民营企业的危机管理研究分析

民营企业危机管理管控研究摘要改革开放三十多年来，我国己经逐步建立起了社会主义市场经济体制，我国的民营经济也从无到有，从弱到强地迅速发展起来，成为国民经济的重要组成部分和支撑国民经济高速增长的主要力量。在市场经济的大潮中，民营企业的发展孕育了许多创业英雄和成功者，但我们又不得不面对这样1个现实，许多的成功者和经过数十年奋斗的企业，从成功的巅峰走向困境甚至垮台可能只是1念之间。表面上看虽然都是由于某1偶然的因素或事件所致，但这些企业衰落的共因都是由于缺乏企业的危机管理管控意识。不可否认，我国民营企业普遍寿命都比较短，生产能力比较弱。危机管理管控过程主要有三个阶段，即危机预防、危机处理、危机总结。危机管理管控的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。危机的发生都有预兆性的信号,正所谓“冰冻三尺非1日之寒”,如果企业管理管控人员有敏锐的洞察力,能根据日常收集到的各方面信息,对可能面临的危机进行预测,及时做好预警工作,并采取有效的防范措施,完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。虽然危机管理管控的重点是预防危机,预防危机的措施也可以做得相当周密。但是危机诱因的复杂和多变,危机仍是防不胜防,任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此,危机管理管控的另1项职能就是处理已经发生的危机,把危机损失和影响减少到最低程度。危机总结是危机管理管控的最后环节,对制定新1轮危机预防措施有着重要的参考价值,应对危机管理管控进行认真而系统的总结。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析,对危机管理管控工作进行全面的评价,对危机涉及的各种问题综合归类。民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理管控和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展。关键词：民营企业；危机；危机管理管控CrisismanagementofprivateenterprisesAbstract30yearsofreformandopeningup,Chinahasgraduallyestablishedasocialistmarketeconomicsystem,China'sprivateeconomyfromscratch,fromweaktostrongandquicklydevelopedintoanimportantpartofthenationaleconomyandsupportthenationaleconomyThemainstrengthofhighgrowth.Thetideofthemarketeconomy,privateenterprisedevelopmentgavebirthtomanyheroesandsuccessfulbusiness,butwehavetofacetherealitythatmanyofthesuccessfulandafterseveralyearsofstruggling.panies,fromthepinnacleofsuccesstotheplightofevencollapsemaybejustanidea.Surfacemayappeartohaveresultedfromanaccidentcausedbyfactorsorevents,butthedeclineoftheseenterprisesisthelackofbusinessduetothecrisismanagement.Undeniably,China'sprivateenterprisesingeneralimprovementoverashorter,relativelyweakcapacity.Thecrisismanagementprocessmainlyhasthreestages,namelythecrisisprevents,thecrisismanagement,thecrisistosummarize.Thecrisismanagementliesinthepreventioncrisiswithemphasis,butdoesnotlieintheprocessingcrisis.Crisis'soccurrencehastheomensignal,justso-called“freezesthreefeettoRomewasnotbuiltinaday”,ifthebusinessmanagementpersonnelhavethekeeninsight,canactaccordingtovariousaspectsinformationwhichcollectsdaily,tothecrisiswhichpossiblyfacescarriesonthepredictthat.pletestheearlywarningworkpromptly,andtakestheeffectivemeasure,definitelymayavoidcrisis'soccurrenceorcausetheharmwhichandtheinfluencethecrisiscreatesreducesasfaraspossible.Althoughcrisismanagement'skeypointpreventsthecrisis,thepreventioncrisis'smeasuremayalsodoquitethoroughly.Butcrisiscause's.plexandchangeable,thecrisiswasstillvirtuallyimpossibletoguardagainst,anyenterprisewithdifficultyavoidsthecrisiswhichmomentarilypossiblyappears.Therefore,crisismanagement'sanotherfunctionisthecrisiswhichprocessingalreadyoccurred,reducesthecrisislossandtheinfluencetothelowestdegree.Thecrisissummaryisthecrisismanagementfinallink,todrawsupthenewroundcrisispreventivemeasuretohavetheimportantreferencevalue,dealswiththecrisismanagementtocarryonearnestandthesystematicsummary.Toinitiatescrisis'sorigin,thepreventionandtheprocessingmeasureoperationalpracticesystem'sdiagnosis,carriesonthe.prehensiveappraisaltothecrisismanagementwork,involveseachkindofquestionsynthesisclassificationtothecrisis.InthePrivateenterprisedevelopingprocesspresentsthecrisisnottoequateintheenterprisedefeat,inthecrisisisoftenbreedingthefavorableturn.Theenterpriseshouldtheseriouspressurewhichhasthecrisistransformastheformidablepower,urgesitselftoseekseriesinnovationsunceasinglyandsoontechnology,market,managementandorganizationsystem,realizesenterprise'ssoaringandthedevelopmentfinally.Keywords:PrivateEnterprise；Crisis；CrisisManagement目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1第1章绪论 21.1研究背景及选题意义 21.2现今企业危机管理管控的学术流派 2第2章危机管理管控理论概述 52.1危机的定义 52.2危机管理管控的定义…………..52.3企业危机的分类 52.4企业危机的成因 72.5企业危机的危害 82.6企业危机管理管控的定义 82.7企业危机管理管控的必要性 8第3章民营企业的特征及其危机管理管控 93.1我国民营企业的内涵与特征 93.2民营企业的企业危机特征 103.3民营企业企业危机产生的原因 10第4章民营企业危机管理管控策略研究 124.1民营企业危机识别 124.2民营企业危机防范 124.3民营企业危机处理 154.4民营企业危机评估 17结论与展望 19致谢 20参考文献 21附录C 22附录D 30编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页引言中国宏观经济的持续快速稳定健康发展，为民营经济的进1步发展创造了良好的宏观环境条件。根据“2007年度中国民营企业发展分析会”公布的数据，截至2007年第三季度，中国登记注册的私营企业538.7万户，比2006年底增长8.2%；注册资金总额8.8万亿元，增长16.5%；从业人员7058.6万人，增长9.8%；投资者人数1362.1万人，增长7.1%。随着我国继续加大经济体制改革的力度，尤其是越来越多行业领域的开放准入，民营企业在数量上将继续维持这种强劲的增长态势。民营企业规模将继续扩大，民营经济的产业结构将进1步优化，行业协会商会将在民营经济发展中扮演更重要的角色，民营经济将成为我国城镇化建设的催化剂。作为国民经济的重要组成部分，随着改革开放三十年以来，民营企业所扮演的角色越来越重要，它是支撑整个国民经济高速增长的主要力量。与此同时，随着民营企业的发展，民营企业面临的环境越来越复杂，它所面临的问题越来越多的暴露在我们面前。经营危机时有出现，因此民营企业在危机管理管控方面应该予以更高的关注。企业在经营与发展当中遇到危机是正常的，危机是企业生存与发展当中正常的1种现象。如何正视我国民营企业危机这1现象，能够准确的对其进行识别防范和处理，才是我们当前应该解决的问题。本论文从民营企业的特点入手，探索1条符合我国民营企业危机管理管控的方法。第1章绪论1.1研究背景及选题意义危机管理管控理论传到我国较晚，危机管理管控理论的研究1直是我们的薄弱环节。尤其在我们这样的国家，民营企业作为1种新型的经济组织，本身就具有其特殊性，所以针对民营企业的危机管理管控开展研究是1个新的领域。国内企业尤其是1些民营企业的危机管理管控意识不强，危机意识较差，更严重的是不少民营企业在危机已经发生的情况下漠然置之，缺乏有效的补救措施。有的甚至采取了1种对抗、强硬的态度，这些现象显然有悖于市场经济条件下的企业的动作规律。在中国，民营企业是最多的，但是其消亡也是最快的，正视民营企业的危机存在，了解危机的成因背景，从而找出解决危机和避免危机的方法，增强其生存竞争能力，使民营企业走向1条健康的发展道路。这才是解决1切问题的根源。本文将探索符合民营企业的特点的危机管理管控方法。1.2现今企业危机管理管控的学术流派1.2.1危机管理管控的技术评估学派企业危机管理管控的预警方法主要是以财务预警技术为主。我国学者陈加奎博士使用运筹学层次分析法，结合了定性与定量的方法，建立了1套较严密有效的危机评价指标体系，是我国在此研究方面的领先人。1.2.2危机管理管控的过程控制学派危机管理管控的过程控制学派通过建立了许多有用的模型，表达了该学派的主要观点，下面就以模型方式对该学派观点加以整理:1、芬克模型:管理管控学者史蒂文·芬克对危机生命周期进行划分，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。前期症状前期症状急性阶段慢性阶段治愈阶段图1-1芬克模型图资料来源：商场现代化2、米特洛夫危机管理管控五阶段模型:危机管理管控专家米特罗夫(1anMitroff)将危机管理管控分成五个阶段（以下简称为“M模型”）：·信号侦测——识别新的危机发生的警示信号并采取预防措施；·探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；·控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；·恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；·学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理管控措施，并整理使之成为今后的运作基础。信号侦测信号侦测准备及预防损失控制恢复学习图1-2米特洛夫危机管理管控五阶段模型资料来源：科技与经济3、昔斯危机管理管控模型：危机管理管控的4R理论由美国危机管理管控专家\o"罗伯特·希斯"罗伯特·希斯（\o"RobrtHeath"RobrtHeath）在《危机管理管控》1书中率先提出了危机管理管控4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成缩减力缩减力影响分析计划技能要求审计管理反应力风险评估预备力气恢复力预警培训演习影响分析计划技能要求审计图1-3昔斯危机管理管控模型资料来源：复旦大学学报4、奥古斯丁模型:奥古斯丁认为，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理管控的关键就是抓住这些机会来反败为胜。他进而将危机管理管控划分为危机的避免、危机管理管控的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利六个不同的阶段，并结合实例提出了相应的处理建议。危机的避免危机的避免危机管理准备危机的确认危机的控制危机的解决图1-4奥古斯丁模型资料来源：经济攻略1.2.3危机管理管控的职能部门学派中外学者从企业管理管控的不同职能部门的具体问题对企业危机管理管控进行了大量的研究，下面将简单的介绍危机管理管控的职能部门学派及其代表人物。1、从领导者行为差异、领导过程中不良行为、企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍等方面来研究的，代表人物有布雷克、艺特恩、菲德乐等。2、从企业财务结构恶化、企业信誉降低、市场竞争力降低等方面来研究的，代表人物有周玉娟、罗瑶琦等3、从宏观经济环境、政府政策变化、企业投资决策失误等方面来研究的，代表人物有赵海胜。4、从营销、公众沟通等方面来研究的，代表人物有曾吴、凌乐进、翁纳伟、贺德稳等。5、从民营企业人才观念、危机防范意识、用人条件、企业文化等方面来研究的，代表人物有杨春宝、林海涛等。1.2.4危机管理管控的学术流派评述综上所述，各学派研究危机管理管控的角度视野不同，技术评估学派是定量化识别预警危机的方法，过程控制学派是对危机总体的把握，职能学派是对企业各职能部门进行预警和防范危机。上述学派的侧重点不同，单用某派学说，难以勾勒出危管理管控的全貌，但是过程控制学派和职能学派的定性成分，加上技术评估学派的定量成分，可以形成1个比较完整的危机管理管控研究平台，为危机管理管控的进1步发展打下了1个良好的基础。从国内外危机管理管控的发展现状来看，企业的危机管理管控主要还是发生在企业的危机管理管控的处理过程，可以称之为狭义的危机管理管控，广义完整的危机管理管控应该包括模块识别预警、精确评估、策略防范、程序处理阶段，本文正是基于这1原则，根据我国民营企业的特殊性作为危机管理管控的主攻方向，整理出1套以“模块识别预警，精确评估，策略防范，程序处理”为特征的较为务实的民营企业危机管理管控方法体系，探索1条符合我国民营企业危机管理管控的方法。将有重要的理论意义。 第2章危机管理管控理论概述2.1危机的定义目前，关于危机尚未有1个权威的、统1的定义，在这我列举了部分国内外学者的观点。1、国外学者的观点罗森塔尔(Rosenthal)和皮内伯格(Pijnenburg)认为，危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。福斯特(Foster)则指出，危机有四个显著的特征：急需快出作出决策，严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间。巴顿(Barton)认为，危机是会引起潜在负面影响的具有不确定因素的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资源和声誉造成巨大的损害。米特洛夫对于危机的界定是：危机是1个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。国内学者的观点目前国内学者对危机也尚未有统1的定义。比较有影响的就是以下几种：我国学者畅铁民认为危机通常在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。我国学者胡宁生的观点:危机多数是历史久远，长期积累的问题，涉及核心的价值和根本原则程度较重。2.2危机管理管控的定义危机管理管控又名风险管理管控，是指如何在1个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理管控过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的危机管理管控，是1连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则压后处理。危机管理管控是应对危机的有关机制。具体指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有相关计划地学习、制定和实施1系列管理管控措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机管理管控就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。民营企业作为企业的1种类型必然和1般企业具有相同特点，但同时它也具有自身的特殊性，这些差异决定了民营企业与1般企业危机管理管控的表现不尽相同。在对企业危机定义的基础上，本文将民营企业危机定义为:民营企业危机是指由于民营企业外部环境的变化、企业内部条件变化以及企业外部环境与企业内部条件之间的不和谐，导致民营企业内部陷入1种生存困境的状态，它通常会给民企业带来较大损失，甚至导致企业破产。我国民营企业危机形成的原因是复杂和多方面的，运用现代危机管理管控的最新理论，深入分析民营企业外部环境和内部条件变化对企业的影响以及引起企业危机的机理，有助于建立科学的危机管理管控机制。2.3企业危机的分类本文从危机形成的诱因为主分类，结合企业内外环境、是否人为，有以下四种类型的危机：企业内部人为危机1.企业公共关系危机它是指企业与社会公众之间因为某种因素引发的具有危险性的非常状态，它是企业公共关系状态严重失常的反映。企业公共关系危机可导致企业与公共关系迅速恶化，使企业正常生产经营活动受到影响。严重的企业公共关系危机往往损害企业形象，降低企业知名度和美誉度，甚至导致破产。2.企业营销危机它是指企业由于经营观念落后、营销战略失误、市场调查和预测错误等内部人为原因，导致企业产品市场占有率不断的下降，或者由于营销活动不善，导致企业利润不足以弥补成本而造成的危害。比较典型的案例就是三株公司的危机事件，正是由于其企业营销危机没有处理好，导致了这样1个年销售额80亿元、拥有15万名员工的庞大帝国几乎在1刹那间土崩瓦解。3.企业人力资源危机它是指企业在人才竞争和人力资源管理管控中面临的危机。企业在人才竞争中主要面临的危机表现在：相对于企业对专业人才的较高需求，人才总是处于稀缺状态。受供需矛盾影响，优秀人才的雇佣成本上升，对广大中小企业而言，这是1笔难以承担的先期投资。从另1个角度来看，优秀人才总是流向报酬高的行业、企业，从而使1些劣势行业、企业在人才竞争中处于不利地位。此外，在人力资源管理管控中也存在危机问题，主要表现在：缺乏长远的人力资源战略产生的人才结构危机、选拔和培养危机；人才招聘危机；员工跳槽危机等。4.企业信用与财务危机信用危机是指企业在信用管理管控中的失败而产生的危机。信用是1种建立在信任基础上的能力，是不用立即付款就能得到资金、物资和服务的能力。信用危机是由于企业没有融资渠道，造成了现金流的中断而形成的危机。财务危机是指企业的财务由于各方面的原因而出现的资不抵债并进入破产程序状态而形成的危机。5.企业的发展战略危机企业通过发展战略，意图做大、做强，这是企业迅速实现扩张、实现快速增长的目的。在发展战略的实施中，最常用的就是横向1体化战略和纵向1体化战略，这两大战略的运用，往往促进了企业发展速度的加快。企业发展战略是指企业由于片面的追求发展和扩张的速度，盲目扩张、盲目多元化而导致企业发展失衡的风险与危机。企业内部非人为危机这种危机主要是由于企业因灾害、事故所引发的危机。比如，环境污染、制造设备起火、爆炸引起的非常事件而造成的企业危机。企业外部人为危机这种危机主要是企业外部环境中人为因素造成的对企业不利的事件。最常见的是恐怖分子袭击、严重产品仿制以及谣言扩散等。企业外部非人为危机这种危机是指企业外部环境中重大自然灾害、战争、行业或经济危机不可抗力因素造成的直接影响到企业的生产经营活动。这种危机不是人力所能及的，所以危害性比较大。比如“9·11”恐怖袭击事件所造成的旅游企业、民航运输企业危机，我国2003年的“非典”危机所造成的部分企业停业都是此类危机。2.4企业危机的成因企业危机的具体成因有很多因素导致的，下面从企业的内部环境和外部环境来分析如下：企业内部环境成因1.企业员工自身素质低。它不仅能引发企业的危机，而且在危机出现的之后也难以有效地处理危机。企业自身素质低表现在企业组织人员的素质低，具体包括领导者的素质低和和员工素质低。比如有些领导者知识结构不完善，素质低下，对内部员工缺乏威信和感召力，不能激发员工的积极性。有些企业员工由于对外部公众缺乏平等意识和必要的尊重，这直接会导致企业整体形象的下滑，是构成企业危机的1大原因。2.企业管理管控缺乏规范。这里讲的规范主要是指企业的管理管控制度和员工行为规范。管理管控缺乏规范的含义有两种，1是表现在企业基础工作差、规章制度不健全，以至于工作无定额、技术无标准、操作无规程，给组织管理管控带来极大的麻烦。二是指员工的行为无规范，员工的工作不讲质量、不讲职业道德、不讲商业信誉，甚至损害了公众利益的感情。比如说产品质量原因引发的危机，之所以存在产品质量隐患，深究起来企业管理管控缺乏规范是主要原因。3.企业经营决策失误。在现代社会中，企业的经营决策者所要考虑的方面越来越多，企业自身利益、社会公众利益、环境利益、等等各方面都要考虑。经营决策失误情况很多，主要体现在方向的失误、时机的失误、策略的失误等，比如说背离公众和环境的利益与要求做出决策，或采取有损公众和环境的策略实施各种决策，都有可能引发公众对企业的抵触、排斥和对抗，从而使企业陷入危机状态。4.企业法制观念淡薄。有法必依，严格依法办事，是每个企业必须恪守的，因为现代社会是法制社会，企业的任何1员是否具有法律意识，是否将企业的经营活动置于法律的监督之下，这对于开展企业正常的经营活动具有重要的意义。比如企业的劳资争议与罢工等，应严格的在法律范围内解决。5.企业公关行为的失策。现代社会应该十分重视公共关系工作，公关行为是保证企业信息交流正常进行，求得企业与公众之间消除隔阂，达到动态平衡的基本要求。如果有意的弄虚作假、技巧运用不得法，将严重损害公众的利益，是企业与公众的关系走向恶化，形成危机。它具体的表现如下:策划不当，损害公共利益。公共关系活动缺乏必要的准备。企业忽视与公众的信息交流、传播沟通。忽视公关调研，损害企业声誉。二、企业外部环境成因1.自然环境突变。这包括自然灾害和建设性破坏两方面。自然灾害比如地震、海啸、旱灾等，这些灾害带有很大的突然性、无法回避和重大损失的特点，常常使遭受打击的企业面临灭顶的打击。建设性破坏包括工业”三废”污染引起的全球气候异常和臭氧层破坏、土地沙漠化等，企业规划与设计欠妥造成的企业防灾能力脆弱会加剧企业在这方面的危机。2.企业恶性竞争。恶性竞争即指不正当竞争，是指市场经济活动中，违反国家法令，采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙拐骗等手段牟取暴利，损害国家、生产经营者和消费者的利益。比如在现实生活中，1些不正当经营者采取散布谣言恣意损害竞争对手的形象，或者盗用竞争对手的的名义生产假冒伪劣产品，或进行比较性广告宣传等，它严重的扰乱了经营秩序，都可能导致企业产生危机。3.政策体制不利。国家经济管理管控体制和经济政策是企业难以控制的外部因素，它对企业的经营和发展产生重大的影响和制约作用。如果体制不顺，政策对企业发展不利，那么企业在经营活动中遭遇很大的风险，出现严重问题，甚至陷入危机当中。比如行业封锁、产品垄断等可以把1个企业逼入绝境。4.社会公众的误解。公众对企业的了解并不都是全面的，有的公众因获取信息的缺乏或专听1面之词对企业形成误解，尤其是当企业在产品质量、生产工艺等方面有了进步后，公众还不能适应，公众的主观判断，草率下结论，更容易产生危机。公众误解具体表现以下几方面:服务对象公众对企业的误解；内部员工公众对企业的误解；传播媒体公众对企业的误解；权威性公众对企业的误解。2.5企业危机的危害企业危机的危害对每个企业来说是不言而喻的，对企业甚至会产生致命性的打击。其危害性表现为两方面，1是内部危害，二是外部危害。内部危害包括企业正常经营中断，企业需要为已预付的且无法利用的正常经营所需原材料支付各种折价成本;员工士气降低，企业家决策信任度降低;企业破产倒闭的风险大增;股东所持证券市场价格大幅波动，股东价值受到投机性损害;企业信用受到打击，品牌受到质疑等等。外部危害包括债权人需要支付重新评估企业信用状况的成本;同1产业链上的其他企业的经营增加了不确定性;如果企业的产品伤害的诉讼成本超过了企业的支付能力，则造成了新的社会成本，由政府最终由纳税人支付;如果企业危机的原因中存在着不道德的因素，则对社会伦理造成挑战，使社会公德意识受到伤害;如果企业危机的影响范围超越国界，则对本国同行业企业的荣誉，乃至国家荣誉造成伤害等等。2.6企业危机管理管控的定义业危机管理管控是指为了尽可能减少企业和其利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。完整的讲，企业危机管理管控是指危机管理管控者通过危机信息分析、危机应对相关计划、组织、控制、领导等职能管理管控过程来最大程度的降低企业企业和其各个利益相关者可能遭受的各种损害，最终保障企业整体安全、健康和持久运行的动态过程。2.7企业危机管理管控的必要性1、可以避免甚至绕开1些不必要的危机，提高企业管理管控者的危机意识。如果企业危机管理管控能做的足够好的话，企业完全有可能避免甚至绕开某些不必要的危机，使企业可以按照正常的经营轨道走下去。二、可以有效的减小危机造成的损害在危机已经不可避免的情况下，我们只有设法将危机造成的损害降低到最小。因此充分的学习和了解危机管理管控，可以有效的提高管理管控者的决策技能、沟通技能和解决危机的能力，最终有利于减轻企业各类危机的损害程度。三、有利于建立企业“整体安全装置”随着市场经济发展和企业内外环境的巨大变化，企业经营管理管控活动中产生危机的概率越来越高，危害越来越大，这就需要企业管理管控者建立完善的危机应对相关计划和反应机制。因此健全有效的危机管理管控措施，有利于管理管控者为企业建立“整体安全装置”，预防企业危机事件的发生。四、有利于促进企业战略活动的实现从管理管控学整体框架来看，企业战略管理管控理论是最高层次的管理管控理论，企业危机管理管控是战略管理管控体系中的重要职能，因为1旦企业危机扩大到企业生存都难以为继时，何谈企业战略管理管控。第3章民营企业的特征及其危机管理管控3.1我国民营企业的内涵与特征3.1.1民营企业的内涵随着改革开放的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解:从广义看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳入民营企业范畴内，即包括集体经济的企业在内。从狭义来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类:1类是由原来的乡镇企业、集体企业和国有企业改制而来，1类是中小国有企业通过全员持股、管理管控层收购、出售等方式变为民营企业，1类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，所以这三类民营企业的管理管控水平是不尽相同的。3.1.2民营企业的特征.1、民营企业家拼搏的创业精神民营企业的成功在于民营企业家的创业时的那种精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力和奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。二、企业数量多在2009年度中国民营企业发展分析会报告中，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复指出，截至到2009年第四季度，登记注册的全国私营企业达到800多万户，同比2008年底增长9%;2009年《民营经济蓝皮书》预计，今后几年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国GDP的比重将上升至四分之三。三、企业规模小中国民营企业发展到现在，从全局来看，民营企业还是以小企业为主，也有少量民营企业，发展速度较快，已经成长为规模较大的企业，如远大、万向、新希望等，但毕竟相对数量较少。中国民营企业规模小，优势是转型快，能够及时跟得上市场的变化。劣势是实力不足，战略空间有限。四、企业寿命短根据全国工商联2009年报告，我国民营企业每天新建4000余家，消亡1500家。我国企业平均寿命只有7岁，而民营企业更是仅有2.9岁，与其在整个国民经济中所占地位是极不相符的。美国企业的平均寿命为8岁，欧洲和日本企业的平均寿命更是达到了12岁，排位列居世界500强或与之相当的跨国公司平均寿命大约在50年左右。这种状况与我国民营企业的生存现状形成鲜明的对比。五、家族式企业，非现代化企业制度我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。我国的民营企业在20世纪90年代以前的很长1段时期内，受到较大的限制，直至90年代中期才进入快速发展时期，而且大部分都采用家族式管理管控模式。由于家庭企业以血缘为纽带，人合的成分大于资合，外来优秀人才难以打入企业管理管控核心，因此其人才劣势暴露无遗。另外，民营企业规模偏小，产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成1定规模之后，这种组织形式不利于其进1步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展。六、企业管理管控不善民营企业在管理管控上主要存在以下几方面问题:内部组织关系不稳定;管理管控层次不清;相关计划性不强;管理管控方法单调；重市场不重现场。七、民营企业市场竞争激烈民营企业主要集中在进入壁垒比较低的第二和第三产业，属于竞争性行业，又缺乏行业协会的有效管理管控，容易形成恶性竞争局面，尤其是恶性的价格竞争，使很多民营企业遭受重大打击。3.2民营企业的企业危机特征1、危机发生的很突然民营企业普遍规模小，成立时间短，企业家经验不足，对企业危机的预警资源投入不足，对企业危机预测经验短缺，使民营企业危机发生变得更加突然。待到危机发生时，企业原有的发展格局突然被打乱，使人们感到非常突然，同时，危机中的利益相关者的利益丧失，人们面临着陌生的环境，产生强烈的期望企业回复到原来状态的心理，这就要求管理管控者采取紧急的行动，果断处理危机。二、危机必然会造成1定破坏民营企业普遍规模小，企业资源不足，战略空间较小，应对危机的回旋余地小，使民营企业危机的破坏性更大。企业危机虽然含有转机，但是这种转机时有条件的，绝不意味着转机必然降临。对于危机，企业如果不能妥善处理，轻者导致企业形象受损，重者导致企业破产。三、危机的蔓延性很强民营企业竞争激烈，各种资源利用极其充分，经常有多重利用的部分发生危机后，继而引发更多层面的危机。这是民营企业危机发展蔓延速度快的重要原因。这也就是所谓的危机“连带反应”，米特洛夫和皮尔森把这种因危机早期处理不当而引起的后续系列负效应称为“连锁效应”。四、危机的结果比较复杂民营企业大多是家族式的管理管控机制，企业内部之间错综复杂，因此危机结果可能产生更多意想不到的结果。往往不是危机的当事人所能控制的。3.3民营企业企业危机产生的原因1、民营企业的产权组织结构是导致其危机产生的根本原因根据中国工商联调查数据显示，XX已经成为民营企业的主要制度形式，其比重占到企业总数的77.99%，XX占13.59%，合伙制仅有1.49%。然而在这些企业当中，占总数61.82%的企业承认自己是家族企业，仅有27.4%的企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%以下，29.7%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%至接近100%之间，42.9%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重为100%，也就是说有72.6%的企业其企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%至100%，可见，目前我国多数民营企业仍然属于很强的家族控制性企业。另据调查显示，家族性强企业的危机频发率远远高于1般的企业。二、我国民营企业的法人治理结构也是导致其危机频发的主要原因尽管我国民营企业大多数采取了XX制度，但家族式的管理管控本质仍没有改变。企业所有者大多数仍是企业的实际管理管控者。这种两权合1状态1直制约着我国民营的发展，这1特征成为我国民营企业在短时间内难以适应现代市场竞争的主要原因，同时也是导致其危机频发的1大诱因。三、民营企业的管理管控水平及其人力资源开发也是导致其产生危机的原因众所周知，我国民营企业的管理管控水平普遍较低，这不可否认与民营企业本身的任人唯亲有直接的关系，然而民营企业的人才短缺、流失率高是其发展过程中不可回避的1个问题。由于其激励机制的不健全、工资待遇低，用人机制的不健全，外部人才很难重用，1些重大决策被排挤在外，所以危机的发生率就会居高不下。四、我国民营企业的融资困难也是导致其危机发生1大原因大多数民营企业具有天然融资困难的情形，造这几乎是所有民营企业的共性。由于绝大多数稀缺的资金被国有的金融机构所控制，它们的信贷配给又偏好于国有企业，从而使民营企业难以获得金融机构的信贷支持。其次，社会普遍的“信用缺失”加剧了民营企业的融资困难。所以正是由于融资困难，许多民营企业需要步步为营，因为1旦资金链出现问题，企业危机就会随之而来。这是民营企业不可忽视的财务风险形成因素，所以融资困难是民营企业危机形成的1大原因。五、民营企业产业分布的失衡也是导致其危机产生的原因我国民营企业主要集中在第二和第三产业，基本上属于竞争性行业，由于许多竞争性行业进入壁垒比较低，造成大量企业的涌入，并形成互相残杀的恶性竞争局面，这种无限度的恶性竞争，必然会使很多民营资本遭受致命打击。另外许多民营企业是高耗能、高污染和低附加值的落后企业，政府若提高排污标准，许多民营企业马上就会丧失竞争力，甚至会失去维持生存的能力。所以这也是产生危机的重要原因。第4章民营企业危机管理管控策略研究4.1民营企业危机识别民营企业危机来源于外部环境和内部条件变化，对企业管理管控目标带来不利影响。对企业危机因素的识别和分析是企业危机管理管控的基础。民营企业危机管理管控具有复杂性和动态性特征，从民营企业外部环境和内部条件的变化来识别企业危机形成的因素，将民营企业1些很复杂的问题可以简单化，这是1个很好的问题转化模式。外部环境因素变化冲击主要包括:经济法律因素、政府公共政策因素、行业市场因素、产业链因素、文化价值观因素以及自然灾害因素等，当外部环境条件模块突然变化时，民营企业受到冲击，产生危机的可能性就会增大。内部条件要素主要包括人力资源因素、市场营销因素、产品研发因素、企业财务因素、企业战略因素和企业制度因素等。民营企业危机管理管控识别的对象就是把构成民营企业危机成因的这些具体的因素，通过建立模型的方式将其带入到具体的公式运算当中，通过1整套危机管理管控的机制，对危机进行识别预警。4.2民营企业危机防范在我国民营企业发展过程中需要防范各种各样的危机，国内外许多学者从不同的角度提出了危机的防范措施，但研究对象往往局限在企业某1个职能层面上的具体危机的研究，并且很少有与具体的企业类型(民营企业)相结合。例如人力资源危机的防范主要是提高人力资源管理管控观念、合理使用人才等方面。企业财务危机的防范主要做好资金的规范管理管控、提高使用效率、做好财务预算建立并保持合理的财务结构等方面。企业战略危机的防范主要是明确战略目标，谨慎对待企业多元化培育企业的核心竞争力等方面。营销危机的防范主要从加强与公众的沟通、以及适应消费心理进行绿色营销等。除此以外，企业还可能面临外部环境的变化造成的危机等。然而，上述的研究主要是从企业经营管理管控过程中的局部危机入手，并没有从综合全面的角度对企业危机防范进行研究，企业危机是由于企业外部环境和内部条件的自身变化以及外部环境和内部条件之间的不和谐而形成的，与上述单方面的企业职能危机相比较，系统、全面的研究民营企业危机就显得尤为重要和复杂。4.2.1民营企业外部环境危机的防范策略企业的外部环境因素变化冲击危机主要源于外部环境的不确定性。企业外部环境因素变化冲击危机的防范策略的基本思路是对企业外部环境因素变化进行系统分析，将企业外部环境因素分解为各个子因素。然后再对子因素拟定具体危机防范策略。本文将主要分析对我国民营企业危机形成影响程度大、影响范围广的政治法律环境、经济环境、行业市场环境、技术环境以及自然灾害环境五个方面的危机因素防范策略进行讨论。1、政治法律环境危机防范策略政治法律环境是研究我国民营企业必须充分考虑的危机因素，在政治法律环境中，政治制度、政治体制是对民营企业危机影响范围广的因素，法律法规是对民营企业危机影响范围广而且程度深的重要影响因素。具体防范措施如下:企业要依法办事、行事，凡事都应在法律范围内解决，不可越法。不管是作为民营企业家还是民营企业这样1个社会团体，法律是我们共同的1个生活准则，民营企业切不可因为自己的1点蝇头小利而破坏自己的形象，甚至迫使自己的公司招到致命性的打击。民营企业虽然努力的呼吁政府要营造1种政治平等、政策公平等，希望政府能对我们开放更多的产业，但1切都是在法治的基础上行事的。民营企业行事应该要比国营企业更加的谨慎，因为它没有国有企业的1些“超国民待遇”，1旦出问题，惩治的措施会非常的严厉。所以民营企业应该更加的小心行事，严格的要求自己，做个奉公守法的团体。二、经济环境危机防范策略作为我国民营企业应当深入了解世界、我国或当地宏观经济周期的变化趋势、国家或当地制定的经济政策、产业政策以及行业市场消费水平的变化趋势。当然，这些因素都是企业的不可控因素，但是只有深入分析和了解企业所处的宏观经济环境才能有效规避或防范企业由于对外部经济环境的不适应而带来的企业危机。企业面对经济环境方面的危机大致有以下措施：1.民营企业本身要有足够的现金流企业现金流也是企业系统的血液，企业破产的根本原因也是现金流断裂。资不抵债1样可以生存，只要有现金流量，只不过是财务风险大而已。处于经济环境危机中的企业首先就是适度提高资产流动性，尤其是库存物资和各类帐款，以提高抗击风险能力。熟悉财务的管理管控人员都清楚，资产负债表中流动资产在生产型企业中占有相当大比重，而库存物资又在流动资产中比例较大，包括产成品、半成品、原材料以及零部件，提高流动性最有效的方式就是盘活此类资产。此外是各类帐款，包括应收和应付两部分，流动资产栏体现的是应收帐款。该相关项目数额1般都不小，许多企业从销售额看业绩相当好，但就是经营困难，主要原因是销售额大而货款回收比例低，从资产负债表体现出来的即是应收帐款庞大。对应付帐款部分，大部分企业都采用延迟支付期限的方式，提高自身的现金量，其实这是1把双刃剑，经常会伤害到自己，所以我们的建议是把企业商誉放在首位。2．民营企业要稳定自己的经营规模1般而言，民营企业由于快速发展而缺乏足够的资源储备，很容易受到经济危机侵害。其实，很多企业在经济危机中无法应对，就是因为平时没有储备，根据当时形势盲目扩张，1旦环境改变又无法迅速调整。面对危机，管理管控者必须提高企业经营的稳定性，避免过度扩张，从而优化资源的可持续供给。稳定经营规模首先是对投资相关项目重新进行可行性评估，当外部环境的不确定性发生变化，重新评估是非常必要的，对建设周期长的相关项目，可以提高过程决策弹性，以应对变化，对风险与收益极不对称的相关项目，应果断刹车。当然，市场中也可能存在不少投资机会，在充分论证之后，也可以适度把握。3.民营企业要适当的收缩自己的疲软业务企业的首要任务是生存，其次才是发展问题。因此，当面临经济危机时，对部分业务实施收缩策略有时候不失为正确的选择。首先是问题类业务，未来发展还不明朗，同时又需要不断地进行资源投入，对有1定发展前景的业务可以保留，看不到前景的直接采取出售或其它方式予以剥离。对于明星类业务，判断其生命周期、风险程度、收益率等指标，结合自身业务发展方向，可以保留的继续运作，但不宜再进行大规模投入，因为会消耗大量的资源。4.民营企业应建立战略联盟民营企业企业通过构建战略联盟以应对经济环境危机至关重要，战略联盟1般有两类：1类是基于供求关系的产业联盟，以供应商、企业、客户为联盟主体；另1类是基于资源或能力共享与互补的专业联盟，资源以资本为纽带，把企业与资本所有者联系到1起，能力以专业技能为纽带，把企业与专业技能拥有者联系到1起。企业建立供应商联盟，可以有效组织生产运作，在保证供应物资质量的前提下，还可以形成迅捷供应体系，减少库存成本。这1联盟体系对许多大中型企业，尤其是跨国公司已经是非常熟悉的了。经销商或者客户联盟也1样，都是许多优秀企业所采用的联盟形式。但需要指出的是，经济增长时期的这些联盟作用与经济危机期有着本质不同，增长时期大家关注点是效率和利益分配，而危机时期更应该强调的是稳定与风险分担，只有明确这1点，合力才能够有效发挥出来。三、行业市场环境危机防范策略我国民营企业要对市场环境进行全面分析，通过分析市场掌握消费者需求的变化，发现市场机会，明确自身的优劣势，准确把握行业市场发展趋势。为此，民营企业市场研究分析和市场信息快速收集机制，通过多渠道搜集有关的行业市场信息:本行业所处的周期、行业的市场集中度和本行业的盈利水平，准确定位自己企业在本行业中所处的地位。同时要时刻关注竞争对手，避免恶性竞争的发生。把握整个市场的大环境，不要盲目的进行扩张，时刻关注产品的供求情况，尽量避免本公司产品供过于求的发生，造成产品的积压。四、产品研发及技术水平危机防范策略企业由于技术变革带来的危机，与企业所处的行业环境密切相关。技术变化速度与频度高的行业，企业发生危机的可能性越大。科技革命带来的技术变革增加了民营企业的技术危机发生的可能性。因此，民营企业对技术环境危机因素防范的措施是：加强对技术发展趋势的预测，增加产品研究开发经费，研究能够形成企业新的核心竞争力的产品，提高产品的科技含量，促进产品功能的换代升级，在竞争对手可能生产出新技术产品之前，将自身的新技术产品推向市场，当然这些措施，除了需要企业保证充足的科研经费，还需要有优秀的科研人员和先进的技术设备。五、自然灾害危机防范策略自然灾害是指由于1些非人为因素所造成对企业利益产生较大损害的危机，通常这方面只能通过制定相关切实可行的灾害应急预案以及通过参加保险的方式来讲灾害降低到最小。4.2.2民营企业内部因素危机防范策略企业的内部因素显现出来的危机主要源于内部的不确定性。企业内部因素显现出来的危机防范策略的基本思路是对企业内部因素隐藏矛盾进行系统分析，将企业内部因素隐藏矛盾分解为各个子因素。然后再对子因素拟定具体危机防范策略。1、人力资源危机防范策略民营企业要树立现代人力资源管理管控观念，现代人力资源管理管控的核心是“以人为本”充分发挥人力资源的积极性、主动性和创造性。高度重视人力资源的开发和利用。营造优秀的企业文化，创造和谐的文化环境以增强企业的凝聚力。重视员工能力的培养和素质的提高全面提升民营企业人力资源的素质和技能。具体防范措施如下：1.人力资源管理管控观念创新和制度创新2.以人为本的思想、加强企业文化建设防止人力资源流失3.学习型组织提高人力资源素质二、市场营销危机防范策略建立高度畅通的市场营销网络，1是实行代理销售。二是采取连锁专卖。三是在国内外建立专业销售市场。四是大力开展电子商务，由单1的有形市场转变为有形市场和无形市场并举，通过各种形式的互联网开展电子商务进行网上营销。民营企业要把产品质量作为企业的生命，将以质取胜的经营战略落实到生产经营活动的全过程，建立和完善企业标准体系、计量检测体系和质量保证体系，全面加强质量管理管控，不断提高产品质量和档次。我国民营企业要在提高产品质量和提高产品的科技含量上下功夫，包括加快设备的更新换代，新工艺、新材料、新产品的开发和使用，深化与大中型企业特别是国有企业的专业化协作关系，从中获得更多的新设备、新工艺、新技术以及技术指导和人才培训，将更多的科研成果推向商业化，努力提高市场占有率。三、财务管理管控危机防范策略健全民营企业财务管理管控制度。制度是用以规范人的行为、保证方针政策得以实施、实现企业良性运营的各种约束性规则。在我国民营企业中为有效防止企业财务危机的发生，必须健全财务管理管控制度。可以通过以下措施降低财务管理管控危机：1.健全企业财务管理管控制度;2．围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企业财务责任指标体系;3．跟踪企业的动态变化，及时提出财务建议，变核算财务管理管控为管理管控决策财务管理管控;4．在内部控制方面，应当对会计机构的设置、会计人员的职权、凭证资料的签署、传递、汇集流程、会计记录和财务报告的编制与报送事项作出明确的规定;5．建立完善企业的内部稽查制度;6．优化民营企业财务结构，根据自身的销售状况、资产结构、企业规模和利率状况安排好长期、短期负债的比例;7．筹足相关项目建设资金，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力;8．保持良好的融资信誉。四、企业制度危机防范策略产权主体单1化，就会使民营企业带有浓厚的家族或朋友合伙色彩，在企业内部组织结构、决策方式、权限划分、分配和激励机制等方面很不规范，因此对于那些已完成资本的原始积累，急于扩大规模的民营企业来说，在目前，国有、集体企业改制及“抓大放小”的情况下应通过购买、兼并、租赁和参股国有集体企业，甚至与1些大型企业联合，组建跨所有制的企业集团等形式，争取尽快实现产权主体由1元向多元化转变，促使管理管控体制由家族化向科学化的转变。只有实现产权主体多元化才能有效防范民营企业由于产权结构带来的企业危机。如淄博市的山东大陆企业集团有限公司通过收购兼并或购买了啤酒厂、中药厂、羲之宾馆等，组建了山东大陆酒业有限公司、山东大陆药业有限公司和大陆宾馆，建设了电子市场等。在现代市场经济中，公司制已经成为1种现代企业制度，走股份制、公司制的道路，已成为我国民营企业发展的1个新特点、新趋势，这也是我国民营企业长远发展的方向。因此，对于我国民营企业，应严格按照《公司法》的要求，完善企业法人治理结构，为公司治理中各机构之间形成合理有效的权力制衡和决策机制奠定基础。尽快建立现代企业制度，保障民营企业更多地吸收人才,实现两权分离，形成委托代理关系，引进激励和约束机制戏称1个系统完整的治理结构，以保证决策的科学化、民主化。避免出现“家长式”集权治理结构。具体防范措施如下：1．积极进行股份制、公司制的改造;2．规范内部组织结构、决策方式、权限划分、分配和激励机制等方面;3．保证组织结构稳定;4．防止多头管理管控;5．严格按照《公司法》的要求，完善企业法人治理结构。4.3民营企业危机处理企业危机处理是指企业组织调动各种可利用的资源、采取各种可能的或可行的针对性措施，预防、限制和消除危机以及由于危机而产生的消极影响，从而使潜在的或现存的危机得以化解，使危机造成的损失最小化的1整套机制。危机处理主要是企业组织在公共关系理论和管理管控学理论的指导下，适时运用公共关系策略、措施和技巧，来改变因突发性事件而造成的组织危机局面的过程。1般而言，企业比较重视危机的预防，即危机发生前的未雨绸缪，但相对于危机的处理，即危机发生后如何应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。因此，可以说，危机是对企业组织公共关系工作最富挑战性的考验，企业组织对危机事件的处理、策划，能集中地反映企业的综合实力和整体素质。各种类型的危机虽然有不同的处理方法，但整体的处理策略是基本1致的。4.3.1民营企业危机处理程序的1般原则企业危机处理的原则国内外很多专家学者都有阐述，本文根据前人的研究结果，总结了六项危机处理的原则。1、果断决策原则在企业危机爆发初期，企业应该采取积极行动，尽量减少企业各方面的损失。这与危机特征有关，即企业危机往往是突发性事件，发展势态难以预料，破坏性强，涉及范围大。所以企业发生危机必须在尽可能短的时间内采取果断措施，从而减缓或消除危机带来的损失。二、权益保障原则利益相关者是指和本公司有各种相互利益关系的人群或组织，主要有顾客、企业员工、投资者、供应商、各类服务机构、政府组织、社区、媒体和社会公众等。这些利益相关者和公司有不同的利益关系。危机管理管控的核心目的就是要保护利益相关者的权益，出发点就是尽1切可能满足危机中利益相关者的权益要求。三、协调沟通原则企业危机时期是考验企业各方面是否有能力协调渡过难关的时期。企业参与危机处理的人力、物力、财力资源配置以及各项经营活动必须协同1致，合理安排，有序运作，统1指挥，分工负责防止使局势恶化。危机沟通是指以沟通为手段，以避免危机、化解危机、解决危机为目的的过程。危机沟通原则是指企业危机处理过程中，必须自始至终与各方利益者保持接触沟通，有效运用各种媒体工具，对所有利益相关者的利益诉求点进行交流，以降低危机对企业的冲击。这是危机处理的基本原则。四、预防为主原则预防原则是指危机管理管控者要在危机管理管控中始终坚持危机防范意识，积极进危机防范准备、危机征兆识别和预警机制建设，力争将危机发生的概率降低到最小程度，危机发生后的损失最小。五、转化原则危机本身就蕴含着机遇，如果企业发生危机而放任不管，危机必然进1步扩大，导致严重的后果;积极行动，正确反应，科学决策，危机就可以控制，以至最后消除危机的影响。所以转化原则就是要求企业管理管控者主动、积极进行危机转化，将被动转化为主动，把危机化解在萌芽状态，通过更大努力危机沟通，寻求外部公众的支持，甚至创造性地获得机会来重新提升企业形象。六、经验积累原则经验积累原则是指企业的利益相关者在危机预防、危机处理和危机善后整个过程中不断积累经验，降低危机处理成本，提高危机管理管控能力的过程。这是企业在渡过危机之后，能够进1步顺利发展的重要保障。民营企业经营尚不规范，可控资源相对较少，面对危机时，完全按照危机处理程序的可能性较小。在这种情况下，就要对原则充分掌握，灵活、高效、合理的配置资源，应对危机。4.3.2民营企业危机处理的1般程序步骤1、成立危机处理小组成立危机处理小组是使企业面对危机有1个强有力的指挥核心。危机处理小组是危机处理的领导部门和办事机构。由企业最高管理管控层以及企业各职能部门负责人为主，兼收1部分基层员工介入，最好还应有外聘的高级公关顾问。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。小组成员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。他们必须能够在第1时间了解事件真相及原委，密切监控事态发展，了解事件相关公众信息包括新闻媒介反映、受害公众、社会团体、政府反映、内部员工情绪等;将上述信息整理分析，形成处理合适的方案，实事求是、及时准确地上报给企业管理管控核心。并将经过决策层认定的处理合适的方案迅速付诸实施;作为整个危机事件的首要信息源汇总。处理发布相关信息。对不实、有害的传闻进行纠正，控制舆论导向。调查情况，制定合适的方案当企业发生危机时，不能视而不见，而是要立即调查情况、制定相关计划以控制事态的发展，这是危机处理中最为重要的1步。在危机处理时，首先应该组织有关人员，尤其是专家参与，对危机的状况做1个全面的分析评估，找出危机产生的原因，了解危机发展的状况，预测危机的趋势，确定危机信息对外扩散的发布渠道和范围，制定危机处理合适的方案，来指导具体的行动。这种调查应在危机处理小组统1指挥下进行的，以最大限度的保证调查的效率。安抚公众，多方沟通企业发生危机时，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇敢的承担责任，安抚受害公众，并且赔偿公众1定的精神补偿和物质补偿，尽量取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。只要消费者是由于使用本企业的产品而受到伤害，企业就应该在第1时间进行道歉，以示诚意，不惜代价迅速收回有问题的产品，及时改善产品质量和服务，而且还要向消费者及时说明事态发展情况，如此才能平息众怒。这是增加企业组织在公众中信任度的有效策略和必要态度。联络媒介，引导舆论危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业组织应设立统1的“发言人”，在危机事件出现后及时举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道。以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论。只有进行有效的传播管理管控，才能进行有效的危机管理管控，因为外部公众对危机的看法主要依赖于他们的所见所闻。应该与传媒长期维持1个良好的合作关系，1旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将有可能蔓延开的危机减至最小。多方沟通，共同化解这是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加企业组织在公众中有信任度的有效策略和技巧。4.4民营企业危机评估危机评估是企业危机管理管控的最后1个步骤，它对制定新1轮的危机预防措施有着重要的作用。危机评估应该包含两个部分：第1部分是在危机即将发生和已经发生时对危机的严重程度进行评估；第二部分则是在危机结束以后，就整个危机所造成的损失和产生的影响做系统的评估。4.4.1危机评估的方法在危机评估的第1阶段，1般有1个原则，即预估要朝着中高度危机方向考虑，绝不能轻视和忽略危机发生和发作的可能。即要做最坏的打算和考虑，从方方面面预估可能对企业造成的潜在影响。比如，产品销售是否会受到较大影响?客户和消费者会产生什么样的情绪?竞争对手是否会落井下石或者趁机抢占市场?对环境是否构成威胁?政府和行业协会在政策上会做出什么样的反应?媒体会充当什么样的角色?只有这样企业才能够给予足够的重视，而在资源的供给、人员的配备上获得倾斜，为危机管理管控工作小组提供相对自由的权利和空间。依据这些资源的配给，危机管理管控工作小组可以准备几套预案以备可能之需。在危机评估的第二阶段，要分成内外两个部分进行分析：对内，要分析出直接和间接的损失。直接损失是指危机发生给企业带来的产品销售收入的同比下降情况、客户的退货情况、为应对危机所耗费的直接资金投入情况。间接损失主要包括市场占有率的下降、客户信心的丧失、员工尤其中高层领导的主动辞职率或因危机而致茫然程度等。间接损失主要是市场占有率的损失、品牌形象的损失、市场美誉度的损失等。对外，主要是危机已经和将要对行业和产业发展可能造成的短期与长期的影响，会对竞争对手带来什么样的影响，危机恢复阶段又会对企业和行业产生什么样的影响。4.4.2危机评估的意义危机评估是危机管理管控当中重要的1个环节，它贯穿于整个危机管理管控过程当中。通过危机评估工作，可以体现出决策者和管理管控者的管理管控水平和危机判断能力，必要时我们更建议邀请危机管理管控专家等外力参与进来。只有在危机评估的基础上，企业才能够出台相对实际和必要的危机调查报告，从而对危机状况做出明确的基本判断。结论与展望随着民营企业在我们这个社会扮演的角色越来越重要，其发展越来越受到社会各界的关注。本文通过简单的定性方法对民营企业危机管理管控进行浅层次的探讨，在1定程度上诠释了民营企业危机管理管控的各个方面，其结论是企业危机管理管控是把企业危机管理管控纳入企业战略管理管控的过程中，并综合考虑企业的外部环境和内部条件的变化，从而能够从战略的角度来管理管控企业危机，使企业危机防范形成对外部环境和内部条件的自觉适应机制。由于民营企业和1般企业危机管理管控机制具有通用性，只是在企业危机发生的类型及企业危机发生的原因有差异，因此通过分析评价企业外部环境和内部条件，明确导致企业发生危机的影响因素，再分别以其各自的组成因素的变化程度，是否使企业完全无法实现企业目标为判断标准，来定性的系统的识别民营企业危机的种类，并进行有效预警、评估、防范和处理，从而使我国民营企业能有效避免企业危机，还可以将危机转化为企业的机遇。民营企业危机管理管控是1个比较广袤的研究领域，随着我国民营企业的发展，越来越多的学者将会对其进行深层次的探讨。但是随着民营企业的不断壮大，影响其发展的因素将会变的越来越多，越来越复杂，所以其研究的难度会加大。民营企业目前在整个国民经济中扮演着重要的角色，所以对其研究将会得到足够的重视。随着学术界对民营企业的不断深究，我相信在不久的将来会有1套更加适合民营企业自身危机管理管控的方法，民营企业危机管理管控将会变得更加容易实施。致谢转眼间大学四年就这样匆匆而过，在论文即将完成之时，我感到非常的开心。在本论文的写作过程中，我的导师XX倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，甚至稿中的非常细小的问题，都严格的要求我们1丝不苟，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢我在学习期间给我关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友，没有你们的支持我也不可能这么顺利的完成论文。写毕业论文是1次系统再学习的过程，是对大学期间的学习和生活的1次深层次的总结和回顾，我很高兴我能圆满完成任务。作者：时间：参考文献[1]朱延智.企业危机管理管控[M].北京:中国纺织出版社,2003[2]高民杰,袁兴林.企业危机预警[M].北京:中国经济出版社,2003.1[3]鲍勇剑,陈百助.危机管理管控—当最坏的情况发生时[M].上海:复旦大学出版社,2003[4]李自如,贺正楚.企业危机及企业危机管理管控[J].湖南师范大学学报,2003,5(2):1-3[5]朱德武.危机管理管控—面对突发事件的抉择[M].广州:广东经济出版社,2002[6]吴晓波.大败局[M].杭州:浙江人民出版社,2001[7]厉以宁,曹凤岐.民营企业案例[M].北京:北京大学出版社,2003[8]詹原瑞,桂全宏.浅谈民营企业的危机管理管控[J].中国科技产业,2004,6(9):2-3[9]唐旭.对民营企业危机管理管控的冷思考[J].科技与经济,2006,5(4):2-2[10]吕慧明.民营企业的特点及管理管控创新探讨[J].商场现代化,2007,12(4):3-3[11]刘洋.浅析我国企业危机管理管控的问题及对策[J].集体经济,2009,7(12):1-4[12]陈加奎.我国民营企业危机管理管控研究[D].山东大学,2006.9[13]傅升.我国民营企业的风险管理管控[D].山西大学,2006.6[14]RobertHeath.CrisisManagement[M].beijing:CITICPress,2001.1[15]NormannAugustine.CrisisManagement[M].beijing:RenminUniversityofChinaPress,2001.4[16]StevenFink.Crisismanagement-toplanfortheunforeseencrisis[M].shanghai:FudanUniversityPress,1995.6[17]RobertHeath.Dealingwiththe.pletecrisis--thecrisismanagementshellstructure[J].SafetyScience,1998,15(13):139-150附录CCharacteristicsofChineseprivateenterprisesanddevelopnewideas20yearsofreformandopeningperiod,China'seconomygrowthperiodofdevelopment.In2001,China'spercapitaGDPbrokethrough900U.S.dollars.Thisperiodarealargenumberofprivateenterprisesdoingbusinesshasbe.eanimportantforceforeconomicgrowth.PrivateEnterprisesdevelopmenthasmaderemarkableeconomicandsocialbenefits.Accordingtostatistics,in1999,China'sprivateenterprisestocreatevalue768.6101trillionyuan,operatingin.eof7,149,138yuan,thesocialconsumergoodsretailsales4,191,139yuan,25.5billiontaxpaid.Privateenterprisedevelopmentonthenationaleconomytomakemoresignificantcontribution.privateenterprisesinthetotaleconomy,whilecontributingtosolvetheDalianglaboremploymentproblem.By2001theendofthenationaltotalnumberofemployeesinprivateenterprises2714million,accounti