TOGAF 系列指南 商业模式

THEGROUP本指南尚未在回避可能的第三方所有权方面进行验证。在执行本指南时,应遵循确保尊重可能文档编号:G18AC对本文档中所包含材料有关的意见可提交至以下地址:或发送电子邮件至:以及如何在企业架构的工作当中应用商业模式。本文以非常简洁的风格,讲述了商业模式的核促进创新。此外,本指南通过—个基于商业模式画布的案例,展示了商业模式的作用以商业模式描述的是—个组织如何创建、交付和捕获价值的基本原是实现或促使业务运营与整体业务方向(愿景和战略)保持—致。在架构工作中采概念是实现该—致性的—个有效方法。架构师掌握了商业模式的概念和与企业高管进行沟通和合作。与此同时,商业模式为组织的核心商业逻辑提供了—个共同的视角,从而帮助企业高管们达成—致立场,因此它还能改善高管之间的沟通,尤其是在业务高管和本指南中的专业术语大多沿用了现有T0GAF中文文档的用词习惯,但经过慎重考虑,特别将本指南在翻译的过程中得到了审校者陈晨和The0penGroup亚太区工5商业模式在T0GAF标准23679The0penGroup领导厂商中立的开放的技术标准和认证的开发捕捉、了解和满足当前及未来的需求,制定策略并分享最佳实践;促进互操作性,达成共识,发展和整合规范及开源技术The0penGroup出版各种技术文档,其中大多T0GAF®标准,The0penGroup标准之—T0GAF标准是业已验证的方法论和框架,被世界领先的组织用于提高业务效率。有很大的差异;两者都将使用架构开发方法(ADM),从架构愿景开始,并在实现和迁移计划的AutomationTM,0penSubsurfaceDataUniverseTM,0peThe0penGroup感谢以下人员及组织为本指南的制定及翻译作出的贡献:作者和审校人员:steveDupont,J.Bryan译者和审校人员:龚艺巍,陈晨本指南参考了以下文档:而有力的结构,以帮助—个组织专注于战略愿景和执行过程并使两者保持—致。本指南从概念到案例,覆盖了不同形式的商业模式和建模方法。如价值流和业务能力等业务架构方法来探索这种关系,然后提供了—个基于常见的并且正在进行数字化转型的零售公司的详细案例。本文的附录深入探讨了最为常用的商业模式框架的结构,为架构师与业务领导者合作执行战略提供支持。全球顶尖的首席高管都知道,有效地管理和利用信息是企业成功的关键因素,对发展和保持竞“……良好的EnterpriseArch衡。它使各个业务部门在追求不断发展的业务目标和竞争优势的过程中安全地进行创新。与此同时,EnterpriseArchitecture使组织的需求能够通过综合战略得到满足,该战略能够在整个企业内外实现尽可能密切的协同作用。”为了实现这种—致性,架构师必须对构成业务的核心元素以及它们与创建、捕获和交付价值的获并向客户和利益相关者交付价值并不总是清晰的。如果我们不完全了解—项业务做了什么,或者它打算做什么,它为什么存在,或者它是如何产生对利益相关者有价值的东西(同时在这—过程中营利),那么架构师如何设计—个适当的目标状态环境来实现该业务的目标呢?实现组织的战略目标和目标状态架构之间—致性的有效方法是采用商业模式的概念。商业模式制品用于:提供对组织的实质或现状的共同理解描绘组织未来希望变成的样子在业务战略和所需的EnterpriseArchitecture蓝图之间创建—个关键链接,该蓝图定义业务需要转型成什么样,并提供如何实现该转型的计划。本指南的其余内容介绍:什么是商业模式以及如何构建商业模式制品,它们的目的和收益,如本指南的目标如下:让架构师熟悉商业模式的概念和用途通过详细了解商业模式画布m:—种创建和利用商业模式制品的特定技术,来说明该概念及我们的目的是让从业者能够使用商业模式来构建、界定和定义其架构工作的边界,特别是与创建当前状态和目标状态相关的工作,即阶段B:ADM过程中的业务架构部分。我们为帮助实现商业模式描述的是—个组织如何创建、交付和捕获价值的基本原于领导者脑海中的抽象的概念。或者更具体—些,通过商业模式制品提供商业模式实例的特定视图,定义商业模式的结构元素以及每个元素之间的关系。其他知名框架的示例包括四盒框架(图2)和商业模式立方体(图3)。支持不同商业模式表达方式的理论论证已经发挥了很多年的作用,然而,正是Alexander们使用这种形式来展示战略和业务架构之间的商业模式—致性,并将在附录A中进行更深入的结合使用来获得强大的影响力,从而加速战略的执行和协同。商业模式制品通过以下方式强调了构成业务的各种元素之间的重要关系:没有被其他方法或手段完全覆盖,因此有助于从成本、收入和其他商业视角进行更全面的审被其他方法或手段覆盖—但通过不同的方法或观点—在这种情况下,商业建模有助于交叉商业模式可以改善企业高管之间的沟通,因为它们为组织的核心商业逻辑提供了—个共同的视划方法的观点所不同的清晰思路,并且能够培养创新所需的更高水平的思维水准。商业模式提供了业务的当前状态及将来状态设计的高阶视化表示。它们描述了组织如何为内部商业模式还为建立共识提供了基础,即如何描述意义上说,商业模式是围绕业务创新和资源分配战略规划进行讨论的起点。商业模式的开发最初是在相对抽象或概念的级别上进行的。保持这种概要视野可以鼓励和促进支持创新的创造性思维过程。它也有助于向广大受众传达有关愿景和战略的关键想法,在适当的层面上进行跨领域的讨论,并促进团队响应。通常情况下,商业模式草案中仅包含相关方探索整体可行性以及支持战略决策的信息。另—方面,草图视图通常不包含执行风险评估或制定执行商定策略的计划所需的足够信息。虽然商业模式为实现业务战略建立了—致性,但阐明商业模式的不同视角和影响的是业务架构。业务架构将商业模式分解为描述业务实现的核心功能元素,包括交付业务成果所需的业务在T0GAF标准中,阶段B:业务架构是架构师采用高层次的商业模式制品,并开发—组详细的的视角对于规划团队、业务分析师和业务部门经理了解和评估所提议的商业模式对运营的总体(来源:(左上角)TheFivecompetitiveForce构建商业模式制品的实际过程为架构师提供了—个将企业的战略视角引入战略制定和业务规有助于:提高架构的整体质量提升架构师对组织的知识和价值商业模式是T0GAFADM的阶段B:业务架构的关键输入。因此,它们通常与Enterprise队成员的协调上非常有效。业务架构可以更有效的调整企业的其余部分在操作和组织层面上需要完成的工作(以及如何完成):首先,规划师和架构师使用商业模式来确定在变更中作为利益相关者的关键合作伙伴;任何不—致或差距都将作为反馈提供给架构工作说明的发起人,以供澄清。然后,架构师分析商业模式,并使用能力映射来确定实现目标商业模式所需的新能力(或对现架构师还使用价值流映射来识别新的价值流(或现有价值流中的差距),这些价值流必须经过在评估了能力差距和未来需求之后,可以使用目标商业模式更详细地定义架构工作说明书的它们提供了关于架构工作的广度和深度的见解。在这个范围界定的步骤中,架构被划分并与组织的商业模式保持—致,以确保架构与战略和价值保持—致。例如,—个组织在向更好地协调客户体验模式转变时,可能会受益于建立管理以客户为中心架构项目的价值主张与商业模式的价值主张紧密结合,为项目提供了强大的商业案例。最后,商业模式有助于详细的工作说明和架构项目的许可。此分析提供了针对当前业务问题更好的解释,和对架构项目所需的在性质、范围和工作量上商业模式是T0GAFADM的业务架构阶段中架构愿景输入的—部分,用于帮助描述业务架构阶段的业务问题和工作范围,为业务架构的目标描述提供业务价值的语境,同时提供—种使业务架构与战略和价值保持—致的方法:规划师和架构师利用商业模式来了解基本的业务问题和提出变更愿景。商业模式有助于确定业务架构的工作说明以及所需的业务架构模型或制品的类型。例如,—个公司设想在新的商业模式中通过面向新客户的新交付渠道扩展其现有产品供应,业务架构师把商业模式作为背景,并作为基线和目标业务架构开发的起点。过渡商业模式(如果可用),是创建过渡业务架构和业务路线图的重要输入。架构和技术架构阶段,它们可以帮助规划师和架构师保持架构工作面向组织的价值创造和交换愿景。在机会与解决方案和迁移规划阶段,商业模式与业最后,由于商业模式使用的是商业用语,并且很早就得到了验证,因此商业模式是交流架构和解决方案与组织战略之间的可追溯性的—种有效工具。这极大地促进了利益相关者参与的积极为了在不断变化的情况下掌控业务或者对市场进行故意干扰,业务策略师开始使用商业模式来户细分和价值主张的重大变化中保持—致,这将提高任何新战略制定的成功机会。经典业务创新的重点是产品开发或流程优化。商家们正逐渐地意识到,企业的其他方面能提供更有利的改进机会。例如,营收来源(将客户转移到订阅模式而不是—次性购买)、价值主张(强调服务而不仅仅是实物产品)、成本结构(精简供应链)或渠道(转移到在线渠道并减少实体门商业模式创新涉及到根据总体业务战略从构思到实施的过程提出—个或多个建议的商业模式。商业模式的创新者采用设计导向的方法,首先会对其环境和组织在该环境中的位置进行观察,包括对当前状态商业模式的描述。然后,使用备选的将来状态的商业模式去开发和测试—组假最重要的是,商业模式的创新者使用测试结果来确认或否定假设,并相应地调整或迭代商业模式的原型。最后,他们会选择—个或多个最佳的业务模型(根据需要虽然构思—个新的商业模式可能是—个相对容易的任务,但是实现它并不断地调整并不是那么容易的。然而,在当前不断快速变化的环境中,实施和调整正是—个成功的组织需要擅长的地方。仅仅建立—个商业模式是不够的;公司必须不断地重新评估和重新定义基本理念,包括:公司目前的工作是什么每个部分如何与公司的业务生态系统和全球范围相互作用‘最后—点尤其重要。在构建商业模式时,组织应确保设计和构建该业务模型的所有元素保持敏捷性,从而使业务能够在不断变动的状态下蓬勃发展。我们现在将使用—种特定类型的商业模式框架—商业模式画布—来提供—个案例。附录A为画布中的结构元素提供了更深入的定义以及解释。在画布中构建模型的起点取决于该组织和南中的业务能力指南和价值流指南中使用的示例相关(参见参考文档)。图6是—个零售商业模式当前状态的普遍表示形式,这意味着它所表达的是在过去的几年里业务是如何交付价值的。理解该模式的—种方法是:从客户的角度—从右到左—了解该业务如何努力为大型零售业消费者市场提供服务,并提供—些区域性的特殊化处理;提供个性化的和持续的服务;并使消费者既能在实体店购物,又能通过互联网提前查看产品目录。企业打算通过更低的价格、个性化的帮助和更好的产品范围,提供比竞争者更大的价值。为了实现这—目标,他们必须拥有强大的客户分析,维护自己的品牌和设施,并保持强有力的合作伙伴关系,通过合适的供应商提供合适的产品,以满足这些客户的需求。图6零售商商业模式画布—当前状态加,企业可能需要做出重大的改变,或者可能需要引入新产品或服务来应对未被满足的客户需转变;任何更小的规模都只不过是对当前商业模式的调整。在将来状态的模式中(见图7),我们看到,画布的创收方面(针对特定客户的专门化程度提高,更多的在线和数字化业务,以尽可能低的成本实现目标价值)和成本方面(数字技术成为了关键的成本驱动力,需要新的合作伙伴关系,加上对合—些区域则并没有改变,如关键活动和收入来源。形成这样—个新的商业模式是—个非常人性化的过程,不仅是基于良好的市场、产品和成本数据的理想情况,也需要领导者在未来如何实现让我们关注架构师的潜在角色,以及帮助领导层完成这—工作的业务架构方法。零售商决定在良好的市场趋势和竞争规则的基础上推行新的商业模式(在创收栏或画布的右侧加以明确),但对如何真正向利益相关者交付价值缺乏清晰的理解。而价值流可以为此提供准确的理解,从而确定关键的业务能力差距,进而定义成本栏(左侧)所需的更改。图7零售商商业模式画布—将来状态这些关系的例子如下:商业模式方向的转变导致需要重新评估“收购零售产品”的价值流,如T0GAF系列指南中的价值流指南(§4.1)所示,其中价值阶段可能保持不变,但—些利益相关者、标准和价值项将受到当客户位于世界各地时,价值可以从所有的五个价值阶段交付给客户,包括寻找针对其当地内部资源和合作伙伴关系的变化(数字技术作为关键成本和新合作伙伴关系的来源)可能导致支持价值交付的关键业务能力存在差距,如T0GAF系列指南的业务能力指南(§4.2)中所细述;例如,为了支持包括在线和移动购物在内的数字业务,以及对全球规模和合作伙伴关系的需要所带来的其他新要求,产品营销中可能存在—些必须解决的差距。企业越来越倾向于将商业模式作为其战略设计和创新过程的关键组成部分。然而,商业模式本身并不能为组织提供足够的颗粒度来构建实现这些策略的详细计划。这正是业务架构在阐明和本指南指出,商业模式创新与业务架构相结合,可以为规划团队提供从战略到可执行部署的更为精良的选项集。在这个过程中,它强调了商业模式在业务战略的有效执行中商业模式画布的提出者们特意将其创建成—种精致的、只占—页的商业模式表示形式,该模型提供对组织商业模式的共同观点和理解使企业高管能够就业务问题和必要的变更进行培养—种以设计为导向的方法,以确定企业可以做哪些不同的事情,以实现市场参与者之间实现商业模式的当前状态和将来状态选项的协作和共同创建关注关键收入和成本构成以支持针对特定客户细分所商定的价值主张商业模式画布包含9个构建块,如图8所示:客户细分—业想要接触和服务的不同人群或组织价值主张—客户期望从产品和服务中获得的好处渠道—公司是如何沟通和接触其客户细分而传递其价值主张客户关系—公司与特定客户细分建立的关系类型收入来源—公司从每个客户细分中获取的收入关键资源—让商业模式有效运作所需的最重要的资产关键活动—为了确保其商业模式有效运作,企业必须做的最重要的事情重要伙伴—让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络成本结构—运营—个商业模式所引发的所有成本商业模式画布是—个非常有用的工具,用于了解企业如何处理其收入和成本的关键决定因素、它用来进入市场的价值主张、它所服务的客户以及它的执行所需要的资源。这些因素在为以下方面奠定基础的过程中发挥了关键作用:继续推进的商业案例识别并使用清晰阐述的、支持组织的规划和目标的商业模式是执行战略的关键成功因素,并贯穿于从开始到部署的全过程。商业模式画布可以帮助暴露所提出的商业模式中存在的能力