公司员工绩效考核管理办法

87-公司员工绩效考核管理办法第一章总则目的为科学客观评价xx市开发投资集团有限公司（以下简称集团公司）发展成绩和员工的工作能力、综合素质，科学合理考核员工工作绩效，进一步规范集团公司员工绩效管理体系，促进集团公司发展和管理水平的提升，特制定本办法。基本原则（一）业绩导向。构建以业绩为导向的考核机制，以工作业绩为主要评判标准，有效激发各级员工的工作积极性，促进集团公司目标的达成和个人能力的提升。（二）分类指导。根据不同的工作内容制定绩效指标，绩效指标以定量指标为主，定性指标为辅。努力将定性指标转化为定量指标，增强考核结果的可比性。（三）分级考核。建立从上至下的分级考核体系，将集团公司的工作层层分解，把工作责任落实到岗、到人，通过层层考核,推动集团公司各项工作目标的有效达成。（四）过程管理。注重员工日常工作落实，按照月度记实、季度评估、年度考核，强化对绩效目标实施过程的监控和反馈，确保通过绩效考核促进工作目标的达成。（五）综合运用。绩效考核结果与员工薪酬调整、职级晋升、岗位变动、员工培训等挂钩，多层次综合运用绩效考核结果，激励绩效优秀部门、优秀人员。适用范围本办法适用于集团公司本部各部门、中层及以下人员；子公司（组织业绩）及其领导班子成员的个人业绩考核。子公司领导班子以外人员的绩效管理办法由各子公司根据实际情况，参照本办法另行制定。考核类型绩效考核分为组织绩效考核和个人绩效考核。其中组织绩效考核包括集团本部职能部门及下属子公司。第二章组织体系第五条绩效管理的组织及职责（一）董事会。董事会是集团公司绩效管理的最高决策机构，在集团公司党委的直接领导和市国资委的业务指导下开展工作。审议批准集团公司绩效管理制度及流程；审批集团公司年度总体经营计划及目标；审批集团公司本部职能部门、子公司年度总体绩效目标；审批绩效考核结果；对考核与管理过程中出现的争议问题及申诉作出决策。（二）绩效管理委员会。绩效管理委员会是集团公司绩效管理的组织机构，由集团公司领导班子成员和战略发展部、经营管理部、组织宣传部、财务融资部、综合服务部、审计监察部主要负责人及核心业务人员组成。涉及部门主要职责为：1.战略发展部（1）根据市委、市人民政府及市国资委的相关要求，统筹规划集团公司总体绩效指标；（2）组织制定各部门、子公司年度绩效考核目标；（3）受理各部门、子公司年度绩效考核目标的调整申请；（4）负责调整各部门、子公司年度绩效考核目标；（5）负责收集并审核被考核对象的月度绩效考核目标。2.经营管理部经营管理部是集团公司员工绩效考核的日常管理部门，主要职责为：（1）贯彻落实绩效管理委员会对集团公司绩效管理的各项决策和部署;（2）绩效管理制度的制定和修订；（3）组织开展中层及以下人员的月度和年度绩效考核；（4）（5）负责收集考核材料并汇总、统计绩效考核结果，并向被考核人反馈考核结果；（6）受理及处理绩效考核申诉具体工作；（7）负责各子公司年度安全生产工作的考核；（8）对子公司内部绩效考核工作进行指导；（9）建立绩效考核档案，为员工薪资调整、奖金发放、职位变动、嘉奖以及个人培训发展提供依据。3.组织宣传部（1）组织制定各党支部年度党建工作考核目标；（2）牵头组织对各党支部党建工作进行考核；4.财务融资部（1）配合经营管理部做好经营指标完成情况的审核工作；（2）负责依据组织宣传部制定的，审核相关数据，具体负责薪酬发放。5.综合服务部配合经营管理部提供各部门、各子公司的综合服务评价指标及完成情况有关数据及信息。6.审计监察部（1）负责各子公司党风廉政建设工作的考核；（2）对被考核人在全面从严治党与廉洁从业方面进行考核。第六条考核人职责（一）组织制定、审定下属员工的绩效指标、内容、目标值、分值、评分规则；（二）负责对下属员工的绩效评分，客观公正地评价下属员工的工作绩效；（三）监控下属员工的绩效目标执行进程并给予及时地指导，包括：保持必要的绩效沟通，及时发现下属员工工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。第三章绩效指标体系第七条考核周期组织绩效考核以年度作为考核周期，每季度对组织的业绩指标完成进度进行评估，年底进行全维度考核。个人绩效考核以月度、年度作为考核周期，月度考核为个人工作业绩的详实记录，年度考核为全维度考核。第八条绩效指标分类绩效指标分为工作业绩指标、共性指标、正向指标、负向指标和挑战指标五类。绩效考核总得分=工作业绩指标得分+共性指标得分+正向指标加分+负向指标减分+挑战指标加分。（一）工作业绩指标工作业绩指标主要从经营效益、发展质量、重点工作任务、关键绩效指标等维度进行考核，每一个维度由相应的考评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的考评指标和不同的分值权重。其中，经营效益主要从经营收入、净利润等方面设定考核内容；发展质量主要从党建引领、党风廉政、安全生产等方面设定考核内容；重点工作任务是指根据集团发展战略并结合各部门、子公司功能定位下达的重点工作或临时交办工作。（二）共性指标共性指标为被考核对象的共同指标，无法直接量化分析评价内容，需对被考核对象进行客观描述和调查分析来反映评价结果，可通过问卷调查获取评价结果。组织的共性指标主要从协作速度、协作质量、沟通效果等方面进行综合评价；个人的共性指标包括职业素质、工作态度、服务协作等方面的综合评价。（三）正向指标（加分项目）正向指标为鼓励性指标，目标的完成对集团公司有重大贡献、重要意义、重大影响，或获得上级部门表彰，并经核实认可的工作，完成的有奖励性加分，未完成的不扣分（具体标准及分值另附细则）。正向指标加分累计上限不超过10分。（四）负向指标（减分项目）挑战指标（加分项目）本项为鼓励性指标，如：应收账款回款、解决历史遗留问题等，结合实际情况确定具体的考核内容，不占考核指标权重。完成的有奖励性加分，未完成的不扣分。根据完成情况进行评价，最高加分为5分。第九条子公司分类根据子公司的功能定位、行业特点，将子公司界定为商业运营类子公司和城市服务类子公司，分类详见附件1。商业运营类：主业处于充分竞争行业和领域，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以实现经济效益最大化为主要目标。（二）城市服务类：在参与市场竞争基本属性前提下，兼顾承担集团公司重大专项任务或者实现特定功能，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。第十条绩效考核内容（一）子公司的绩效考核内容子公司的工作业绩考核内容包括经营指标、党建工作、重点工作、党风廉政、安全生产等，各项考核指标根据子公司的功能定位差异化设置考核权重及评分标准，由集团公司与子公司签订《子公司年度绩效目标责任书》，考核框架详见表1、表2。表1商业运营类子公司年度考核框架指标类别考核维度分值权重评价数据来源工作业绩指标（90分）经营指标经营收入30%财务融资部净利润30%发展质量指标党建工作10%组织宣传部党风廉政5%审计监察部安全生产5%经营管理部重点工作任务重点工作10%集团董事长30%总经理30%分管领导40%临时工作任务共性指标（10分）综合评价10%集团领导、各部门、各子公司正向指标对集团做出突出贡献的加分--被考核对象提出申请，绩效管理委员会审定负向指标对集团带来负面影响的减分--审计监察部提出建议，绩效管理委员会审定挑战指标突破完成有针对性的任务可加分--经营管理部提出建议，绩效管理委员会审定表2城市服务类子公司年度考核框架指标类别考核维度分值权重评价数据来源工作业绩指标（90分）经营指标经营收入20%财务融资部净利润20%发展质量指标党建工作10%组织宣传部党风廉政5%审计监察部安全生产5%经营管理部重点工作任务重点工作20%集团董事长评分30%总经理评分30%分管领导评分40%临时工作任务10%共性指标（10分）综合评价10%集团领导、各部门、各子公司正向指标对集团做出突出贡献的加分--被考核对象提出申请，绩效管理委员会审定负向指标对集团带来负面影响的减分--审计监察部提出建议，绩效管理委员会审定挑战指标突破完成有针对性的任务可加分--经营管理部提出建议，绩效管理委员会审定（二）集团部门的绩效考核内容集团本部职能部门工作业绩考核内容包括关键绩效指标、重点工作任务等，根据各部门的职责及分工，结合集团公司的年度总体目标及战略规划，统筹分解确定各部门年度绩效目标。由集团公司与各部门签订《部门年度绩效目标责任书》，考核框架详见表3。表3本部职能部门年度考核框架指标类别考核维度分值权重评价数据来源工作业绩指标（90分）关键绩效指标（常规工作）50%集团董事长评分30%总经理评分30%分管领导评分40%重点工作任务重点工作30%临时工作任务10%共性指标（10分）综合评价10%集团领导、各部门、各子公司正向指标对集团做出突出贡献的加分--被考核对象提出申请，绩效管理委员会审定负向指标对集团带来负面影响的减分--审计监察部提出建议，绩效管理委员会审定挑战指标突破完成有针对性的任务可加分--经营管理部提出建议，绩效管理委员会审定（三）个人绩效的考核内容个人绩效考核的内容主要包括工作业绩指标和共性指标，其中，工作业绩指标主要从个人关键绩效指标（常规工作）、个人重点工作任务等方面进行考核。各部门（或各子公司，下同）的年度绩效目标确定后，由部门负责人根据总体年度绩效目标，组织员工进行内部分解，形成个人月度、年度绩效考核目标。部门负责人的工作业绩指标考核内容原则上与其所负责部门的组织绩效考核内容一致。由直接上级与员工本人签订《个人年度绩效目标责任书》，考核框架详见表4-6。表4部门正职（或子公司正职）绩效考核框架指标类别考核维度考核权重月度年度工作业绩指标（80分）组织绩效考核得分--80%个人关键绩效指标（常规工作）40%--重点工作任务重点工作30%--临时工作10%--共性指标（20分）综合评价20%20%正向指标对集团做出突出贡献的加分负向指标对集团带来负面影响的减分挑战指标突破完成有针对性的任务可加分表5部门副职（或子公司副职）绩效考核框架指标类别考核维度考核权重月度年度工作业绩指标（80分）组织绩效考核得分--70%个人关键绩效指标（常规工作）40%10%（由年内月度考核平均分直接加权计分）重点工作任务重点工作30%临时工作10%共性指标（20分）综合评价20%20%正向指标对集团做出突出贡献的加分负向指标对集团带来负面影响的减分挑战指标突破完成有针对性的任务可加分表6基层人员绩效考核框架指标类别考核维度考核权重月度年度工作业绩指标（80分）组织绩效考核得分--30%个人关键绩效指标（常规工作）50%50%（由年内月度考核平均分直接加权计分）重点工作任务重点工作20%临时工作10%共性指标（20分）综合评价20%20%正向指标对集团做出突出贡献的加分负向指标对集团带来负面影响的减分挑战指标突破完成有针对性的任务可加分第十一条绩效目标的调整绩效目标确定后原则上不予调整。如因工作调整或其他客观因素需要调整绩效目标的（含绩效指标、内容、目标值、分值、评分规则等要素），各部门、子公司以及中层人员绩效目标调整须经绩效管理委员会批准，基层人员的绩效目标调整须经部门负责人批准。绩效目标调整后，新的绩效考核表应及时交给相应的绩效管理部门进行备案。第四章考核评价第十二条考核方式、审批及权重（一）考核方式原则上考核方式为一级考核一级，“谁安排工作，谁负责考核，谁熟悉情况，谁负责评价”，即直接上级考核直接下级。（二）考核审批绩效考核表中对被考核人的绩效指标、指标说明、目标值、分值、评分规则予以明确。1.部门、子公司的考核内容经部门、子公司负责人审核后，再由绩效管理委员会审批。2.中层人员绩效考核内容由分管领导审批；董事会秘书由董事长审批。3.基层人员的绩效考核内容由部门负责人审批。（三）评分权重组织与个人的绩效考核分值为百分制，评分权重如表7。表7考核人评分权重表考核类型考核对象考核人权重得分计算方式组织绩效考核部门/子公司集团董事长30%指标得分=∑（考核人评分×评价主体权重）集团总经理30%集团分管领导40%个人绩效考核部门/子公司正职集团董事长30%集团总经理30%集团分管领导40%部门/子公司副职集团分管领导40%部门/子公司正职60%基层人员部门负责人60%部门副职40%注：如考核人评分偏低应备注说明理由。第十三条考核实施程序1.确定绩效指标：在每月初5日内，部门负责人根据本部门月度计划和员工岗位职责，与员工共同讨论形成部门员工月度绩效目标，确定指标权重，填写《个人月度绩效考核目标表》并报送集团公司战略发展部。具体考核指标可在《绩效考核指标库》中选择，也可以根据实际工作内容拟定考核指标。2.员工自评：次月5日前，员工对个人月度绩效目标完成情况进行总结并自评得分，填写《个人月度绩效考核评分表》，经部门领导评分签字后报送集团公司经营管理部。3.考核评价：经营管理部组织开展考核评定。考核人对被考核人的重点工作任务、关键绩效指标、综合评价等方面进行评分。4.确定考核结果：经营管理部统计汇总考核得分。基层员工得分反馈给各部门负责人，部门负责人根据下属得分和部门比例限制确定下属的评定等次，报经营管理部；中层管理人员得分上报绩效管理委员会确定评定等次。（二）年度绩效考核年度绩效考核包括组织年度绩效考核和个人年度绩效考核。个人年度考核和12月份考核一起进行，年度考核增加正向指标、负向指标和挑战指标。1.确定绩效指标：每年3月底前，战略发展部根据集团公司2.考核对象自评：次年1月10日前，员工对照年初签订的《个人年度绩效目标责任书》，填写《年度绩效考核评分表》及自评得分，交由直接上级领导评分；部门（子公司）对照年初签订的《年度绩效目标责任书》，填写《年度绩效考核评分表》及自评得分，并提供相关佐证材料报集团经营管理部。如有满足加分条件的，经部门负责人审核后填写《正向指标加分申请表》。3.考核评价：次年1月20日前，绩效考核工作小组组织开展对上年度的绩效考核评定工作，考核人对被考核人的《年度绩效考核评分表》中有关项目进行评价评分。4.结果统计与验核：经营管理部统计汇总考核得分。基层员工得分反馈给各部门负责人，部门负责人根据下属得分和部门比例限制确定下属的评定等次，报经营管理部；中层管理人员得分上报绩效管理委员会确定评定等次。绩效考核工作小组对考核评分及相关佐证材料进行抽查验核，发现弄虚作假及时上报考核管理领导小组严肃处理。5.考核结果审批：绩效管理委员会对各部门、子公司和员工个人的考核结果进行审批；审批后的绩效考核结果，由绩效考核工作小组反馈至被考核人。第十四条过程管理加强绩效目标实施的过程管理，确保集团公司部门及个人、子公司绩效目标的达成。（一）考核对象每月对绩效目标完成情况进行记实考核。（二）每季度由经营管理部牵头组织并会同有关部门人员（各部门专门指定）对各部门、子公司年度绩效考核指标完成情况进行统计分析和评估。（三）各部门指定专人负责每月度、季度对本部门及各岗位人员绩效考核指标完成情况记实以便年终汇总考核，加强过程监控，及时发现绩效考核过程中出现的问题，采取有效措施，促进绩效目标的达成。对下级在绩效执行中发生的问题和遇到的困难，应提供必要的工作指导和支持。（四）被考核人应对自身的绩效考核指标完成情况及时保留相关工作记录，作为个人绩效考核自评的依据。第五章考核结果及运用第十五条绩效考核等级考核等级分为A、B、C、D四个等次，根据得分、排名及强制比例共同确定，详见表9。表9绩效考核分数与等级对应表考核得分考核等级评定等次强制分布比例（人数按四舍五入取整）90≤XA≤20%优秀80≤X<90B不限称职70≤X<80C基本称职X<70D≤5%不称职（一）组织的绩效考核评定等次（二）个人的绩效考核评定等次次排名部门、子公司正副职根据考核得分进行排名，由绩效管理委员会确定评定等次；基层人员根据考核得分，在本部门内部分别进行排名。若绩效考核得分相同，则根据关键绩效指标得分确定排名；若关键绩效指标得分相同，则根据重点工作任务的考核得分确定排名。其中，组织绩效考核结果视同为部门、子公司正职的关键绩效指标得分。（一）（二）表10绩效考核结果系数表评定等次优秀称职基本称职不称职绩效系数1.11.00.80.6第十七条绩效管理委员会可根据被考核者实际表现、价值贡献与客观实际情况，对其最终考核等级直接进行修正与调整。如因特殊情况，考核等级比例要超出以上规定比例的，绩效管理委员会批准后执行，不受本制度第十五条限制。第十八条考核工资兑现绩效考核结果通过绩效系数挂钩组织绩效工资总额、个人绩效工资兑现。（一）个人月度绩效工资兑现个人月度绩效工资，根据月度考核结果进行兑现，计算公式：个人月度绩效工资=月度绩效工资基数×月度考核结果系数。（二）年度绩效工资兑现1.子公司年度绩效工资总额兑现子公司年度绩效工资总额，根据子公司年度考核结果进行兑现，计算公式：子公司年度绩效工资总额=年度绩效工资总额基数×年度绩效考核结果系数-本年度已发放绩效工资。2.个人年度绩效工资兑现个人年度绩效工资，根据年度考核结果进行兑现，计算公式：个人年度绩效工资=年度绩效工资基数×岗位系数×年度绩效考核结果系数。第十九条绩效沟通考核是手段而非目的，每周期考核结果确定之后，对于评价等级为“基本称职”和“不称职”的员工，直接上级应与被考核人进行绩效沟通，指出绩效改进方向，作为今后绩效改进的参考和依据，并形成书面记录。第二十条申诉程序（一）申诉受理与审定机构（二）申诉提交考核期结束后2周内，被考核人如对考核结果有异议，可向经营管理部提交申诉表（详见附表）。申诉表内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉对象涉及经营管理部的，可直接向综合服务部提交申诉表。(三)申诉受理与审定经营管理部收到申诉后，应尽快做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由经营管理部对申诉内容进行调查，然后与申诉人直接进行协调、沟通。经营管理部可以直接处理的申诉，应于三个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报绩效管理委员会，并将审定结果及时告知申诉人。如申诉对象为绩效管理委员会成员的，则在申诉处理时，该成员应回避具体处理意见的讨论，但可接受申诉受理或审定机构就有关事实的询问。第二十一条考核结果运用（一）月度考核结果与被考核人的月薪挂钩，组织宣传部依据考核评价结果制定工资发放方案。（二）年度考核结果与被考核人的个人薪酬、职级晋升、岗位调整、岗位竞聘、培训、评先评优等方面挂钩。1.对薪酬的影响。年度考核结果影响当期的绩效工资，根据薪酬管理制度执行。2.对职级晋升的影响。员工近两年年度考核结果为优