的职工反映，在实际工作中往往没有找到相关的规章制度或程序，多数工作都要请示上级。而且，上面也没有一个统一的标准，每一件事情，都要经过一番商议，才能做出决定。另外，一些工作虽已下发了一些管理制度，但在实践中仍有很多不清楚之处，必须透过人员交流，才能更好地了解，特别是地区化员工对管理体系的认识障碍。因而，整个检测项目的工作效率、管理水平都不高。造成这种现象的原因有三个。一是由于HG检测处在项目的生命周期阶段，这个阶段刚开始，重点是解决目前的问题，顾短视长。此外，由于企业的机构、人员变动频繁，目前还没有一个健全的系统流程管理系统。二是由于项目管理制度中涉及到的人员不多，且存在着组织结构、人员变化等问题，存在着一人多、一人多、一人多的情况，缺少一套系统化的管理制度；三是管理文档方面，多数参考了国内的检验项目管理体系，经过适当的修订，很难适应实际管理的需要，管理文化、经验、语言等方面的差异，使得管理文档的理解和实施有很大的难度。在系统建设中，由于管理文档的缺失，需要制定一套系统的管理文档计划，并增加其覆盖范围，力求不重不漏，全面覆盖。同时，通过优化管理文档的形式，可以使执行人员更好地了解管理文档，并进行具体的工作。3.3统一工作内容的认识方面存在不足项目部员工对工作的工作范围和工作内容的理解还不一致，对目前的紧迫工作能集中研究、推进，但对后续工作的认识和计划不够，工作范围系统性、全面性不够，出现了“顾头不顾尾、顾近不顾远、顾急不顾缓”的现象。同时，由于工作领域的不明确，造成了管理档案的范围模糊、管理效率低下等一系列问题。这主要是因为项目部的工作人员大多都是年轻的，没有太多的工作经验，而且大多都是在国内工作，没有什么国际项目的工作经验。由于项目部人员对业务过程的认识和认识不足，使得他们在进行系统建设的过程中，大都是依赖于自己的工作经验，缺少实际的实践和运用。因此，在国际上开展的检测项目往往要比在国内进行得更加复杂。在系统建设方面，必须对HG检验工作进行全面的梳理，建立整体的业务视野，强化宣贯和培训，提高对工作业务的认识，为进一步开展管理工作打下基础。3.4跨部门协作方面还存在不足项目部已经设立了几个科室，各自的工作责任也相应地进行了分工。另一方面，由于检验项目在引入过程中，存在着大量的机构和人员变化，使得检验工作的内容与业务难以实现。所以，在跨部门协调工作时，由于工作流程过长、效率低下，往往会产生各种矛盾，从而造成工作无法进行下去。特别是各职能部门（经营部、技术部、质量部、HSE部）与生产部（检验部）不熟悉对方的工作性质、工作内容，很容易发生相互间的扯皮、拉拢、效率低下。这主要是因为现行的职能划分原则、职责设置都是参照类似项目部的组织结构来确定的，而不是基于对业务流程的梳理和对实际工作的分析，从而造成了部门之间的分工、责任的交叉和缺位。主要工作的推进主要靠人力，有些员工协调能力强，人际关系好，工作推进得更快，反之，就不行了。在制度建设方面，要从系统地梳理工作业务，建立完善的职能划分体系，明确工作分工和职责，努力塑造“切实履职、相互协同”的跨部门工作格局。

第四章HG检测中心业务流程的解决措施建立HG体系、检测项目业务过程管理体系的实施路径包括实施准备、体系优化三大步骤。4.1实施准备阶段4.1.1落实工作分工(1)体系工作组为了落实领导力保障措施，公司在系统建设初期，组建了一个系统建设工作组，由HG检测项目部总经理任组长，分管体系建设的副总经理任副组长，全部参与体系建设工作的成员任组员，作为体系建设工作的责任主体。(2)流程主管人为了实现员工的参与，对每个业务流程进行了明确的负责人，并将各部门的负责人纳入系统建设工作组，并对相关的业务流程和相关文件进行梳理、建立、优化和废止。4.1.2建立磋商机制为了实施定期协商的保障措施，在系统的建设初期，建立了系统的每月例会。每月例会是一个重要的工作平台，它可以起到检查、交流、安排任务的作用。每月例会通常由主管副总经理牵头，项目总经理及所有员工参与，以会前策划、会中磋商、会后落实等形式巩固每月例会的会议内容。4.1.3开展培训交流(1)专题讲座为了有针对性地解决HG测试项目部人员业务流程管理的认识和认识，请专门的管理咨询公司举办专题讲座，系统地讲解业务流程、项目管理、体系建设等方面的知识，并建立起一个统一的认识。(2)内部讲堂为了加强内部交流，统一工作认识，设立内部讲坛，定期交流和交流业务过程，梳理工作案例、经验、知识，对平台应用和业务知识进行再强化和提升，进一步提高了会计工作效率。为了进一步强化财务管理，增强财务信息公开的透明度，增强会计人员的专业技能。4.2体系建立阶段4.2.1梳理业务流程(1)识别核心业务流程由于HG测试项目部在对工作内容、跨部门合作等问题上存在着很大的缺陷，并根据PEST分析法所确定的项目管理外部情况，以顾客为中心，以价值为基础，采用价值链分析法和80/20定律，确定了HG检测项目的核心业务流程。企业流程梳理工作是以清晰的输入条件和产出需求为前提，而核心是对关键的增值过程进行界定。所以，识别工作分两个步骤进行。第一个步骤是确定整体的输入和输出的需求。在投入条件上，针对项目的实际情况，运用“脑力激荡”的方式，通过全体员工的参与、研究、讨论、分析等方式，明确了人力、资金、设备等资源的配置和国际规则、专业技术、市场需求等竞争条件。在产出结果上，根据合同约定、上级要求等硬指标，以及客户、社区、政府等公共利益需求等指标，将重点业务流程的成果导向与指标要求结合起来。第二个步骤是明确主要的商业过程。根据PMBOK所确定的10个主要学科和国内测试专业的划分，根据不同的类别、不同的类型、不同的输入和输出的约束条件，将它们分为三类：产品生成、资金运作和功能控制。在生产上，包括直接活动、间接活动、质量保证等。在此基础上，根据产品的直接生产链，将生产过程分为3个层次：产品设计、材料采购、项目管理；根据产品产生的基本条件，将生产过程分为三个一级过程：材料、设备和科技；以产品产生为目标，将质量保障工作分解为3个一级过程，如：质量、安全、环境、进度。在资本运营上，主要是通过间接经营，根据经营范围划分为3个一级流程：成本、财务、税务。功能管理，包含了管理和品质保障。在此过程中，根据产品产生的基本条件，将间接活动分为4个层次：信息、人力资源、行政管理和安全；根据目标为导向，将品质保障工作分解为2个一级过程，如风险、感谢等。HG测试项目部的主要业务过程的分解，如图4-1所示。图4-1HG检测中心核心业务流程价值链分析(2)分解业务流程为实现对企业经营的规模与深度进行均衡，实现对企业经营的有效性与控制力的均衡，根据“效率”与“适用性”的基本原理，将企业经营过程分为两级和三级两级。把第一级管理过程首先分解出来的子流称为第二级工作流，其管理范围涵盖了子流项下的全部事务；对二级工艺进行再细分或多次分解的作业过程，划分为三级及以下作业流程，而三、以下作业流程则是以特定的项目管理程序或作业方式为准。①分解原则为了保证企业过程分解工作的一致性、规范化，HG检验项目部明确了业务过程分解工作的基本原理。第一个是按等级划分的原则。核心价值链的分析确定了企业的业务过程的类别，而第一个过程的划分则是企业的划分。第二个是责任导向的理论。为每个第一阶段的过程指定负责人，并负责所有的操作过程和相关的辅助工作。第三个是MECE原理。企业过程的结构分解要做到不重复、不遗漏、不能完全穷尽、相互独立。②分解方法其主要的分解方式有横向和纵向两种。横向分解，则是根据经营范围、经营类型等进行划分，确保不会出现重大遗漏。在纵向分解上，主要是根据企业的经营链或重要的层级划分，实现各自的独立性。③分解示例通过对HG公司检测项目进度管理的具体实例，阐述了该项目的分解过程的基本思想。进度管理可以分为计划、实施、分析和纠偏四个阶段，这是一个循序渐进的过程。在进度计划阶段，将主要的经营活动分为总计划和综合管理计划。在进度执行阶段，根据项目的经营范围，将其分为进度检查和形象记录。在进度分析的过程中，根据项目的经营范围，将主要的工作分为三个部分：进度报告、例会、进度评估。在进度纠正阶段，重点是解决问题的问题。通过上述业务范围的划分，基本实现了项目进度管理的业务结构的合理分解，并在检验流程中实现了“横向到边”、“纵向到底”。图4-2HG检测项目部进度管理流程结构体系资料来源：按照HG检测项目部的检测组织分解设计(3)建立业务流程地图为了达到企业信息化管理体系结构化的目的，本文应用组织思想、逻辑思想，围绕HG检测项目部核心价值链分析，整合全部一级、二级、三级及以下业务流程，构建业务流程全景视图一一流程地图。在编制流程图时，必须对业务流程的关联进行识别，并根据实际工作联系，对隶属于不同层次的各个子流程进行匹配。以设计、采购和检测为例，在一级的管理过程中，设计、采购和检测的三个过程是一个渐进的过程，因此必须要有一个时序性的关联。又比如，科技管理过程中的三个子程序总体技术方案，可以分为设计方案、检测方案等。其中，项目的设计管理是设计的过程，而检测的项目是项目的管理过程。因此，在设计和检验过程中，必须兼顾科技管理、设计管理、检验管理等方面的需求。4.2.2编制管理文件(1)体系文件贯标由于检验项目管理的业务过程涉及的范围很广，数量很多，因此相关的管理文档数量也很多。为了保证系统文档的正确性和透明性，必须对系统文档进行统一的形式要求。①统一编号规则由于管理文档是基于业务过程来进行配置的，为了建立一个明确的文档系统，通过对业务过程进行编号，并与文档类型代码相结合，从而构成了一个统一的文档系统。HG探测项目部的文件编码规则，例如在图4-3、4-1和4-2中所示。对HG检测项目部文件编码规则示例如如图4-3、图4-1和图4-2所示。图4-3HG检测项目部业务流程统一编码体资料来源：按照HG检测项目部的实际管理工作设计表4-1管理文件分类分级编号表资料来源：按照HG检测项目部的实际管理工作设计表4-2业务流程(一级流程)分类编号表资料来源：基于HG检测项目部的业务过程图的设计②统一文件格式基于管理文档的统一管理系统，提出了管理系统、流程图、表格、操作手册等管理文档，并将其作为管理文档的一部分。③统一工作程序加强文件的编制、征求意见、审查、审批、印发、宣贯等全过程工作程序，并制作成相应的流程图、标准化表格和模板文件等，规范统一工作程序。同时，对其它管理部门的相关工作也有一定的参考价值。规范文件的备案审核工作，是通过配备专门人才和健全工作机制来实现的。(2)管理文件整合为了解决HG公司检验项目项目管理文档的完整性问题，根据“以效率为本”的原则，在编制好了业务过程文档后，对系统文档进行了集成。HG检测项目管理手册及其所引用的管理文档组成了HG检测项目管理系统的文档。①管理手册为了明确企业的经营过程及相关管理文档的脉络，将项目管理手册作为管理体系的总说明、管理工作的总要求、管理文档的总指标。该手册的主要内容包括前言、总则、体系要求、附录四个方面。其中，导言和通则为一般的解释，不再举例，而附录为以后的管理文档的汇编。这里着重介绍了系统的编写思想。系统需求是本公司的主要工作，并举例说明了项目的进展情况。图4-2详细说明了流程子图，其中的风险提示如表4-5所示。其中，流程子映射将一个一级过程和一个项目的过程相结合；业务描述将此一级过程和项目的管理范围、理念、目标、措施等系统需求相结合，并将此一级过程和项目中的所有业务风险进行风险提示。进度管理业务描述表包括：业务范围，业务释义，业务协作，分工协作，职能定位，管理目标，控制措施，管理文件。业务范畴的内容主要是对项目进度管理的业务结构进行分解。业务解释主要是按照项目进度管理的业务结构划分，对各个层次的项目进度管理的业务释义进行解释；业务协作是指按照进度管理和其它经营业务的分解和解释，阐述进度管理与其它经营业务的协作关系；按照进度管理的业务结构分解、组织机构和分工合作的原则，具体阐述了项目进度管理的总体工作分工和协调情况；进度管理的职能定位，主要是依据进度管理的业务定义，以及项目管理的定位、理念和目标的状况，来阐述进度管理的工作定位与职能；管理目标的主要内容是按照进度管理的职能定位、项目管理定位、理念和目标状况来阐述进度管理的业务管理目标；控制措施主要包括：按照项目进度管理的经营目标和企业的组织层次，介绍进度管理的主要控制方法；项目的管理文档主要用于完成项目的项目进度管理，项目的实施，项目的项目管理，项目的实施，以及项目的实施。②文件汇编由于不同的业务过程管理文件类型和数量不同，但是管理文件的数量却是最大的。为了方便用户对管理文档的理解和使用，将其按照不同的类别分别编辑。本文通过对HG公司检测项目管理文档的编制，结合合同管理文档的编制，具体内容见表4-3。表4-3的合约管理资料一览资料来源：按照HG检测项目部的合同管理实践进行设计4.2.3建立配套机制（1）编制职能矩阵针对HG检验项目部人员跨部门合作的缺陷，为保证各岗位人员能切实履行职责，为彼此协调打下基础，根据适用导向的原则进行业务流程责权设计工作。HG检验项目部的组织机构由HG检验中心正式成立，但HG检验中心委任HG检验项目部内部的分工。所以，HG公司检验项目部实际上具有组织设计的能力，其方法是对内部的分工进行调整，但不能更改机构名称。由于检测项目商业过程系统中大多数的业务流程都是跨部门合作的，因此，在业务流程清晰或者流程清晰的情况下，如何明确分工，并对相关人员进行分工是十分重要的。为了明确职责的划分，每个环节的负责人都在管理体系、流程图和标准化表格中的固定位置，职责划分，组成功能矩阵。为了满足HG公司检测项目管理的需要，采用分级功能矩阵的方法，将一阶功能矩阵划分到各部门，二阶功能矩阵划分到人员，三阶功能矩阵的工作规范。HG探测项目部的一阶功能矩阵如在表4-4中所示。表4-4HG检测项目部职能矩阵示例表资料来源：按照HG公司技术开发项目的组织结构及技术管理过程图的设计（2）开展风控工作检验项目管理应注重问题导向，而控制风险是问题的根本所在。风险是无所不在的，它渗透到企业的整体和整个业务流程，因此，在企业的经营流程和经营文档的制作中，必须明确指出哪些风险问题，从而使企业的经营流程与整体的风险管理有机地结合起来。具体来说，HG检测项目部对项目的业务过程进行了详细的分析，确定了项目的主要风险指标，对项目的主要风险进行了分类，对项目的风险进行了分类，对同类的风险进行了分析，形成了项目的风险控制模型。同时，在确定了风险的关键部位后，根据定性和定量相结合的原则，建立了一个统一的风险等级划分标准，以此来进行风险评估。风险的评价和分析是按照这个准则来进行的。依据评价和分析的结论，制订相应的管理对策与管理措施，编制风险控制方案，并在相关的管理文档中加以说明。HG测试项目部的整体危险描述说明如表4-5所示。表4-5HG项目检测过程中的风险说明（节选）资料来源：按照HG检测项目部的进度管理业务过程设计（3）开发信息系统信息化能够有效地提升企业的经营管理效率，拓展应用场景，并对风险控制、管理督促、保密等方面起到了积极作用。所以，通过对检测项目的业务过程和信息系统的开发，建立HG公司的项目部信息系统，既可以使企业的业务流程与信息管理相结合，又可以使企业的规划文件和管理文件得到固化，从而提高管理体系的效率和控制能力，实现系统应用的最优化。HG测试项目部的一些信息系统的配置如表4-6所示。表4-6HG检测现场部分信息系统的配置资料来源：按照HG检测项目部的信息化规划设计4.3持续优化阶段为了使HG检验项目的经营过程动态调整，不断改进，使其管理效果符合项目的实际情况，在系统建立后，根据持续优化的指导思想和PDCA（4Y）思想，建立了持续优化的持续优化机制。4.3.1优化情形从内容上看，HG检测项目的业务过程管理系统以过程图为中心，编写了系统文档，并与功能矩阵、风险矩阵、信息系统相配套。上述各要素相互联系、系统整合，构成了一个有机的整体。同时，上述的关键因素都是基于对企业宏观环境和企业经营状况的调研，一旦发生了内外部环境的变化，就必须对其进行适时的调整。(1)体系外部条件变化①国家法律、法规、地方和行业监管机构、上级领导机构有新的法规或规章。②合同文件的执行要求发生变更。③不能满足检验的实际需要，不能有效地控制企业的生产、运营和管理的效率。④对系统文件进行全面风险管理、内部控制、合规经营、三标一体、纪律检查、监察审计和其它专项检查等检查。⑤项目部管理模式，组织机构，经营管理，经营范围等方面的变化。(2)体系内部条件变化当系统中的一个元素，如过程图，管理文件，功能矩阵，风险