大型电力集团大数据应用支撑平台技术支撑服务项目技术投标方案

应用程序已经成功安装，而且没有遗漏主要的软件构件？]系统验收验收前提（1）所有建设项目按照合同要求全部建成，并满足使用要求；（2）各个分项工程全部验收合格；（3）已通过软件确认测试评审；（4）已通过软件系统测试评审；（5）软件已置于配置管理之下；（6）各种技术文档和验收资料完备，符合合同的内容；（7）系统建设和数据处理符合信息安全的要求，涉密信息系统需提供主管部门验收的合格证书；（8）外购的操作系统、数据库、中间件、应用软件和开发工具符合知识产权相关政策法规的要求；（9）各种设备经加电试运行，状态正常；（10）经过相关主管部门和项目业主同意；(11)合同或合同附件规定的其他验收条件；验收目的对整体系统的方案设计、系统架构、系统运行情况等进行检验，保证系统从功能、架构、稳定性、安全性、可维护性以及易用性等方面能够完全满足客户的要求。在交付给客户后，能够正常完整的提供服务。验收原则系统验收必须遵循完整一致性、正确性、可操作性等验收原则。1、完整一致性最终验收要求与用户在前期对项目提出的相一致，业务功能实现跟要求相比没有遗漏；2、正确性系统实现的功能是在理解正确的基础上实现了客户的要求，软件系统的功能正确、稳定；3、可操作性验收要求及测试手段在现有人力、工具和技术条件下能够实现，从资源、时间、成本来看是可操作的；验收方案在生产环境或者接近生产环境下，系统在未来的实际运行情况能够在验收和测试环节中充分体现（比如：软硬件环境、业务环境、数据环境、周期业务环境、实际用户和权限环境等）。验收标准.4.1验收方案的原则最终验收要求与用户在前期对项目提出的《本期工程招标文件》相一致，功能实现跟要求相比没有遗漏；正确性，系统实现的功能是在理解正确的基础上实现了客户的要求。软件系统的功能正确、稳定；可操作性，验收要求及测试手段在现有人力、工具和技术条件下能够实现，从资源、时间、成本来看是可操作的；验收方案在生产环境或者接近生产环境下，系统在未来的实际运行情况能够在验收和测试环节中充分体现（比如：软硬件环境、业务环境、数据环境、周期业务环境、实际用户和权限环境等）。验收和测试涉及单位包括：用户方、软件开发商、外围系统接口厂商、系统及软件平台厂商等。.4.2系统验收标准系统的验收标准参照双方签署的《项目工作说明书》和双方签订的合同书。该系统是一个复杂的业务系统，因此对于验收的标准具体包括如下几个部分来分别阐述，有对系统业务功能的验收标准、系统性能的验收标准、对交付物文档的验收标准、源程序验收标准以及对在验收测试中发现的缺陷的处理等。1、系统业务功能验收系统完全符合用户方和我公司双方确认的《软件需求规格说明书》（以双方签字为准）所定义的功能要求以及软件委托开发合同为依据。确认系统实现的业务功能完备、正确、满足客户的需求。2、系统性能验收系统性能测试环境和前提约束：系统应用服务器和数据库服务器采用本期工程的硬件方案中选定的设备；数据库参数和配置在合理情况下（不包括索引使用、数据分区、锁的优化等）。在以上测试环境下，系统满足招标文件中规定的性能指标要求。软件过程文档验收标准文档验收的抽样率：文档验收以抽样方式进行，抽样率为20%；文档内容验收标准：如果在验收的文档中，错误的总字数超过抽样文档总字数的0.5%，或描述每一独立完整的功能/章节错误，则视为验收失败；否则为验收合格；文档格式验收标准：文档具有详细的修改记录，版权、作者、时间等信息，包括完整的页眉、页脚等信息；文档一致性验收：需求文档、设计文档、源程序与目标码保持一致。源程序验收标准：对于交付给客户的源程序验收标准：源程序经过编译、部署、试运行正常后，即为验收合格；源程序中有明晰的注释，符合J2EE的规范和客户要求的编码规范；源程序和目标代码保持一致，无冗余代码文件；源代码目录部署合理，参数文件或配置文件齐全，存放路径合理。3、验收测试的缺陷处理如果验收测试后，系统的遗留缺陷按照严重程度分类，分别满足对应的验收标准则视为验收测试合格。对于在验收测试中遗留缺陷达不到验收标准的规定，视为验收初步不通过，双方共同商定遗留缺陷的修改计划，开发商承诺在规定的时间内解决遗留问题，双方可以商定验收测试是否合格。在遗留问题解决后，客户再次验证承诺解决的问题。对于在验收测试中发现的缺陷，必须专门跟踪并报告解决状态和跟踪记录。.4.3问题级别的定义问题类别问题名称问题描述A级致命错误可能导致本模块以及其他相关模块异常，死机等问题。B级严重错误问题局限在本模块，导致模块功能失效或异常退出。C级一般错误模块功能部分失效，影响部分功能的正常运行。D级微小错误软件存在错误，但不影响业务的运行。比如提示性问题、UI问题、操作习惯等，由问题提出人对测试对象的改进意见。.4.4测试异常的定义对在测试过程中因为系统、环境、网络、应用等问题，导致测试不能正常进行。在测试异常发生时，开发组优先解决引起导致该异常发生的缺陷和BUG，如系统宕机、测试BUILD不能安装启动、发生致命问题的BUG等。对于在验收测试过程中发生的因为应用导致的测试异常，导致验收测试过程中止，验收测试不能通过。必须在异常解决后再进行验收测试。直至验收测试通过。验收方法业主（包括业主邀请的专家）、和中标人（本项目开发商）双方方共同组成初验和终验的验收小组。由开发商提供测试结果，用户提供用户使用报告，经业主确认后，根据功能、性能要求逐项验收。项目验收是项目开发建设中有组织的主动性行为，它是对项目建设高度负责的体现，也是项目建设成功的重要保证。切实做好项目建设中的验收工作至关重要，应当采取有效措施，实实在在做好。为保证项目验收质量，针对不同的验收内容，在实施验收操作中，可以采取以下不同的方法：（一）登记法对项目中所设计的所有硬件、软件和应用程序一一登记，特别是硬件使用手册、软件使用手册、应用程序各种技术文档等一定要登记造册，不可遗漏，并妥善保管。对项目建设中根据实际进展情况双方同意后修订的合同条款、协调发展建设中的问题进行登记。（二）对照法对照检查项目各项建设内容的结果是否与合同条款及工程施工方案一致。（三）操作法这是项目建设最主要的验收方法。首先，最项目系统硬件一一实际加电操作，验证是否与硬件提供的技术性能相一致；其次，运行项目软件系统，检验其管理硬件及应用软件的实际能力是否与合同规定的一致；第三，运行应用软件，实际操作，处理业务，检查是否与合同规定的一致，达到了预期的目的。(四)测试法对能使用检测仪器进行检测的设备，实施应当一一进行实际测试，检查是否和设备、实施的规格、性能要求相一致。验收步骤业主（包括业主邀请的专家）和中标人（本项目开发商）双方方共同参与整个项目验收，分为初验、试运行和终验三个阶段。（一）需求分析项目承建单位组织人员对项目进行验收需求分析，针对项目验收，承建单位需配备2名有经验的工程师和一名行业专家来组成项目团队，负责具体工作。（二）编写验收方案（计划书）项目承建单位在对项目进行深入的需求分析的基础上编写验收方案（计划书），提交业主单位审定。（三）成立项目验收小组实施测试验收工作时，应当成立项目验收小组，具体负责验收事宜。（四）项目验收的实施严格按照验收方案对项目应用软件、网络集成效果、系统文档资料等进行全面的测试和验收。（五）提交验收报告项目验收完毕，对项目系统设计、建设质量、设备治疗、软件运行情况等做出全面的评价，得出结论性意见，对不合格的项目不予验收，对一流问题提出具体的解决意见。（六）召开项目验收评审会召开由验收委员会全体成员参加的项目验收评审会，全面细致的审核项目销售小组所提交的验收报告，给出最终的验收意见，形成验收评审报告提交项目业主存档。验收程序图验收程序总体流程图（一）初验1、申请：项目竣工后经测试和试运行合格，施工单位根据合同、招标书、计划任务书，检查、总结项目完成情况后向业主提出初验申请。2、方式：项目业主组织施工单位进行初验。3、施工单位提供材料：初验申请书、完工报告、项目总结、以及要求的验收评审资料。（二）终验1、申请：初验合格后，项目业主根据合同、招标书、任务书，检查、总结项目实施和完成情况后向主管部门提出验收申请。2、经过审核，材料齐全则由主管部门组织验收。验收工作有由主管部门和项目业主等单位和专家组组成验收小组进行验收。验收工作分为两个步骤：验收小组和验收评委会评审，由验收小组共同确定验收时间、评审时间及其他安排。（1）验收小组验收验收小组一般由5-8人组成，成员由主管部门和项目业主的管理人员共同完成。验收时参照相关验收内容及标准进行，验收后必须提交验收报告。（2）验收委员会评审验收委员会一般由8-15人组成，成员由验收小组及主管部门和项目业主的领导、专家等组成。验收委员会评审一般采取会议评议方式进行，听取验收总结报告说明、验收小组验收结果及意见，通过评审提交验收评审报告。（3）项目业主提供材料：验收申请、项目建设总结性评价报告（组织与实施协调）、项目实施报告（技术、项目管理、质量控制）、相关文档资料、验收安排计划、验收小组及委员会名单、验收计划书（3、验收签字经过验收、评审形成的验收报告和评审报告，验收委员会成员签字。验收依据作为项目验收的依据，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关政策法规、国际惯例等。（一）项目合同书签定的项目有关合同（二）国家标准硬件、软件、布线、安全等（三）XX公司信息化项目建设管理暂行办法验收标准和内容根据具体项目实际制定，由承建单位负责编写，主管部门和项目业主审定。项目验收标准是判断项目成果是否达到要求的关键，因而应具有科学性和权威性，只有制定科学的标准，才能有效的验收项目结果。验收内容一般包括测试（复核）、资料评审、质量鉴定三部分。本项目验收标准主要性能及技术指标不得低于招标文件中的要求，并要求提供甲方认可的第三方测试机构出具的满足合同约定的测试报告。本项目验收的基本条件是：①全面完成应用系统的设计、开发、测试和集成工作，达到功能、性能、使用等方面的要求；②用户对应用系统的使用方式满意，确实方便了用户，提高了用户的效率，达到了系统的设计目标；③应用系统运行稳定，上线试运行后确保不影响业务部门的正常工作。验收的内容包括以下几个部分：（一）验收内容一般包括软件验收（按功能要求的可执行软件、开发计划文档、详细设计文档、质量保证计划、设备相应附件、设备运行、网络运行等）（二）验收评测工作主要包括：文档分析、方案制定、现场测试、问题单提交、测试报告；（三）验收测试内容主要包括：功能度、安全可靠性、易用性、可扩充性、兼容性、效率、资源占用率、用户文档。（四）文档验收标准一般包括：文档完备性、内容针对性、内容充分性、内容一致性、文字明确性、图表详实性、易读性、文档价值等。（五）软件、硬件验收标准要符合国家和相关标准。需要评审的资料包括以下几个部分：（一）基础资料：招标书、投标书、有关合同、有关批复文件、系统设计说明书、系统功能说明书、系统结构图、项目详细实施方案。（二）项目竣工资料：项目开工报告、项目实施报告、项目质量测试报告、项目检查报告、测试报告、材料清单、项目实施质量与安全检查记录、操作使用说明书、售后服务保证文件、培训文档、其他文件。（三）软件开发文档：需求说明书、、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、测试计划、测试报告、程序维护手册、程序员开发手册、用户操作手册。（四）软件开发管理文档：项目计划书、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、质量总结报告、会议记录和开发进度月报。验收问题处理.10.1验收问题解决如果验收测试后，系统的遗留缺陷按照严重程度分类，分别满足对应的验收标准则视为验收测试合格。对于在验收测试中遗留缺陷达不到验收标准的规定，视为验收初步不通过，双方共同商定遗留缺陷的修改计划，开发商承诺在规定的时间内解决遗留问题，双方可以商定验收测试是否合格。在遗留问题解决后，客户再次验证承诺解决的问题。对于在验收测试中发现的缺陷，必须专门跟踪并报告解决状态和跟踪记录。.10.2验收异常处理对在测试过程中因为系统、环境、网络、应用等问题，导致测试不能正常进行。在测试异常发生时，开发组优先解决引起导致该异常发生的缺陷和BUG，如系统宕机、测试BUILD不能安装启动、发生致命问题的BUG等。对于在验收测试过程中发生的因为应用导致的测试异常，导致验收测试过程中止，验收测试不能通过。必须在异常解决后再进行验收测试，直至验收测试通过。验收步骤根据本项目建设的项目推进策略，系统验收分为初验、试运行和终验三个阶段，由我方提供验收测试文档，经甲方确认后，根据系统的功能、性能要求等进行逐项验收。.11.1系统初验用原型加迭代方法经过若干轮回的开发、完善工作，达到了系统初验的条件后，我们将向甲方提交系统初验的申请，经甲方同意后由项目领导委员会组织系统初验。系统初验的基本条件是：1、全面完成应用系统的设计、开发、测试和集成工作，达到功能、性能、使用等方面的要求；2、用户对应用系统的使用方式满意，确实为用户提供了方便，提高了用户的工作效率，达到了系统的最初的设计目标；3、系统运行稳定，上线试运行后确保不会影响业务部门的正常工作。.11.2试运行初验完成后，系统进入试运行阶段，进行试运行。试运行开始前编制《程序维护手册》、《试运行计划》。在试运行期间，我们将进行全程跟踪，提供全面技术支持服务，确保试运行的顺利进行，达到检验系统、完善系统的目的。开展标准规范体系建设，制定《总体标准规范》、《业务标准规范》、《数据标准规范》、《技术标准规范》、《管理标准规范》。一方面我们将提供足够的培训和技术支持，保障用户能够正确的理解和使用系统；另一方面，我们会根据运行中出现的问题以及用户需求情况，及时修改完善系统。试运行结束后，由试运行单位出具《试运行总结报告》，作为系统终验和维护的重要参考。.11.3系统终验通过系统试运行的检验，系统达到了全部设计要求，并且正式推广，试运行结束后两周内进行系统终验，我们在提交全部相关文档、报告、代码等交付物的前提下，将向业主提出系统终验的申请，业主按照验收标准组织验收。终验合格后，工程建设完工，项目进入一年的质量保证期和2年的售后维保期。验收提交的技术文档材料根据系统验收标准和要求，本项目在验收后必须提交不少于以下技术材料，主要包括：序号名称内容提交时间1《需求调研报告》《需求分析说明书》《需求变更单》描述用户需求及分析结果(含用例图,类图等)需求分析结束2《概要设计说明书》描述系统模型及系统体系架构等初步设计内容概要设计结束3《详细设计方案》描述系统各个子模块的接口和详细设计流程详细设计结束4《应用程序设计说明书》描述系统各程序模块的接口和实现流程详细设计结束5《数据库详细设计说明书》描述数据库物理规划，数据表字段，存储过程设计内容详细设计结束6应用系统集成实施说明描述系统上线实施的详细过程和步骤开发过程中，部件开发结束7《测试计划》《测试用例》描述系统测试的详细测试用例和测试方法组装测试结束8《测试报告》描述系统测试的详细测试结果和分析系统测试结束9《试运行计划》《试运行总结报告》描述系统试运行计划和试运行结果系统试运行结束10《项目总结报告》《项目验收方案》《系统验收报告》描述软件综合评价，汇总所有软件开发相关文档系统验收完毕11《用户操作手册》《培训手册》描述系统详细使用说明应用集成结束12《系统安装维护管理手册》《系统部署手册》描述系统日常管理和维护的详细内容系统测试结束验收提交的管理类文档材料根据系统验收标准和要求管理类文档，主要包括：序号名称内容提交时间1《项目计划书》《项目实施方案》描述用项目开展实施的方案和计划项目前期准备2《配置管理计划》描述项目的过程配置管理计划项目前期准备3《质量控制计划》描述项目实施过程质量保证计划项目前期准备4《用户培训计划》描述项目用户培训计划项目前期准备5《会议记录》描述记录所有会议的内容及会议的结论项目实施中6《开发进度日志》描述记录项目开发过程的进度开发过程中交付物按照计算机软件工程规范国家标准分阶段提交相应文档，系统交付物包以下交付内容：1.承诺提供软件开发部分（国企智库服务系统、国企信息采集分析系统、国企培训辅助服务系统、大财务系统、联盟管理系统）所有源代码、开发文档及实施方案，提供大数据基础开发平台、大数据应用支撑平台和大数据防泄密系统的软件系统及部署。2.主要的开发类文档：《需求调研报告》、《需求分析说明书》、《需求变更单》、《概要设计说明书》、《详细设计方案》、《测试计划》、《测试用例》、《测试报告》、《用户操作手册》、《系统部署手册》、《培训手册》、《试运行计划》、《试运行总结报告》、《项目总结报告》、《项目验收方案》。3.主要的管理类文档：《项目计划书》、《项目实施方案》、《项目实施进度表》、《配置管理计划》、《用户培训计划》、《会议记录》、《开发进度日志》。运行维护系统在完成系统实施、投入正常运行之后，就进入了系统运行与维护阶段。在信息系统的整个使用寿命中，都将伴随着系统维护工作的进行。系统维护目的系统维护的目的是要保证管理信息系统正常而可靠地运行，并能使系统不断得到改善和提高，以充分发挥作用。因此，系统维护的任务就是要有计划、有组织地对系统进行必要的改动，以保证系统中的各个要素随着环境的变化始终处于最新的、正确的工作状态。系统维护内容系统维护是面向系统中各个构成因素的，按照维护对象不同，系统维护的内容可分为以下几类：（1）系统应用程序维护。系统的业务处理过程是通过应用程序的运行而实现的，一旦程序发生问题或业务发生变化，就必然地引起程序的修改和调整，因此系统维护的主要活动室对程序进行维护。（2）数据维护。业务处理对数据的需求是不断发生变化的，除了系统中主体业务数据的定期正常更新外，还有许多数据需要进行不定期的更新，或随环境或业务的变化而进行调整，以及数据内容的增加、数据结构的调整。此外，数据的备份与恢复等，都是数据维护的工作内容。（3）代码维护。随着系统应用范围的扩大，应用环境的变化，系统中的各种代码都需要进行一定程度的增加、修改、删除，以及设置新的代码。（4）硬件设备维护。主要就是指对主机及外设的日常维护和管理，如设备故障的检修，易损部件的更换等，这些工作都应由专人负责，定期进行，以保证系统正常有效地工作。（5）机构和人员的变动。信息系统是人机系统，人工处理也占有重要地位，人的作用占主导地位。为了使信息系统的流程更加合理，有时涉及到机构和人员的变动。这种变化往往也会影响对设备和程序的维护工作。系统维护类型系统维护的重点是系统应用软件的维护工作，按照软件维护的不同性质划分为下述4种类型：（1）纠错性维护。由于系统测试不可能揭露系统存在的所有错误，因此在系统投入运行后频繁的实际应用过程中，就有可能暴露出系统内隐藏的错误。诊断和修正系统中遗留的错误，就是纠错性维护。纠错性维护时在系统运行中发生异常或故障时进行的，这种错误往往是遇到了从未用过的输入数据组合或是在与其他部分接口处产生的，因此只是在某些特定的情况下发生。有些系统运行多年以后才暴露出在系统开发中遗留的为题。（2）适应性维护。适应性维护时为了使系统适应环境的变化而进行的维护工作。一方面计算机科学技术迅速发展，硬件的更新周期越来越短，新的操作系统和原来操作系统的新版本不断推出，外部设备和其他系统部件经常有所增加和修改，这就是必然要求信息系统能够适应新的软硬件环境，以提高系统的性能和运行效率；另一方面，信息系统的使用寿命在延长，超过了最初开发这个系统时应用环境的寿命，即应用对象也在不断发生变化，机构的调整，管理体制的改变、数据与信息需求的变更等都将导致系统不能适应新的应用环境。如代码改变、数据结构变化、数据格式以及输入/输出方式的变化、数据存储介质的变化等，都将直接影响系统的正常工作。因此有必要对系统进行调整，使之适应应用对象的变化，满足用户的需求。（3）完善性维护。在系统的使用过程中，用户往往要求扩充原有系统的功能，增加一些在软件需求规范书中没有规定的功能与性能特征，以及对处理效率和编写程序的改进。例如，有时可将几个小程序合并成一个单一的运行良好的程序，从而提高处理效率；增加数据输出的图形方式；增加联机在线帮助功能；调整用户界面等。尽管这些要求在原来系统开发的需求规格说明书中并没有，但用户要求在原有系统基础上进一步改善和提高；并且随着用户对系统的使用和熟悉，这种要求可能不断提出。为了满足这些要求而进行的系统维护工作就是完善性维护。（4）预防性维护。系统维护工作不应总是被动地等待用户提出要求后才进行，应进行主动的预防性维护，即选择那些还有较长使用寿命，目前尚能正常运行，但可能将要发生变化或调整的系统进行维护，目的是通过预防性维护为未来的修改与调整奠定更好的基础。例如，将目前能应用的报表功能改成通用报表生成功能，以应付今后报表内容和格式可能的变化，根据对各种维护工作分布情况的统计结果，一般纠错性维护占21%，适应性维护工作占25%，完善性维护达到50%，而预防性维护以及其他类型的维护仅占4%，可见系统维护工作中，一半以上的工作室完善性维护。系统维护组织和管理系统维护工作并不仅仅是技术性工作，为了保证系统维护工作的质量，需要付出大量的管理工作。系统投入运行后，事实上在一项具体的维护要求提出之前，系统维护工作就已经开始了。系统维护工作，首先必须建立相应的组织，确定进行维护工作所应遵守的原则和规范化的过程，此外还应建立一套适用于具体系统维护过程的文档及管理措施，以及进行复审的标准。信息系统投入运行后，应设系统维护管理员，专门负责整个系统维护的管理工作；针对每个子系统或功能模块，应配备系统管理人员，他们的任务是熟悉并仔细研究所负责部分系统的功能实现过程，甚至对程序细节都有清楚的了解，以便于完成具体维护工作。系统变更与维护的要求常常来自于系统的一个局部，而这种维护要求对整个系统来说是否合理，应该满足到何种程度，还应从全局的观点进行权衡。因此，为了从全局上协调和审定维护工作的内容，每个维护要求都必须通过一个维护控制部门的审查批准后，才能予以实施，是个维护控制部门，应该由业务部门和系统管理部门共同组成，以便从业务功能和技术实现两个角度控制维护内容的合理性和可行性。用户的每个维护请求都以书面形式的“维护申请报告”向维护管理员提出，对于纠错性维护，报告中必须完整描述出现错误的环境，包括输入数据、输出数据以及其他系统状态信息；对于适应性和完善性维护，应在报告中提出简要的需求规格说明书。维护管理员根据用户提交的申请，召集相关的系统管理员对维护申请报告的内容进行核实和评价。对于情况属实并合理的维护要求，应根据维护的性质、内容、预计工作量、缓急程序或优先级以及修改所产生的变化结果等，编制维护报告，提交维护控制部门审批。维护控制部门从整个系统出发，从业务功能合理性和技术可行性两个方面对维护要求进行分析和审查，并对修改所产生的影响做充分的估计，对于不妥的维护要求在与用户协商的条件下予以修改或撤销。通过审批的维护报告，有维护管理员根据具体情况制定维护计划。对于纠错性维护，估计其缓急程度，如果维护十分紧急，严重影响系统的运行，则应安排立即开始修改工作；如果维护不是很严重，可与其他维护项目结合起来从维护开发资源上统筹安排；对于适应性或完善性维护要求，高优先级的安排在维护计划中，优先级不高的可视为一个新的开发项目组织开发。维护计划的内容应包括：维护工作的范围、所需资源、确认的需求、维护费用、维修进度安排以及验收标准等。维护管理员将维护计划下达给系统管理员，有系统管理员安计划进行具体的修改工作。修改后应经过严格的测试，以验证维护工作的质量。测试通过后，再由用户和管理部门对其进行审核确认，不能完全满足维护要求的应返工修改。只有经过确认的维护成果才能对系统的相应文档进行更新，最后交付用户使用。系统维护之所有要按照严格的步骤进行，是为了防止未经允许的擅自修改系统，因为无论是用户直接找程序人还是程序人员自行修改程序，都将引起系统混乱，如出现不及时更新文档造成程序与文档不一致，多个人修改的结果不一致，以及缺乏全局考虑的局部修改等。当然维护审批过程的环节多也可能带来反应速度慢，因此当系统发生恶性或紧急故障时，也即出现所谓“救火”的维护要求是，需立即动用资源解决问题，以保证业务工作的连续进行。为了评价维护的有效性，确定系统的质量，记载系统所经历过的维护内容，应将维护工作的全部内容以文档的规范化形式记录下来，主要包括维护对象、规模、语言、运行和错误发生的情况，维护所进行的修改情况，以及维护所付出得代价等，作为系统开发文档的一部分，形成历史资料，以便于日后备查。维护旧意味着对系统进行修改，修改对于系统来讲有一些副作用，即由于修改而出现错误或其他不合要求的行为，这种副作用主要来自3个方面：对源代码的修改可能会引入新的错误，一般可以通过回归测试发现这类副作用；对数据结构进行修改，如局部或全局变量的重新定义，文件格式的修改等，可能会带来数据的不匹配等错误，在修改时必须参照系统文件中关于数据结构的详细描述和模块间的数据交叉引用表，以防局部的修改影响全局的整体作用；任何对源程序的修改，如不能对相应的文档进行更新，造成源程序与文档的不一致，必将给今后的应用和维护工作造成混乱。在系统维护中，应该注意以上3个问题，以避免修改带来的副作用。另外，在安排系统维护人员工作时应注意，不仅要使每个人员的维护职责明确，而且对每一个子系统或模块至少应安排两个人可以进行维护工作，这样可以避免系统维护工作对某个人的过分依赖，防止由于工作调动等原因，使维护工作受到影响，应尽量保持维护人员队伍的稳定性，在系统运行尚未暴露出问题时，维护人员应着重于熟悉掌握系统的有关文档，了解功能的程序实现过程，一旦维护要求提出后，他们就应快速高质量地完成维护工作。最后，应注意系统维护的限度问题。系统维护是在原有系统的基础上进行修改，调整和完善。使系统能够不断适应新环境、新需要。但一个系统终会有生命周期结束的时候，当对系统的修改不在奏效，或修改的困难很多且工作量很大、花费过大，以及改进、完善的内容远远超出原系统的设计要求时，就应提出研制新系统的要求，从而开始一个新的系统生命周期。文档管理对于IT项目来说，交付物主要是文档，所以文档的管理非常重要；另外在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。文档管理系统（1） 对于电子文档，我们要求用户方提供专用的文档服务器，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。在提供文档服务器的基础上，我们可采取通过安装微软的SHAREPOINT软件系统，向利益相关者提供基于WEB方式的访问。同时注意到设置不同级别访问者的权限及有效密码。电子文档的管理要注意建立备份制度，定期进行数据备份，并且把备份介质妥善保存。（2） 对于书面文档，我们要求客户提供专门的文件柜进行存放管理，相关人员借阅时，需要登记借阅表。文档编制工具主要用到以下几种工具：MSWORD、MSEXCEL、MSVISIO、MSPOWERPOINT、MSPROJECT。（1） MSWORD：主要用来编写描述性文档，例如项目章程、管理流程、需求报告、业务蓝图、项目状态报告、项目总结报告等。（2） MSEXCEL：主要用来编制检测表、各种项目计划、数据准备表、问题及变更日志等。（3） MSVISIO：主要用来绘制业务流程图（4） MSPOWERPOINT：主要用来编制各种报告、培训性文档。（5） MSPROJECT：主要用来制订项目进度计划、资源计划、预算计划，并跟踪项目，生成各种汇报结果。文档分类和命名文档都可以按以下情况分类：目录01_PM_项目管理1.1_项目定义1.2_项目计划1.3_项目会议1.3.1_项目组周例会1.3.2_项目组月度会议1.3.3_项目阶段评估会议1.3.4_项目组工作交流会_内部_外部1.3.9_会议附件1.4_项目问题1.5_项目变更1.6_项目报告1.6.1_项目进度周报1.6.2_项目月度状态报告1.6.3_项目总结报告1.6.4_其他报告1.7_项目评估1.7.1_项目阶段评估1.7.2_项目培训评估1.7.3_项目管理评估1.8_其他02_PI_项目实施2.1_第一阶段_项目启动2.2_第二阶段_系统设计2.3_第三阶段_编码测试2.4_第四阶段_系统模拟2.5_第五阶段_系统试点2.6_第六阶段_系统推广2.7_第七阶段_系统收尾2.8_第八阶段_系统维护03_PT_项目培训3.0_培训用标准模板3.1_高层研讨3.2_项目组培训3.3_最终用户培训3.4_系统管理培训3.5_其他培训04_SS_系统标准4.1_客户标准代码体系4.2_项目管理标准4.3_中标时的解决方案4.4_实施时的解决方案4.5_实施用标准4.6_研发用标准05_KL_知识库99_OT_其他表文档管理文档命名规则为“二级类别_内容摘要_版本（或日期）”，例如：PI_需求规格说明书_V1.0.doc版本管理软件有版本的区别，文档也一样。对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：说明：版本号分总号与子号，例如V1.0，其中的1为总号，0为子号。（1） 创建文档时为V1.0版；（2） 在未经用户方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：V1.1、V1.2；（3） 经项目经理或用户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：V2.0；（4） 当文档最终确定后，统一提交项目经理或文档管理员存档，若需要修改须通过变更流程。在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息：版本/修订版修改确认日期修改内容概述修改人批准人备注

表版本控制信息文档管理原则所有的项目文档应严格按照文档控制标准进行：（1） 从项目经理接手项目开始就应指定专人建立负责项目文档管理，归集项目所有电子和书面文档，并建立文档目录。（2） 文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容。（3） 文档编制时，要严格按照项目规定的标准操作，例如页眉、页脚、标题、内容编排、字体字号等，是否按标准进行，作为项目质量检测的一部分。（4） 文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目总监的签署并作为交付文档保存。（5） 文档的发放去向应准确记录收件人的姓名。对于电子文档，收件人应及时回复审阅意见。对于阶段性交付成果应同时保存具备签字的书面介质的文档原件。对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份。（6） 对于失效版本的文档，要单独放置在一个目录中，并设置屏蔽权限防止误用。（7） 所有文档均适用于服务合同约定的保密条款。（8） 项目结束后，整理归集所有项目文档，电子文档存放在专门的文件服务器上，或刻盘保存；将书面文档按项目进度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册，交项目档案管理人员保存。本项目主要文档管理在本项目实施过程中，我们提供不少于下表中的管理文档及技术文档，具体如下： 需求说明文档内容格式遵循《GB/T9385-1988》； 软件开发文档内容格式遵循《GB/T8567-1988》；主要技术文档及其技术要求文档范围、类别提交阶段提交者备注一、软件开发类文档项目开发计划计划承建单位需求调研提纲设计承建单位需求分析报告设计承建单位包括数据需求规格说明书、软件需求规格说明书，接口需求规格说明书。测试计划设计承建单位软件功能设计说明书设计承建单位包括软件体系架构、全部软件功能、业务流程和计算过程及其详细说明、用户界面设计说明书。数据库结构设计说明书设计承建单位系统接口设计说明书设计承建单位项目各子系统间及与其它系统之间的接口设计规格说明书、用户需求变更单所有阶段建设单位问题报告单所有阶段承建单位软件测试方案测试承建单位包括软件测试内容、测试指标、测试用例及测试方法。软件测试报告测试承建单位用户操作手册实施承建单位包括用户手册、操作手册、联机帮助、安装部署指南。软件验收计划计划、验收承建单位包括时间进度、评估规程、软件/硬件环境及验收准则。软件验收报告验收承建单位包括初验报告和终验报告二、技术管理类文档项目计划书计划承建单位项目实施方案计划承建单位月度工作总结报告所有阶段承建单位质量控制计划设计、实施承建单位质量保证计划设计、实施承建单位配置管理计划设计、实施承建单位开发进度月报设计、实施承建单位设计变更文件实施承建单位会议纪要所有阶段承建单位、建设单位项目验收评审报告所有阶段承建单位、建设单位系统移交清单验收承建单位时间管理合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。1.里程碑(Milestone)和里程碑图(MilestoneChart)里程碑是项目的关键点，是系统分析完成、核心模块编码完成或者是系统测试完成的时间点。2.甘特图(GanttChart)甘特图也叫横道图(BarChart)，用横道表示主要活动或者阶段的开始和结束时间。比里程碑含有更多的信息，可以用来做进度计划审核和确认，也可以用来与客户和上级领导沟通汇报。3.项目网络图(NetworkChart)项目网络图是详细的活动安排，包含了活动之间的前后和依赖关系，一般用单代号网络图(PDM)和双代号网络图(ADM)来表示。二者的区别是：PDM采用方框架表示活动，用箭线连接活动；ADM用箭线表示活动并在节点处将其连接起来。4.关键路径(CriticalPath)在项目的进度表或者网络图中，存在多条路线通往项目的终点，其中最长的路线称之为关键路径。5.进度压缩和进度压缩方法(ProgressCompression)在项目进度延迟的情况下，要进行进度压缩以加快项目的进行。进度压缩分为两种方法，一是赶工(Crashing)，另一种是快速跟进(FastTracking)。1、项目活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。2、活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。3、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。4、安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。5、进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。成本控制项目成本管理是在项目的具体实施过程中为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。项目实施过程中会遇到很大的不确定性，这就需要在项目成本管理方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理要求做好估算、预算和成本控制工作。资源管理完成任何项目，首要的是获取项目资源，这是项目实施的物质基础。资源是有限的，多数的项目资源不能够无限获得，而且获得项目资源需要付出代价，因此，要在确保项目目标能够实现的前提下，做好资源计划，做到物尽其用，力求节约。项目资源计划是通过分析和识别项目的资源需求（包括人员、数量、材料和资金等），确定项目各种活动需要的资源类型、数量、投入时间等，从而确定项目的成本估算。资源管理计划的编制依据为： 工作细分结构 历史项目信息 范围说明 项目资源库 项目组织策略成本控制技术项目成本控制是在变化的条件下实现项目预算成本，按照事先拟定的计划和标准，通过采取各种方法，使项目成本控制在预算范围内的过程。成本控制的主要内容主要包括： 识别可能引起成本基准计划发生变动的因素，并对这些因施加影响，以保证该变化朝着有利于项目的方向发展； 以工作包为单位，监督成本的实际实施情况，做好实际成本的分析评估工作，对发生偏差的工作包实施管理，采取针对性的纠正措施，必要时也可以调整基准计划，并保证所有变化都记录到成本基准计划中； 成本控制应与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等结合，防止因单纯控制成本引起项目范围、进度、质量方面的问题。成本控制的依据为： 各项工作任务或者活动的成本预算 基准成本计划 成本绩效报告成本控制的关键是经常及时分析费用绩效，以便在情况变坏之前采取纠正措施加以解决，从而减小对项目的冲击。通常可以用下面六个基本指标来分析成本绩效： 项目计划作业的预算成本，是按照预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本； 累计预算成本，将每一个工作包的总预算成本分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期预算成本汇总的合计数，成为该时点的累计预算成本； 累计实际成本，已完工部分的实际成本，截止到某一时点的每期发生的实际成本额的合计数； 累计盈余量，已完工部分的预算成本，由每个工作包的总预算成本乘以该工作包的完工比例得到； 成本绩效指数，这是衡量成本效率的指标，是累计盈余量同累计实际成本的比值，反映的是多少实际成本才完成一单位预算成本的工作量； 成本差异，累计盈余量同累计实际成本之间的差异。为了更好的实现成本控制，我们还将建立一种程序性的方法，通过建立项目成本变更控制体系，对项目成本进行控制。该系统主要包括三个部分：即成本变更申请、核准成本变更申请和变更项目成本预算。实施沟通与项目协调项目沟通管理是项目信息交流的重要保证为保证项目各相关方的信息共享和有效沟通、项目各项活动能够按照策划的要求顺利展开，项目伊始应确立工程事项的沟通机制和接口关系，包括：工程会议、函件往来、重大事项评审（需求评审、技术评审、里程碑评审等）、工程文件审批与变更控制、专题会议等。沟通准则项目沟通计划将包括各工程管理成员的联系方法，工程会议的召开和议题，工程问题的跟踪和升级，各厂商和代理商协调等内容。项目沟通制度包括：问题及早提出准则对自己承担责任的工作，必须及时发现不能完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人提供书面报告，否则不能完成任务的责任在于任务的承担人。及时澄清准则对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。报告方式报告以书面方式提出。如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。内部沟通项目组内部人员的协调和分配主要由项目实施负责人负责，项目实施负责人根据项目计划中的任务拆分、下发任务通知单给项目组成员。项目组每周必须召开例会，主要内容为： 对上周的工作进行总结； 根据任务单对下周的工作进行安排； 汇总项目组中出现的各类问题，指定专人对问题进行跟踪； 进行技术交流。项目组成员形成工作产品或项目进行到一定阶段形成标志性文档时，项目组内部要组织评审，形成评审报告。项目组成员每周向项目实施负责人提出状态周报；项目实施负责人要向项目控制小组、项目领导小组和其他关心项目情况的领导定期汇报项目组各项工作，汇报方式为每周提交《项目周报》。对于项目中存在的问题和风险，项目实施负责人需要进行跟踪与监控，并将有关信息记录在《风险日志》和《问题日志》中。外部沟通项目实施负责人要向项目控制小组和项目领导小组定期汇报项目组各项工作，每周提交《项目周报》。项目实施小组遇到业务技术问题向项目组技术负责人报告，内部解决不了的，提交项目控制小组，由其组织顾问组解答。项目实施负责人在项目组内部无法协调解决的问题提交项目控制小组。各厂商之间的配合由项目控制小组统一协调，各厂商、各部门要听从项目控制小组的统一指挥。项目控制小组无法协调的问题提交项目领导小组解决。同本单位各管理机构的沟通主要通过项目实施负责人直接同其他部门负责人协商的方式进行，在项目实施负责人无法解决的时候，可提请项目控制小组出面协调解决。质量管理人员遇到无法与项目实施负责人协调的问题时，向控制小组、领导小组报告，由他们负责协调。项目控制小组每周召开一次小组例会，例会必须邀请项目领导小组人员参加。沟通方式工程会议工程会议是业主、承建方和其他相关方就项目状态、技术方案和相关问题进行有效沟通的一种渠道，一般应由业主方主持、承建方做好配合。每次会议应形成会议纪要，内容包括：会议主题；会议时间；会议地点；会议参加人员；会议基本情况；会议决议/结论/措施等。会议纪要应发送给参加会议的各相关方，同时对会议形成的决议和相应措施执行情况进行跟踪和验证，确保会议决议和相应措施得到落实，所有会议记录应作为工程项目文档管理。工程会议包括以下几种形式： 项目协调会项目协调会应定期召开项目例会，参会人员包括： 客户方项目负责人； 项目经理； 各项目分项负责人； 其他相关方代表等。项目经理在会上报告项目状况，参会人员审查项目进度，沟通存在问题，对下一步工作进行部署，并协调相关方工作。 技术评审会项目的技术解决方案应由业主方组织、承建方配合，提交专家进行评审，形成评审意见，并签署评审报告，当技术评审通过后方可实施。 专题研讨会针对涉及项目所遇重大问题，可采用专题研讨会议的形式，由业主方主持、承建方配合，组织相关方研讨会，必要时组织专家研讨会，寻求解决方案，相关方达成共识，每次专题研讨会应形成会议纪要，双方签字确认。函件往来在项目实施过程中，承建方的项目负责人在项目实施过程中，为落实相关问题、汇报工作，通过书面、电话、传真或电子邮件（E_mail）等方式与业主、用户和相关方进行沟通。这类项目往来函件是项目实施过程活动的重要记录，应作为项目实施的依据予以保存。重要事项在项目实施过程中，涉及对系统实施生产重大影响的重要事项，如： 项目启动； 项目质量计划； 项目需求的确认； 重大项目变更； 第三方测试事宜； 项目验收事宜等。对上述重要事项，承建方项目负责人将采用书面形式与业主方进行沟通和协调，一般采取项目会议的形式进行讨论，并根据会议结论执行。工程文件在项目实施过程中，对涉及作为项目实施依据的工程文件应得到相关方签字确认，建立工程文件生效化机制，以确保其作为指导项目实施的有效依据。这类工程文件包括但不限于：项目章程；项目计划；需求规格说明书；设计需求规格说明书；各类评审记录；各类变更记录（如需求、技术方案、计划等）；评审和方案；验收方案；验收报告等。项目管理工具项目实施管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。要在实施中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，就要处理大量的数据。实际上，项目经理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，反之，如果我们非常好的项目管理工具，对整个软件项目的进度控制、技术控制、人员控制、质量控制等多方面都能够大大提高，给项目管理带来非常大的帮助。Tower是一种强大的项目管理软件网上办公室，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，以便及时做出调整，可以为与项目组成员以及其他项目干系人进行有效地通讯提供巨大的灵活性和许多优点：项目经理可以通过Tower建立团队，成为项目团队管理员，在团队中新建项目，根据相关项目团队，添加相关项目的相关项目的团队的成员，并且通过添加团队成员邮箱，向项目团队成员发出入团邀请，管理员可以邀请和移除项目成员，只有被邀请的团队成员才能访问该项目的信息。管理员可以点击成员的头像或名称，进入成员的个人主页面，对成员权限进行管理，给成员分配不同的角色。只有出创建团队的管理员可以进行角色的分配，根据不同的岗位分工分配不同的角色可以让创建团队的管理员规避不必要的风险。项目经理可以对项目组的成员进行分组，如：技术部、客服小组等。添加新成员时可通过生成公开链接快速邀请，公开链接可通过QQ、微信、邮箱等方式发送，任何看到邀请链接的人，都可以申请加入团队。如果你想让邀请链接失效，可重新生成邀请链接。通过邮件邀请，无需审核，管理员可以预先设置好访问权限，发送邀请给指定的邮箱，对方只需进行个人账户设置即可直接加入团队，无需等待审批。用微信扫描二维码获取邀请函，转发给微信好友/群，即可邀请他们加入你的团队。项目经理可以向项目组成员分配任务，并跟踪已完成的工作。管理员可以手动将任务指派给不同的成员，可以任务标注为不同状态，如：紧急任务等。设置任务的截止日期，在任务延误时，可收到相应的提示。管理员可以自动或手动接受来自项目组成员的任务更新，并将更新的信息合并他们的项目中。当管理员不在办公室时，可以用微信直接跟踪任务，参与讨论。杂任务界面，可以通过被指派的成员、任务发布信息等条件搜索任务。项目管理员可通过动态查看项目成员每天对任务的完成进度，成员周报等。关于周报，项目管理员可以根据团队、小组、成员三个不同层级，分别设置周报模板：团队所有成员，需要填写的内容，例如：本周工作成果总结，说说你对自己点赞或失望的地方、有遇到挑战或者困难么、希望团队怎么帮助你、下周的工作目标是什么、你觉得采取哪些措施，会对你提升工作效率有帮助等问题。项目管理员可以通过项目设置模块，设置团队成员可以使用的模块：任务、文件、文档、讨论、日程。项目管理员根据项目所需，开放文件模块，并在文件模块中上传项目所需资料，以便成员下载使用，并在文档模块中创建新文档，供组内成员协同编辑项目、项目组成员可以审阅其任务分配，对项目经理为其进行的工作分配作出响应，定期发送已完成工作的更新。他们还可以创建新任务，并将这些任务发送给项目经理进行审批以及将这些任务合并到项目文件中。如有必要，他们可以将任务委托给其他项目组成员。他们可以在Tower的看板视图中查看其任务，对其任务进行分组、排序和筛选，以便侧重于特定的详细信息。根据项目管理员赋予他们的权限，项目组成员还可以查看整个项目的最新信息，而不仅限于分配给他们任务。项目沟通管理是项目信息交流的重要保证为保证项目各相关方的信息共享和有效沟通、项目各项活动能够按照策划的要求顺利展开，项目伊始应确立工程事项的沟通机制和接口关系，包括：工程会议、函件往来、重大事项评审（需求评审、技术评审、里程碑评审等）、工程文件审批与变更控制、专题会议等。变更管理变更原因所谓的变更，就是需求定义确定之后，验收之前的项目开发过程中，用户的需求有可能发生变化。变更有很多动因，如：政府机构精简、职能/业务重组等属于行政类变更。对需求定义的理解偏差会导致变更。因客观因素变化，不可抗力等都会引起变更。总之，变更对于项目管理而言，是风险，甚至是灾难，对项目相关各方都不是好消息，必需尽力避免、严格控制。变更影响项目开发过程的各个阶段，都可能发生变更。但是，发生在不同阶段的变更，引起的后果并不相同。同样的变更，发生的越早，对项目的影响越小。对项目的影响，通常表现为工期的延长、成本的增加、团队士气的下降和单位声誉的降低。严重时，项目变得不可管理，没有可能交付，失去控制。根据经验，项目进入开发阶段以后，不能接受各种形式的变更。因此，设计阶段的评审日期之前，是接受变更的最后期限。此日期被称为可行性变更截止日。变更控制项目需求的变更，作为风险，必须加以控制，建立完善的变更控制流程，有利于最大可能地减轻变更的风险，保护项目有关各方的利益。变更处理流程是，变更申请人填写需求变更申请单，交上级领导审批，审批的依据是此变更是否符合机构的业务职能。如果审批通过，交项目指导委员会，就其变更的必要性和风险（如：成本、工期和质量）进行评估，最终，做出决策。如果，变更申请被批准，移交项目实施组，进入实施环节，相关变更文档作为验收的依据。如果，变更申请未得到批准，则此变更申请不能再次评估。变更评估变更后的利益大于变更成本的原则，即：成本<收益=成本增加额+工期延长+其他无形损失。变更实施1、修改项目计划根据变更影响，对项目计划涉及的范围、预算和进度等进行修改，经各方面同意后，形成新的基准计划。2、制定变更方案变更方案的不同影响着项目目标的实现，一个好的变更方案将有利于项目目标的实现，因此，必须择优选择变更方案。3、及时发布变更信息项目的变更最终要通过项目组成员实现，因此，变更的信息和变更方案应及时公布于项目组成员，以便项目组成员能够完全掌握和领会。同样，变更实施完毕后，变更的实施效果也应进行通报。4、做好变更记录项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成。而记录这一变化的过程，本身就是监控的主要内容。关键问题关键性问题（同时也是风险问题）主要是体现在如下几个方面：项目需求调研明确用户的需求是系统开发成功与否的前提条件，但是用户对自身的需要缺乏符合软件系统开发的需要的描述方法，并且存在用户自身需要也不完全了解的情况。上述这些情况使需求的调研过程存在一些的困难，当系统开发出来之后，用户对已有的系统提出很多的修改意见，有些修改意见甚至会导致系统很大的改动，这样造成系统开发的工作量加大，同时也会导致用户对系统满意度的急剧下降。为了明确需求，并且有效的控制工作范围，采用以下方法对应：采用快速原型开发方法。快速开发的系统原型，作为用户、调研人员、开发人员的交流依据和交流平台。调研人员调研的需求情况，记录调查的任务对象和时间、地点等要素。重要的需求调查说明书，建议要求被调查对象的签字认可。强化系统以及相关子系统的概要设计，概要设计与用户交流之后，得到用户对系统开发设计的确认之后，再开始后续的项目开发工作。系统原型设计作为用户、调研人员、开发人员的交流依据和交流平台，快速系统原型是影响系统开发的进度以及开发质量的重要环节。系统原型是需求调研人员与用户交流的依据。调研人员将用户需求相对固定系统原型中。系统原型是需求调研人员和开发人员的交流平台，最大限度的避免二意性，最好的将系统需求传递给开发人员。系统原型是开发人员和测试人员的交流平台。在开发人员还没有完成系统之前，测试人员就可以通过系统原型，了解系统需求和系统开发进展状况，最早的开始测试，及时发现问题和解决问题，更好的有效的作好系统测试工作。系统原型也是将零散的文档以及需求，反馈到一个原型整理中。便于系统开发人员发现问题和解决问题。开发人员在系统原型上，增量迭代开发。减低了重叠的开发工作量，并且在系统开发后期，能够随时拿出可用的版本。系统原形的管理人员：需求调研阶段，由需求调研人员负责整理和制作。随后由系统分析员整理和改进。由需求原型确定下开发原型。确定下来的开发原型由项目经理负责管理和维护。系统详细设计通过开发人员编写的详细设计：开发人员充分了解系统的需求。并且通过系统分析员和项目经理对开发人员的详细设计文档的审核，及时矫正开发人员对系统的误解和避免一些错误的出现。详细设计的编写能够让开发人员仔细、全面的考虑和实验具体的实现技术细节。这样全面的认真考虑，有利于开发人员编写更好质量的代码。详细设计具体操作：由项目经理对开发人员的详细设计提出要求并且提供参考的文档模板。又模块具体开发人员编写。由项目经理或者系统分析员审核通过。审核通过的详细设计之后，再开始编码。详细设计由项目经理留存和归档。详细设计完成之后，交给测试人员，开始准备测试文档。项目代码管理代码管理采用CVS。代码管理采用专门的服务器管理。该服务器，除文档和代码之外，不能用做其他用途。服务器安装防病毒软件，要保障系统的安全。服务器由系统分析员和项目经理管理。制订登陆用户的各自的权限和代码管理规则。项目经理管理代码库，以及发行版本。项目系统测试测试是系统开发的重要环节，影响到系统的质量，相关的测试流程以及测试安排请参照具体的文档。这里说明的是：测试数据的准备：需要用户帮助准备一些使用的数据进行测试。测试报告，需要专门的人员负责管理和追踪，如果必要，需要建立一个内部BUG管理系统。测试必须有测试计划和测试方案，并且归档管理。测试计划和测试方案由测试人员根据系统原型，详细设计文档完成。测试人员直接向项目经理负责。客户进行参与客户对项目的满意可以说是项目成功的关键，所以我们提倡客户参与软件过程管理。在软件过程管理中，重要文档（包括软件开发计划、软件需求规约、平台验收计划等）的复审会议邀请客户参与；原型系统发布、平台验收测试、阶段版本平台发布同样邀请客户参与。投标人的硬件、软件实力。XX部分简介XX公司与1997年成立，注册在北京市海淀区，属于国家高新技术企业和中关村高新技术企业。经过二十年的发展，公司规模不断壮大，资金日益雄厚，现公司注册资金为7.38亿元，是国内智能化、信息化建设领域优秀的全面服务供应商。XX具有完整的高级别资质，涵盖设计、集成、涉密、安全等领域。XX长期多年服务于政府机关、各大部委、各大企业，已经成为政务、金融、能源、制造、公共事业等行业信息化建设的领先企业。XX经过多年发展，已在全国部分主要城市建立了30多家分公司及办事处，建立了自己的营销和服务支持网络。XX经营资质技术开发；生产计算机软硬件；销售电子产品、机械设备、计算机、软件及辅助设备、通讯设备；计算机系统服务；数据处理；基础软件服务；应用软件服务；会议服务；文艺创作、组织文化艺术交流活动（不含演出）；承办展览展示活动；专业承包；货物进出口、技术进出口、代理进出口；技术转让、技术咨询、技术服务、技术推广；经济贸易咨询、教育咨询（中介服务除外）；市场调查；设计、制作、代理、发布广告；文化咨询；软件开发；经国家密码管理机构批准的商用密码产品研发、生产（国家密码管理机构实行定点生产销售有效期至2017年12月09日）；销售经国家密码管理局审批并通过指定检测机构产品质量检测的商用密码产品（国家密码管理机构实行定点生产销售有效期至2018年11月11日）；第一类增值电信业务中的互联网数据中心业务（服务项目：不含互联网资源协作服务；业务覆盖范围：机房所在地为北京1直辖市以及乌鲁木齐1城市）；第一类增值电信业务中的互联网接入服务业务（业务覆盖范围：北京1直辖市以及新疆1自治区）（增值电信业务经营许可证有效期至2021年09月29日）；互联网信息服务。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；第一类增值电信业务中的互联网数据中心业务（服务项目：不含互联网资源协作服务；业务覆盖范围：机房所在地为北京1直辖市以及乌鲁木齐1城市）；第一类增值电信业务中的互联网接入服务业务（业务覆盖范围：北京1直辖市以及新疆1自治区）、互联网信息服务以及依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）计算机软硬件的开发、设计、销售、计算机专业领域内的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务、网络工程的设计与施工（凭资质），通讯设备、电子产品的开发与销售，从事货物与技术的进出口业务。XX经营规模注册资本73828.45万元人民币XX核心技术能力公司主要资质：信息系统集成及服务资质壹级、涉密信息系统集成甲级资质（软件开发/系统集成）、军工涉密业务咨询服务安全保密条件备案证书、CMMI3级、高新技术企业、中关村高新技术企业、软件企业证书、商用密码产品生产定点单位、商用密码产品销售许可证、安防工程企业设计施工维护能力证书壹级、音视频工程业企业资质认证特级、建筑智能化系统设计专项甲级等体系认证：ISO9001质量管理体系认证ISO/IEC20000信息技术服务管理体系认证ISO/IEC27001信息安全管理体系认证ISO14001环境管理体系认证B/T28001(OHSAS18001)职业健康安全管理体系认证计算机软件著作权登记证书（部分证书）：XX政协信息系统V1.0，XX智慧城管系统V1.0，XX12319城管系统V1.0，XX办公自动化OA系统V1.0，XX内容管理平台软件V3.0，XX事业单位人事管理信息系统V1.0，XX公共自行车综合管理系统软件V2.0，XX人大议案建议管理信息系统V3.0，XX内控管理APP软件V1.0，XX智能交通监控综合平台V1.0，安全运行测试与评估系统V1.0，XX大屏显示拼接管理软件V1.0，XX大数据音视频综合管理系统V1.0，XX信号采集管理系统V1.0，XX音视频录播系统V1.0，XX应急指挥管理系统V1.0，XX可视化导播系统管理软件V1.0，XX人员轨迹定位系统V1.0，XX通道图像处理软件V1.0，XX视频加速显示驱动软件V1.0，XX监控录像管理软件V1.0，XX智能教学综合管理系统V1.0，XX舆情系统V2.0，公安交警政治工作管理信息系统V1.0，数据共享交换软件V1.0，信用信息管理平台V1.0，信用大数据可视化应用平台V1.0，XX移动营销大数据平台V1.0，XX词网系统V1.0，XX跨库全文检索工具系统V1.0，XX元数据仓储系统V1.0，XX智能数据获取系统V1.0，人员信息管理和采集系统V.0，数据隐私保护脱敏系统V1.0，XX大数据采集系统V1.0，XX舆情图形可视化分析系统V1.0，XXIOS版云视频会议系统V3.0，XX云视频会议系统V3.0，XX微博微信舆情监测采集系统V1.0，XX数据智库服务平台V1.0，XX竞争对手情报分析系统V1.0，XX互联网大数据采集监测管理平台V1.0，XXAndroid版云视频会议系统V3.0，XX运营商DPI大数据实时监测与分析平台，XXIT运维告警管理系统V1.0，XXIT运维管理可视化系统V1.0，XXIT运维网络资源监控系统V1.0，XX图像识别系统V1.0，XXGIS一体化平台软件V1.0，XX组态设计软件V1.0，XX物联网监控平台V1.0，XX数据交换平台V1.0，XX报表设计软件V1.0，XX食品行业全产业链追溯平台V1.0，XX大数据反欺诈系统，XX大数据资产评估系统，XX经销商远程智能视频巡店系统，XX人脸识别系统XX质量保证能力获得CMMI3、ISO9001质量管理体系认证、ISO27001信息安全管理体系认证、ISO20000信息技术服务管理体系认证，获得软件企业、高新技术企业认定证书，获得企业信用等级证书（AAA）、重合同守信用企业认证（AAA）、质量信用诚信单位认证（AAA）、诚信经营示范单位认证（AAA）。XX履约能力作为国内领先的全面解决方案提供商，公司既有强大的项目实施团队也有专业的产品研发团队，基于从国内大型客户不断提炼出的用户需求，通过实施和研发两个部门的快速互动，公司形成了良性的技术和产品水平不断提升和创新的机制。同时在项目的实施和运维服务上拥有丰富的专业经验，形成了“硬件+软件+服务”全方位的业务体系，具备强有力的整体竞争力。此外，公司通过引进高端人才，持续优化组织架构与管理模式，从而提升科学管理能力。XX售前支持和售后服务能力XX以“精品”、“名牌”为战略，凭借良好的技术与管理能力，专业化和高素质的员工团队，完善健全的销售服务网络，为客户提供集系统方案设计、工程实施、系统建设、运维服务为一体的全方位服务。通过二十年的发展，XX已在全国部分主要城市建立了30多家分公司及办事处，建立了自己的营销和服务支持网络。项目质量保障体系及措施。项目团队以“顾客满意”作为企业经营的出发点和归宿，依据ISO9001：2000标准，参照“集成能力成熟度模型”（CMMI）和“IT基础架构库”（ITIL）规范，运用系统的过程方法，建立质量管理体系，为产品实现过程提供质量保证，并形成了一整套软件开发、系统集成过程规范和IT服务管理（ITSM）流程规范，涵盖了从产品实现到产品维护的整个生命周期。依据ISO9000标准，在产品实现过程中，将客户需求做为设计与开发的输入，通过对产品实现过程的策划和度量，确保设计与开发的输出符合客户需求，并通过对客户满意的测量，持续改进过程质量，赢得客户满意。产品实现过程管理图示如下：图产品实现过程管理图产品实现过程质量管理质量保证（QualityAssurance）过程包括以下七项主要活动：制定《质量保证计划》、评审项目过程和审计相关工作产品、定期报告QA活动结果、对项目过程活动和工作产品的偏差编写《不符合问题与跟踪情况报告》并加以处理、质量管理人员促进同行评审的实施、QA活动的验证、QA活动度量。 制定《质量保证计划》 《质量保证计划》是保证项目开发工作质量的基础。在项目开始时，质量管理人员以合同、方案建议及需求文档为依据，充分分析项目的质量要素，定义项目的质量活动，确定QA重点。 《QA计划》包括： 项目需达到的质量目标，包括项目总质量目标和具体目标，目标实现的测量方法； 质量管理人员的职责和权利； QA活动所需的资源（如人员、工具和设施）； 质量保证工作流程，用流程图等形式展示实施过程的各项活动； 采用的程序文件和作业指导书； 为达到项目质量目标必须采取的其他措施，如用户的监督和检查等。《质量管理计划》经审批通过后，纳入项目配置管理。 评审项目过程和审计相关工作产品依据《项目计划》和制定的标准和规程，对项目过程中各项重要活动进行评审，检查项目过程对规范的符合性。 定期报告QA活动结果质量管理人员以周报或月报形式定期将QA活动报告给项目组。QA活动报告内容包括该段时间的评审活动、审计活动、发现的不符合问题、对问题的统计分析。对项目过程活动和工作产品的偏差编写《不符合问题与跟踪情况报告》并加以处理质量管理人员对不符合项目计划、合同、标准等问题建立问题报告（《不符合问题与跟踪情况报告》），并会同项目经理及相关人员等一起进行问题处理。对于项目组内无法解决的不符合问题，将《不符合问题与跟踪情况报告》提交项目领导小组予以解决。 质量管理人员促进同行评审的实施质量管理人员协助项目经理组织同行评审，参与和监督评审过程，保证评审过程的有效性。 QA活动的验