项目三：饭店的组织设计和职务分析

饭店人力资源开发与管理

福建商业高等专科学校·旅游系·

俞霞想一想？？？

如果我们A楼要改成一座酒店，你被任命为饭店的人力资源部经理，在你最初的任务中，你会做哪些工作呢？我会先考虑这些……酒店需要设置哪些部门？哪些岗位？每个岗位的工作程序？工作职责？每个岗位需要多少人？各个岗位需要招聘什么样的员工？每个岗位的员工需要什么样的培训？各个岗位的工资标准怎样确定？我怎么知道员工是否称职？如何考评他们的业绩……人力资源规划招聘选拔薪酬设计与管理职业生涯规划培训开发绩效管理管理关系组织设计工作分析岗位等级工作职责任职资格工作分析与人力资源管理功能的关系工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作项目三饭店组织设计与工作分析人力资源管理的第一个主要环节获得有关工作信息的过程研究并决定一项工作的特定性质与指责,明确各个细节。一个厨师不小心把大量的油洒在他操作台周围的地面上,厨师长叫他把地面的油清扫干净,厨师拒绝,理由是清扫不是他的工作职责,这个工作应由勤杂工来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。厨师长顾不上查原文,又找来勤杂工,勤杂工也不愿意清扫,因为他的工作时间是从厨师下班后开始的。厨师长威胁说要解雇他,因勤杂工是分配到厨房来做杂务的临时工。勤杂工勉强同意,但干完后立即向酒店投诉。案例工作职责分歧有关人员审阅了任职说明书:厨师、勤杂工。厨师的规定:厨师有责任保持灶台的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；勤杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常厨师下班以后开始。工作职责分歧问题的症结所在，你认为该如何解决？

定标准作业方法；定标准作业时间；定每天的工作量；

——形成定量化的劳动管理。泰勒的科学管理原理和方法这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌,对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求:949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中:

50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。任务一:组织设计1.企业组织结构一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件——什么是组织结构答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、

对工作进行分组的基础是什么？3、

员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、

一位管理者可以有效指导多少员工？5、

决策权应放在那一级？6、

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？2.三种最常用的组织结构形式简单结构简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。2.三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

其特点是：

——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。

——职务专业化，制定非常正规的制度和规则；

——以职能部门划分工作任务；

——集权式决策，管理幅度狭窄；

——通过命令链进行经营决策，维持日常的

组织运营顺利进行。2.三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，

能实现规模经济。管理人员处理问

题比较容易，因此可以节约成本。

——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革

的反应速度太慢，效率低，抑制了员

工的创造性和积极性。

——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少

的官僚结构单位，这种单位一般拥有

150-260个员工，每个单位有自己独

立的经营宗旨和利润目标。2.三种最常用的组织结构形式

●矩阵（动态）结构

——矩阵结构是这两种部门化形式（职能

部门化和产品部门化）的融合。

——矩阵的结构最明显的特点是突破了控

制统一性的框框。

——矩阵结构组织中的员工有两个上司：

职能部门经理和产品项目经理，因此，

其指挥链是双重。——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部——其它组织架构示意图A.矩阵式工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师——其它组织架构示意图B.扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务3.组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；3.组织设计的九大原则效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。3.组织设计的九大原则分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。4.划分部门的方法

根据活动的职能进行划分

根据产品类型进行划分

根据地域进行划分

根据生产流程进行划分

根据顾客的类型进行划分

两个倾向：

——以顾客为基础进行部门化

——固化的职能性部门被工作团队所替代总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图适用范围:当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构图地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部5.管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；（1）管理幅度和层次的关系管理幅度具有限性——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时,管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计设计的原则——古典组织理论最早提出管理幅度原则,认为管理者不能无限制增加下属人数,一般5—6人为宜；讨论内容:矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?课堂讨论V型飞雁大雁有一种合作的本能,它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者,因为为首的雁在前面开路,能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现,雁以这种形式飞行,要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计,诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年,合作奖占41%,而现在则跃居80%。点评:分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”点评:现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理:你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。任务二:工作分析一、工作分析（职务分析）的概念概念:是对饭店组织各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行研究和描述的一项管理活动和制订具体的职务说明的系统工程。着眼于工作本身的特点，而不是员工的状况。组织工作分析要解决的主要问题：⑴员工完成什么样的体力和脑力劳动？⑵工作将在什么时候完成？⑶工作将在哪里完成？⑷员工如何完成此项工作？⑸为什么要完成此项工作？⑹完成工作需要哪些条件？5工作分析的直接结果是职位说明书。职位说明书（内容）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容:活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系:受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明自然条件受教育程度工作经历语言能力

工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 职位说明书（内容）工作分析的基本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？详述人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践,参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；工作分析的基本问题新建酒店组织设计、人员招聘酒店变革、工作流程再造重组酒店HRM基础工作不健全随着酒店岗位的调整和职能的转变而相应地变化…...组织工作分析的时机酒店总经理办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止,由于均衡的工作量和明确的责任,这个办公室一直运转平稳。从去年开始,主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时,可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面,秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责,因为他们的薪水没有反映额外的责任。工作职责分歧问题：1、你建议该主任采取什么行动？2.你认为应该何时进行工作分析？工作职责分歧这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而,从那以后由于实施了计算机系统,因此,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化,但这些变化一直未被写入书面材料之中。咨询专家HR部门直接上级在岗者谁承担工作分析任务