【蓝月亮品牌市场环境及渠道变革问题和对策探究25000字（论文）】

蓝月亮品牌市场环境及渠道变革问题和对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u6153一绪论 2101091.1研究背景 2213981.2研究意义： 47351.4研究内容与思路： 420855二理论基础 5109492.1销售渠道的定义 5782.2销售渠道的类型 623782.2.1直接、间接渠道 619812.2.2长、短渠道 6239632.2.3宽、窄渠道 7204942.2.4单、多渠道 795982.3销售渠道冲突 7174162.4窜货相关理论 8236302.4.1窜货定义 816642.4.2窜货三类型 9717三蓝月亮市场环境分析 10249393.1蓝月亮公司简介 10159843.2宏观环境 1088233.2.1政治环境 1051343.2.2经济环境 10310943.2.3科技环境 1184823.2.4人口分析 11202613.2.5结论 1240913.3微观环境 13325233.3.1消费者分析 1398743.3.2竞品分析 13300943.3.3结论 143288四蓝月亮渠道变革及现状分析 15315974.1进行渠道变革的原因 1537774.22015年—2017年渠道变革具体方案 155724.3渠道变革的结果 16325984.4渠道变革失败后挽救措施 1886024.5蓝月亮渠道现状 19198504.5.1渠道类别及组织架构 19131084.6销售渠道分工 2083744.7销售渠道政策 2111227五问卷调查结果分析 22168645.1问卷的设计思路及数据收集 225545.2问卷设计依据 22495.3问卷信度、效度分析 22142335.4问卷的搜集 24292715.5描述性统计 24324975.5.1经销商年龄比例分析 24173045.5.2经销商入行时间比较分析 2549785.6渠道冲突调查指标 2529413经销商角度对于问卷的整体量化数据如下表所示： 2511829七蓝月亮销售渠道诊断及优化 29233527.1蓝月亮渠道变革失利原因分析 29131967.2蓝月亮销售渠道的缺陷 30225067.2.1渠道冲突 30164927.2.2渠道架构简单 31115207.2.3窜货问题 31164257.3蓝月亮销售渠道不足的原因分析 32231514.窜货严重的原因： 32135787.4蓝月亮渠道优化方案 33314627.4.1优化渠道组织架构 33293087.4.2优化渠道成员 3445237.4.3优化恶性窜货管理 35158607.4.4线上线下联通优化 3521827.4.5渠道品牌推广 36132447.4.6适当调整业绩指标 37260607.4.7渠道宣传 37305207.4.8强化经销商忠诚度 3717420八研究结论及展望 381291888.1研究结论 3881808.2展望 39一绪论1.1研究背景目前，我们的消费群体正处于消费水平上升的阶段，即从现有消费和跨境消费上升到消费和新消费。传统的日化品市场无法适应日益增长的消费需求，形态升级不能等待。近年来，随着电子贸易渠道的渗透和多年来网上购物的频率的增加，日化品公司为网上零售打开了电子贸易渠道，带来了巨大的经济效益。日化品市场的现代化和在线零售。近年来，我国互联网和电子贸易迅速发展。有数据显示，截至2019年6月，我国互联网用户也已经突破了8.5亿，互联网的普及率也超过了60%，其中6.4亿人上网，占总人口的74.8%。与此同时，在线支付能力正在提高，快递运输的物质技术正在提高，电子商务也应势发展成为了一直相当重要的商品贸易方式，为在线零售销售创造了发展空间和增长。快速清算公司进行在线零售，吸引大量消费者购买在线产品，成本更低，价格更低，服务更优惠，多年来增加了在线销售。2018年，全国零售价为13025亿美元，其中167%和35.1%的电子贸易额与2014年相比为2.175.18亿美元。增长是日本商品市场发展的一个重要因素。推进产品获得经济效益是我国主要的营销手段之一。2018年，我国大约40%的网络销售是通过增加销售而实现的，而非官方渠道的销售额只有22%。与虚拟商店相比，虚拟商店需要更低的运营成本，以更大的促销力度，更低的价格优势吸引越来越多的消费者购买，大大增加了产品销售，并达到了非常微妙的限额。特别值得一提的是，在“双11”和“双12”等节日期间，电子产品和在线商店的价格上涨，吸引消费者更早发现自己的购买活动。蓝月亮的是香港蓝月亮国际集团有限公司的子公司，是我国日化品行业的市场龙头品牌。蓝月亮于1992年做清洁剂起家，公司股权结构集中，大股东合计持股88.92%。经过几十年的发展，蓝月亮以其敏锐的嗅觉发现了行业先机，2008年率先进入当时国内市场空白的洗衣液市场，并深扎洗衣液市场，深耕洗衣液细分领域，通过对产品的细分，不断创新洗衣液产品，细化产品针对不同客户群体，蓝月亮的营销鬼才名誉也是声名鹊起。蓝月亮在长期发展中，开发出了针对衣物、家居、个人的清洁护理系列商品。在中国的洗衣液市场仍是一张空白纸片的时候，蓝月亮慧眼独具，发现了这块国外发展势头超好而国内还是空白的洗衣液市场。洗衣液的引入改变了我国国民的洗护品消费、使用习惯。国民的需求也发生了转变，也从最开始的刚需慢慢发展到现在的对高品质、精细分日化品的追求，这个需求转变的根本原因就是国内居民随着经济的发展对生活质量的追求也越来越高。蓝月亮公司慧眼独具，发现了这个商机，于是蓝月亮公司把洗衣液带到了中国洗护品市场，一经推出，蓝月亮洗衣液就被这个市场所接纳，受到消费者的喜爱。蓝月亮的巅峰时期是2009年到2015年6月，这六年，连续占据国内日化品市场的半壁江山，这六年，也是凭借健康、优质高效、细分的产品占据了中国日化品市场分额第一的位置。在2015年6月8日，蓝月亮由于KA商超进场费和货架费高，与KA商超产生矛盾，蓝月亮的产品也逐渐在各大KA商超中纷纷下架，这也是蓝月亮渠道变革开始的标志。蓝月亮此次被迫放弃了商超货架渠道，也开始进军互联网电子商务平台，渠道构架也慢慢转变成了线上销售+发展蓝月亮线下存货顾问（清洁顾问），这场渠道惊天巨变是蓝月亮前无古人后无来者的一场变革，蓝月亮和大型KA商超的合作结束导致蓝月亮的产品在KA商超大范围撤场，这也是2015年下半年蓝月亮的销量骤然锐减的原因。一直到2017年，蓝月亮重回线下市场，2015年—2017年蓝月亮渠道变革宣告失败。但蓝月亮仍然占据着中国日化品行业的龙头位置，真正意义上来说，蓝月亮此次的渠道重大变革是全面探索“O2O”线上营销模式的开始。1.2研究意义：我国经济正在不断发展，其发展模式和结构也在不断变化，这使得市场环境日益复杂，使得企业在千变万化的市场竞争中，销售渠道的管理显得尤为重要，成为各类企业关注的焦点。2004年蓝月亮率先进入洗衣粉市场并取得了巨大的成功，成功打破了国内日化市场被宝洁、联合利华等国外品牌垄断的局面。2010年，市场份额达到顶峰，达到44%，蓝月亮成为中国最大的日化产品之一。是中国最具影响力的洗衣粉品牌。然而，由于近年来电子商务的快速发展，蓝月亮终止了与大润发等传统超市的合作，开始大力推广电子商务渠道。2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额获得网上洗衣粉销售冠军。但这一销量与蓝月亮的线下总销量90%以上还差得很远，这也看出蓝月亮不可能完全转向线上渠道，从而摆脱线下渠道。因此，目前蓝月亮的渠道管理正处于一个非常关键的时刻。面对强大竞争对手的大规模进攻，一个小小的失误就可能造成无法挽回的失败。所谓“得渠道者赢天下”，蓝月亮必须创新渠道管理。本文以蓝月亮公司的实际情况为研究对象，对销售渠道管理进行了具体的研究，并结合国内外积累的改革创新实践经验和销售渠道管理的变化趋势，针对销售渠道管理中存在的问题提出具体的建议，从而为今后我国企业销售渠道建设和管理创新提供一定的参考。1.4研究内容与思路：结合对蓝亮公司销售渠道管理的现状和2015年—2017年渠道变革失败的原因，以及2017年的补救措施，分析蓝月亮渠道的缺陷，以及产生缺陷的原因，针对这些缺陷及其原因，提出建议以完善蓝月亮销售渠道，并引发同行业思考。图SEQ图\*ARABIC1本文研究思路二理论基础2.1销售渠道的定义在市场营销学中，对于渠道的定义繁杂多样，在二十世纪六十年代，有效学之父、营销界的泰斗人物——菲利普·科特勒认为：销售渠道就是指产品或服务由产房向消费者转移时，取得产品或服务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简而言之，,销售渠道就是产品或服务转移到消费者过程中的具体通路。学术界对销售渠道的定义繁杂多样，但是这些定义、概念的本质，其实是从多个角度对销售渠道进行考量，最后在定义，其对销售渠道的定义核心一致的。其实不管周末定义销售渠道，销售渠道最大最重要作用就是帮助商品或服务在生产端口转移到消费端口的过程中更加顺利。2.2销售渠道的类型在实践操作中，商品或服务生产端口往消费端口转移的过程中，中间环节各有不同，简繁不一。而根据不同销售渠道的中间环节的特性，就可以对销售渠道进行分类。根据不用的分类标准，可以把销售渠道分为：直接、间接渠道；长、短渠道；宽、窄渠道；单、多渠道等，下面对其一一分析。2.2.1直接、间接渠道根据销售渠道中中间商参与与否，可以把销售渠道分为直接、间接渠道。商品和服务从生产端口向消费端口转移时，是直接从生产端口到消费端口，并没有中间环节，这就是业内的“零渠道”。现在的市场环境特性，很多生产厂商将直接渠道设置为自己的销售渠道模式。像电话、网络销售，地推、直营店、上门销售都是常见直销渠道。直接渠道是没有中间环节，有中间环节的是间接渠道。间接渠道是指为了让商品或服务更好地从生产端口转向消费端口，让各级渠道发挥其作用、尽其职责。间接渠道的中间环节又可以根据不同渠道的层级划分为一级和多级并存的间接渠道，这些间接渠道是通过所属下级渠道层级发挥作用，构成一张覆盖面广的渠道网络，为销售铺垫，让销售过程更为顺利。2.2.2长、短渠道渠道层级的长短主要是由商品或服务从生产端口向消费端口转移所需要的中间环节的多少决定的。为了让商品和服务更快更好更顺利的从生产端口向消费端口转移，针对不同的产品或服务，就需要不同的中间环节，这也导致形成了长、短渠道。如果商品或服务转移过程中，其中间环节大小等于二，就可以判定其渠道模式为长渠道模式，如生产商—经销商—零售商—消费者，这种渠道结构。而短渠道包括了零个中间环节（直销）和一个中间环节的渠道模式。零个中间环节的渠道模式就是指直销，这种短渠道模式也可以很好的减少商品流通时产生的费用，同时效率极高。而两个中间环节的渠道模式是：生产商—零售商—消费者。2.2.3宽、窄渠道宽、窄渠道，顾名思义，就是用渠道的“宽、窄”定义的。而一个渠道的宽窄程度，是由其同一个渠道中间环节的渠道成员的数量决定的。所以说，渠道同一个中间环节，也就是同一个层级的成员数量多少决定渠道属于宽、窄渠道模式。而这些中间环节成员的数量取决于产品所属区域的市场环境产品针对客户群体、企业发展战略等。如果一个渠道的同一中间环节的成员只有一个，这个渠道模式就属于窄渠道，其他模式的渠道就称为宽渠道。2.2.4单、多渠道根据渠道数量的多寡，又可以把渠道分为单、多渠道两种。当生产商的销售渠道只有一种时，这种渠道称为单渠道模式；当生产商销售渠道不止一种时，便是多渠道模式。当一个企业采取多渠道模式时，根据企业是否针对不同产品采取不同销售渠道模式、以及同一产品是否采用不同的销售渠道，又可以分为单一产品的多渠道模式和多种产品的多渠道模式。传统渠道往往因为其多层级的渠道模式带来一些局限性，像资源不易互通、物流成本高、风险担责人不明确，而销售渠道又有多种类型及区分方式，这也让企业在进行渠道模式选择时，往往以所处地区市场环境、产品针对客群等作为依据，分析得出最优渠道模式后做出选择。再选择完最适合企业的销售渠道后，也会根据其效果进行调整。同一个企业在有不同企业战略或不同经营状况时，也会对销售渠道进行组织架构、策略的优化。2.3销售渠道冲突销售渠道冲突，指的是渠道在将商品或服务从生产端口向消费者端口转移的过程中受到了其他渠道成员的负面影响。根据渠道冲突发生的场景和对象，可以把渠道冲突分为四类——同质渠道冲突、水平性渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突。1.同质渠道冲突指的是：在同一个地域市场环境中，不同企业销售渠道的同一渠道层级产生的冲突现象。如蓝月亮和立白的销售渠道中的直销人员的冲突、经销商的冲突。同质冲突是由竞品间的市场竞争造成的，也是一种常见的渠道冲突种类，在良性的市场环境下，同质冲突有利于企业对于自身产品、管理、宣传的优化；但是在恶性市场环境下，同质冲突可能会引起像价格战、恶意诋毁等一些违反市场规则的不当竞争手段。2.平性渠道冲突指的是：在不同地域市场的环境下，同一个销售渠道模式中同一层级成员间产生的冲突。水平性渠道冲突同样也是由竞争导致的，但是竞争的双方是属于同一家公司的同一渠道模式的同一层级成员。比如蓝月亮在大润发的直销人员和家乐福的直销人员间的竞争。其产生原因是总公司对于某一地域市场的中间商数量没有做出合理的规划，经销商为了自己的利益产生的冲突。3.垂直渠道冲突指的是：在同一地域市场的同一渠道中的不同渠道层级成员之间的冲突。比如当地经销商和直销人员间的冲突，总经销商和地区分经销商的冲突等。垂直渠道冲突实际上就是同一渠道的上下游的冲突，很多经销商开始采取新的销售方式——“直销+分销”，这也象征他们要加入下游经销商们争夺客户的冲突中去；另一种情况是，下游经销商经过发展，销售额达到了一定高度，实力已经可以和上有经销商掰手腕了，他们会不满足当前在销售渠道中扮演的角色，而与上有经销商产生冲突。4.不同渠道间的冲突指的是：一个企业的服务于同一市场的不同的渠道间的冲突。随着市场细分和渠道模式的多变，越来越多的企业选择根据企业发展现状、细分市场环境、目标客群分析、企业战略改变等，对企业现有的渠道模式进行整合、组合，这种渠道模式的多样性必然导致渠道的多样性，这也会带来所说的不同渠道间的渠道冲突。2.4窜货相关理论2.4.1窜货定义窜货指的是，同一总公司的不同地区公司下渠道成员无视集团规定的某类产品的有限销售区域，跨区域销售产品的行为。公司为了针对某一区域市场的市场、人员特性，往往会选择不同的产品营销策略，针对不同客群着重推销某类产品，而伴随不同类别产品的也一定是其丰富多样的渠道模式。某一区域市场的分公司，往往会有自己区域内的代理商的经销机制和区域，这样才能有针对性的对目标客群植入品牌形象，提升品牌在该区域内的知名度，从而刺激购买，增加销量的同时抢占更多市场份额。而一些职业道德素质低或利欲熏心的渠道成员，有意识地或不经意中无视公司的限定销售区域，跨区域销售产品，从而对其他地区渠道的正常工作造成负面影响，此种行为便称为窜货。2.4.2窜货三类型根据窜货的起因和结果，可以把窜货分为三种类型：良性窜货、恶性窜货、自然窜货。1.良性窜货。在公司刚进入某一新区域市场时，其他发展成熟区域的经销商到此新市场开展销售，这便是良性窜货。这种良性窜货对公司打进新区域市场有一定帮助。首先可以帮助公司降低产品的运输、宣传品牌的成本，同时，也可通过积累的成熟区域市场渠道从市场前期未成熟到成熟的变革经验，对新区域市场的渠道提出有助于销售的渠道策略，增加新市场的销售量。2.恶性窜货。某些渠道成员为了利益，故意无视公司对于销售区域的限定，将自己区域内的商品跨区域销售，并对其他区域的销售情况造成巨大负面影响，这便是恶性窜货。恶意窜货很容易引起同企业不同地区公司间的价格战，可能某产品在不同地区公司的售价不同，而一些渠道人员为了赚取暴利，跨区域销售，以低于区域平均水平的价格吸引消费者，对其他地区公司的销售增加抗性，这样不仅对公司本身的企业形象和其他地区公司的销售业绩有负面影响，更有甚者会打破整个同类产品市场的平衡。而随着法律法规的完善，恶意的价格战也属于扰乱市场的违法行为，将会受到法律的管控。3.自然窜货。经销商无意中将自己销售区域内的产品向外部区域市场销售，这就是自然窜货。这也很可能会转变成恶意窜货。三蓝月亮市场环境分析3.1蓝月亮公司简介蓝月亮成立于1992年，在中国洗衣液市场是标杆品牌，是中国领先的以消费者为核心、创新为驱动力的家庭清洁解决方案提供商。多年来，坚持"以科技造产品"、"以创新促升级"、"以匠心做服务"，为消费者提供全套家居清洁解决方案。截至2020年，蓝月亮洗衣液已实现连续12年(2009-2020)中国洗衣液市场综合占有率第一，品牌力指数连续10年(2011-2020)第一。2019年12月，蓝月亮荣获2019中国品牌强国盛典榜样百强榜单。2020年12月16日，蓝月亮正式登陆港交所。2019年营收高达70.50亿港币，净利润高达10.80亿港币。3.2宏观环境3.2.1政治环境近年来，一带一路、中国制造2025、京津冀一体化、长江经济带、雄安新区、粤港澳大湾区等战略层面的规划，为经济发展开拓了市场；互联网、人工智能等信息化产业的快速发展，加快了传统产业的跨界融合；改革创新、提升品质、升级发展，为百姓的消费升级提供了前所未有的机遇；同时在全国性范围内展开的严格环保督查检查，对于各行业发展在侧面起了推动和指导作用。在坚决服从国家政策指导的态度下，洗护品行业秉承“产品、运营皆负责”为理念，兼顾行业发展和社会责任，以提供安全环保且见效快的洗护产品。同时，国家政策也要求洗护品行业态度和经营上要负责任，推成出新，合理竞争；增加互联网线上渠道以拓宽销售和宣传渠道；加大科技研发的投入，在原料和配方，技术和加工上不断创新。蓝月亮秉承国家政策方针，抓住绿色、环保、健康为理念的制造业高速发展阶段，与时俱进，整合资源，提供有创新性的安全环保的高效果产品。3.2.2经济环境据国家统计局统计，2020年全年国内生产总值1015986亿元，比上年增长2.3%，年最终消费支出拉动国内生产总值下降0.5个百分点，资本形成总额拉动国内生产总值增长2.2个百分点，货物和服务净出口拉动国内生产总值增长0.7个百分点。据弗若斯特沙利文统计调研数据显示，2015年以来，我国洗衣液市场零售总额持续增长，到2019年底，全国洗衣液市场零售总额增长至272亿元，年均复合增长率为13.1%。从洗衣液渗透率来看看，目前，我国洗衣液越来越受到消费者的偏好。2015年以来，我国洗衣液市场渗透率已由32.0%增长至44%，提高十多个百分点。从走势来看，洗衣液逐步替代\t"/trends/detail/506/_blank"洗衣粉，成为我国主要洗涤剂已成定局。目前，我国洗衣液产品仍以大卖场及超级市场、连锁店以及杂货店等线下渠道为主要销售渠道，其中又以大卖场以及超级市场为主。2019年，洗衣液产品在线下渠道累计销售183亿元，其中大卖场以及超级市场洗衣液产品销售额为123亿元。2020年中国日化行业以个人护理产品为主。2020年中国个人护理产品实现737.63亿美元销售收入，占中国日化行业总规模的81.35%;家庭类日化产品实现销售收入169.12亿美元，占中国日化行业总规模的18.65%。2020年新冠疫情对洗护品市场造成了一定的冲击，2020年洗护用品市场规模较往年有所下降，但是在疫情得到控制后，对洗护品需求量最大的洗衣店对洗护产品的使用量也一定会提升，2021年的洗护用品市场规模会逐渐扩大发展。3.2.3科技环境随着互联网电商的蓬勃发展，产生了网络分销渠道，也逐渐吸引社会的眼球。互联网电商相比于传统的分销渠道，不受地域、时间限制，更加方便客户购买，同时也可以做到减少攻占市场的时间和成本。但是，这种即时性的交易，对资源整合管理供应链的要求也十分高，尤其在一些电商节日“六一八”、“双十一”、“双十二”等，其大额交易量是对资源整合管理供应链的考验。近年来，受益于中国\t"/trends/detail/506/_blank"电子商务平台的发展，线上渠道已成为中国洗衣液产品销售额增长最迅速的销售渠道，线上零售规模将由2015年的44亿元增至2019年的88亿元，业务规模翻倍。线上零售渠道占比由26.5%增长至32.4%。3.2.4人口分析中国的日化品市场增长的速度并没有放缓，市场竞争也越来越剧烈，消费者越来越追求产品的多元和个性。随着消费者素质的提升，越来越注重品牌认可度，而经济的快速发展，也让带动消费增长的三股力量开始崛起，这三股力量在未来也会为经济发展、消费市场提供源源不断地动力。富裕人群随着改革开放至今几十年，一部分国人抓住经济高速发展的契机，成为了所谓的上层中产阶层，反过来这些人也对时代做出了自己的贡献，带动经济持续发展，形成了良好的循环。由《2020年中国日化消费品行业洞察》数据结果表明，富裕家庭数量在2010年占中国家庭总数的7%，在2015年占17%，到了2020年，富裕家庭已达到一亿余户，占中国家庭总数的30%。年轻人群中国经济随着时间发展，在2021年我国的消费主导人群主要是80、90后甚至00后。目前15-35岁的成熟消费者在2020年占15岁以上，70岁以下人口的46%，而消费占比高达53%。随着消费者的观念改变，也影响着企业的产品、渠道、营销，促进市场经济正向发展。老年人群由于我国人口结构的特殊，人口老龄化的趋势，在未来这一人群的影响力，购买力，需求将越来越高。2021年，老年消费群体规模大，需求广泛。老年市场的供给不足，仍有很多空白市场。3.2.5结论随着国家政策的支持，社会大环境经济飞速增长，科技的不断创新，国民购买力的日益增高，网络电商的逐渐发达，不断完善的供应链网络，新冠疫情的控制，在2021年，洗护品市场规模将逐步扩大，洗护品行业的发展也是值得期待的。近年来，越来越多的消费者除了追求产品的高品质外，产品外包装的颜值高低也是影响消费者购买欲望的重要原因。蓝月亮虽然品牌创立发展时间久，但对于产品的外包装一直追求新颖美观，这也是吸引消费者的一大原因。蓝月亮产品的包装设计主要是以蓝色为底色，有一定识别性，但设计风格也在不断创新更迭，追寻当代消费者的喜好。同时，蓝月亮的产品功能做到了细分化，这对不同客群的不同需求，推出了不同产品，像有针对客群有宝宝实用类、孕妇使用类、针对需求有护手类等，符合随着经济发展，消费者对产品细分追求的趋势。3.3微观环境3.3.1消费者分析随着洗衣液市场的成熟，洗衣液在全国已经成为了代替洗衣粉、肥皂的商品，被全国人民所接受。但洗衣液作为日化品，消费者对他的需求虽然已经从刚需到了追求高品质、高颜值等，但是消费者对于日化品的品牌忠诚度仍然不高，再其他品牌推成出新或者有促销活动时i，大部分消费者就会放弃一直购买的日化品品牌。同时，消费者对于日化品的细分程度的追求也是越来越高，蓝月亮的产品细分在行业内算是数一数二，针对不同客户群体，研发设计了不同特性的产品，随着生活水平质量的提升和其他日化品牌品质上的提升，越来越多的产品喷涌而出，其效果实际上相差无几。这样也导致了整个日化品市场的消费者，品牌忠诚度并不高。3.3.2竞品分析蓝月亮的主要竞品有：立白、宝洁、联合利华、纳爱斯等。每一个竞争者都是发展了十余年的、在国内有品牌认可度和知名度的品牌。联合利华和宝洁在国际上也有一定的品牌知名度，同时也是中国市场渗透率最高、进入最早的两个日化品行业的知名品牌。联合利华和宝洁在80年代后期相继进入我国的日化品消费品市场，秉承品牌战略，营销、渠道前期打响品牌，后期依靠品牌更利于产品进入市场。二十余年的发展，以及蓝月亮在15年渠道变革失败，让这两个品牌占据了日化品消费市场的半壁江山。（1）立白立白高调进入洗衣液市场，想通过大量广告投放吸引客户眼球。蓝月亮品牌影响力大，通过广告宣传，明星代言，打造了一个高端品牌。中国首个进入洗衣液市场的本土企业，行业影响力远高于立白。立白原来主打洗衣粉市场，以不伤衣、不伤手、见效快为其产品卖点。进入洗衣液市场时，其洗衣液产品还不匹配其定价。立白的销售渠道的重点还是再传统渠道的经销商代理模式，除此之外，还有三个重要的渠道模式，分别是：直营店、海外事业部、特营。尤其值得一提的是，日化品行业人尽皆知的，立白销售渠道中的经销商对立白特别忠诚。这也是因为立白对于经销商的服务和支持力度大，能让经销商先看得利润，再看得到发展。奥妙奥妙的客户忠诚度较高，产品促销力度大，广告宣传高密度而新奇，技术变革快，销售渠道全面。奥妙进入洗衣液市场的时机太晚，很和蓝月亮难抢占大量市场份额。联合利华联合利华在进入新区域市场时，偏好收购知名度高的本土品牌，在经营上让其保留原有特色，利用技术优势进入市场。其渠道覆盖范围广，在中国80%县城都有自己的经销商。在深耕中国市场数十年后打造了“三棱镜式”渠道信息平台（数据接收器、数据仓库、数据萃取），利用独有的数据分析商务智能系统，定制计划、激励机制。同时，这种渠道模式可以及时向总公司反馈销售数据，公司针对这些销售数据可以判断市场的走向，从而调整渠道战略和营销战略。此外，此系统还可以帮助经销商更加方便地管理库存，也能监视商品从生产端口到消费端口的流程，既缩短经销商订货周期也缩短了公司订单处理的周期。宝洁宝洁的目标客群是中高端人群，但是随着中国日化品市场逐渐饱和，宝洁开始降低产品的成本，加大对产品宣传的投入力度，与国内一些日化品品牌争夺农村市场。宝洁渠道上更注重差异性营销，追求产品的差异化，从包装、宣传、功能、区域等有鲜明个性的特征区别产品，针对不同客户群体投放不同产品，提高客户的忠诚度。3.3.3结论日化品行业由于产品同质化严重，附加价值低，所以其客户要品牌忠诚度不高，蓝月亮各类竞品针对自己的目标市场已经及时调整了战略和渠道模式，蓝月亮在渠道变革失败后，市场份额逐年降低，进行销售渠道优化已经迫在眉睫。四蓝月亮渠道变革及现状分析4.1进行渠道变革的原因由于蓝月亮认为大型KA商超的入场费用和货架费用太高，想要改变和KA商超的采购协议，要求在KA商超中摆设蓝月亮产品专柜进行销售，甚至要求所有蓝月亮产品可以自主定价，这和KA商超的利益产生了冲突，这样的要求也会破坏当时的KA商超中的零售模式和采购模式，与商超的规则相悖。同时，蓝月亮在线上电商平台的布局让蓝月亮公司尝到了甜头,让蓝月亮冲动地和KA商超决裂，企图以“月亮小屋”和线上销售渠道代替之前的渠道模式，并认为能够保持市场份额。4.22015年—2017年渠道变革具体方案蓝月亮集团凭借先进的产品研发能力，让他的市场占有率在行业内遥遥领先。罗秋平再经过市场调查后，得出洗衣液市场即将步入浓缩时代的结论，而蓝月亮有引以为傲的最新产品——“至尊”浓缩洗衣液，罗秋平也认为蓝月亮可以凭借“至尊”浓缩洗衣液，抢占市场，扩大市场占有率。为了达成这个目标，蓝月亮创造了“月亮小屋+O2O”的全新销售模式，用线下的“月亮小屋”加线上旗舰店同时线上线下抢占市场。这次转型引起了同行业竞品的惊奇，因为蓝月亮的洗涤用品在线下渠道的销售额一直占据整体销售额的大头。蓝月亮这次的渠道变革可以说是破釜沉舟，同时开启三条改革路线，这套改革的运营体系与以往迥然不同，业内人士称蓝月亮放弃以往占据大分额的线下渠道，是自绝经脉。第一路线，蓝月亮鼓励自己的销售人员解除与公司的劳动合同，转签成顾问形式的月亮天使，把与公司的雇佣关系转化成为了合伙人关系，每位月亮天使先交给公司12.8k的保证金，要求能开三个点的税票。销售指标达成后，返利8%，订单配送返利16%。月亮小屋主要负责给客户传递科学洗衣，提供产品专卖和充值，连接忠实消费者的任务，很多热爱蓝月亮集团的员工，也纷纷投入到这次渠道变革中，自己垫钱进货，甚至说服自己的亲朋好友加入到蓝月亮的月亮天使中去。而这些月亮天使们都是要接受人力资源部的专业培训和考核，学习直销方法，每天在朋友圈发布产品信息，开展全民营销，争取让身边每个人通过购买月亮券加入蓝月亮，成为月亮天使，同时也能分享这些月亮天使的销售利润。第二路线，蓝月亮和京东签订了独家的线上销售协议，在六月十八号的618卖场，一天的销量相当于两三个线下售场的销量，这结果似乎表现出线上渠道变革的成功。第三路线，蓝月亮向校园市场开始进军。蓝月亮在市场调查后认为，中国大概有三千万大学生，而一个大学生身后就是一个家庭。蓝月亮敏锐的嗅觉，意识到这是一个超大的市场，而且大学生们未来也会快速成为消费主力。蓝月亮的总裁也是亲自督办了校园事业部，同时任命带有百度、京东、新东方、国美等光环的高端人才为校园委员，这些校园委员分赴各大名校谈判，首先对每个老师普及蓝月亮产品，开学季免费给教职工人员送福利。同时在各大高校组织校园营销大赛，让大学生们参与到蓝月亮营销比赛中。也因为不断下滑的利润压力，蓝月亮把这些渠道变革措施很快的落实。北上广深，武汉和重庆等城市的月亮小屋星罗密布。月亮小屋的面积大多数在二三十平方米左右，店内包括了产品、试验台、接待桌、会员充值宣传等。4.3渠道变革的结果“月亮小屋+O2O”模式的第一路线造成的损失最大。洗衣液是比较沉重的商品，为了解决配送的问题，月亮天使通常是让客户在微信公众号上下单，利用京东或者送水站进行配送。因为蓝月亮当时只有总部一个生产基地，而对于经销商而言，林忆莲的物流成本一直偏高，而相比于竞品像超能和立白，在全国有四五家生产基地。而在月亮小屋中，并没有亮眼、琳琅满目的展示区，大部分区域用作了知识普及、教学、做活动等。洗衣服务也交由总部负责，客户往往需要三五天才能收到交付的衣服。从经营角度来看，月亮小屋的坪效实在太低，也没能让消费者产生足够的忠诚度和粘性。此外，将拥有传统渠道销售经验的员工，突然转化为直销人员，很多员工也并不能适应。即便月亮天使们接受过了全面系统的培训，但也有不少人难以坚持这种角色转换和直销方式。同时，蓝月亮公司还要求全员营销，包括公司内部研发、人事、财务都有业绩指标，背负业绩压力，让整个公司职能岗位开始混乱。很多不能适应工作发生巨变的蓝月亮员工，只能无奈的加入竞品公司，这些人依靠以前的销售模式和角色，为竞品公司带来利润。第二路线，过于注重线上平台，忽略了传统销售渠道。欧特欧国际咨询最新数据显示，2018年上半年蓝月亮销售额为11.26亿元。对比第二位威露士的6.46亿元和汰渍的3.34亿元，看起来蓝月亮仍然占据大部分市场份额，但这个数据却不足蓝月亮销售总额的三成。最让蓝月亮总裁罗春平始料未及的是，离开了传统的KA渠道，而线上平台崛起后开始让品牌商被迫线上线下渠道二选一，更严重的是，线上和线下的价格差异严重破坏了蓝月亮分布于全国各地的线下市场生态。阿里巴巴的零售通，出货价格是34.5元，经销商的同款进货价高达35.68元，这样线上线下产生的利润，进货成本就完全不一样了，线上平台进货成本低，利润高，可以利用价格优势冲击线下渠道。确实，线上销售额增长了，可是蓝月亮的线下渠道，覆盖的范围，客户量也越来越少。原本线下渠道售价在一百三十九元的六百六十克的至尊系列，在线上平台京东的促销价低至六十元左右，这也颠覆了蓝月亮一直规划宣传的高端产品形象。虽然，第二条路线在一定意义上获得了销量的成功，但是在这个渠道碎片化的时代，无论是线上渠道还是线上平台，如果公司对于其中一块过度依赖，一定会有隐患。第三条战线，蓝月亮公司在校园市场急功近利，风起云涌后最终也是风平浪静。在实行渠道变革初期，抢占校园市场见到效果后，蓝月亮公司也是立即更加重视校园事业部，半年内和多达100多家高校合作。蓝月亮总裁罗秋平号召公司的所有销售部门全力支援抢占校园市场，投入校园谈判。这条战线的变革主要目的是让大学生的营销比赛转化为远程推单，促进成交。而蓝月亮未曾考虑到，并不是每个销售都有校园资源，数目巨大的院校，其中教职工人数也不是小数目，免费福利赠送成本巨大。同时，中国的大学生主职还是学习，让大学生像销售员一样，把向亲朋好友推洗衣液作为主业，这也是不现实的。由此可见，蓝月亮急功近利的抢占，也毁掉了在校园市场占据的优势。渠道变革开始，靠销售员手中的学校资源，抢占了大多数校园市场，但之后不计成本，半年内和多达100多家高校合作，巨大的赠送成本，和以学业为主职业的学生是不可能配合蓝月亮抢占校园市场的。由于蓝月亮不满商超渠道带来的高额费用，公开和KA渠道叫板，被大润发、家乐福等商超在全国连锁店下架，虽然蓝月亮在此期间启动了“直销+o2o的”渠道变革，率先进入线上电商，其市场份额却逐年降低，从其巅峰时期，占据中国日化品市场的53%，下滑到了20.3%。4.4渠道变革失败后挽救措施在2017年，蓝月亮在经历渠道变革失败后，低调回归了阔别两年的线下KA卖场。直至去年年底，蓝月亮终于和老冤家谈拢，正式上架大润发、欧尚等大卖场门店。而KA卖场，竞争对手，时代的变革，也不再是两年前的模样了。蓝月亮集团因为渠道变革放弃的KA卖场资源，被纳爱斯、立白迅速拾获，并且转化为了自身的一大优势，更增加了蓝月亮面临的危机。在重拾线下市场后，蓝月亮却也不如当初受到线下KA卖场渠道的重视，同时，全员营销给各个部门下达的销售指标，也让很多基层的员工压力甚大、苦不堪言。而渠道变革中的线上销售平台的促销力度之大也伤害了经销商们的利益，单蓝月亮还是在尽力维护自己洗护用品品牌第一的位置。蓝月亮的多样、好效果的产品其实是它最后的倚靠。无论是之前的普通的洗衣液，还是现在新开发的浓缩型洗衣液，产品的丰富多样，可以为客户提供更多选择，同时产品的洗涤效果也是获得了市场的认可。而这次渠道变革，却也说明了一个新的问题，即使产品受到市场认可，但由于公司的战略、渠道变革导致的销售混乱，也是会给公司、产品销售带来不小的阻力。但是换个视角来看，蓝月亮此次渠道变革的探索意义深刻，同行的其他品牌，几乎没有像蓝月亮不安于现状，敢于探究线下和线上的渠道变革的。蓝月亮的此次渠道变革，在快消品行业是有着再也难以实现的参考意义。事实上，每个洗护品品牌都在寻求渠道变革，只不过没有敢像蓝月亮一样推翻之前经营状况极佳的渠道模式，立白成立的新零售事业部，本质上是在探索蓝月亮O2O的直销模式；纳爱斯的“内部承包制”，本质上是全员营销。4.5蓝月亮渠道现状4.5.1渠道类别及组织架构蓝月亮公司采用直销渠道和代理渠道相辅相成的密集型分销渠道。公司业务员、网络及电话销售、直销人员、地推人员是蓝月亮的直销人员。经过渠道变革后，其直销渠道演变为了——“O2O+直销”。“O2O”是线上的分销渠道体系，蓝月亮也在京东、苏宁、拼多多、淘宝等拥有超大流量的电商平台建立了自营的月亮小屋、月亮商城等。在2015年6月到2017年，蓝月亮和一众KA商超决裂，退出KA商超。但是为了不放弃KA商超的线下直销渠道，仍然和其他部分的商场有合作。这个变革，也是让直销模式发生了翻天覆地的变化。在2015年前，蓝月亮的销售方式主要有：KA商超：公司营销部门直接和KA商超对接，为KA商超供货；代理商：代理商的责任是开拓当地的便利店、批发市场、小超市等。其中，销售额占大比例的还是KA商超，随着渠道变革，导致蓝月亮和越来越多的KA商超终止了合作，直销就变成了月亮天使、电话网络销售。现在，蓝月亮正在全力发展完善线上电商布局，线下也铺排了新的动作，整合线下所有资源，和洗衣店一起合作，在配送方面，蓝月亮不仅只和第三方配送合作，自身也建立了社区清洁顾问，如存存顾问。设置这些动作和人员，都是为了解决产品销售的最后一步和最后一公里的配送问题。清洁顾问除了有进货、送货的责任，还负责促销、宣传。通过月亮小屋线上的微商城，让情节顾问更方便的进行点对点的分校推广，深耕洗涤垂直领域，与客户多点多面接触，减少产品生产到销售的流程。这些革新减少直销渠道的流通环节和销售成本，也让清洁顾问可以更直接的和客户沟通，收到客户的信息反馈，清洁顾问也可以将收到的客户反馈，向上级传递。个人代理人、酒店、餐饮、社区等兼职业务代理机构成为了蓝月亮的代理渠道。由蓝月亮的代理渠道分为三级，如图2所示。相对于单纯的直销渠道，蓝月亮新增了一个流转环节，销售费用较高，为了让更多的社区起到宣传蓝月亮品牌的作用，蓝月亮也开始和社区合作，逐步为线下渠道夯实基础，增加了组织架构的垂直影响力。图SEQ图\*ARABIC2月亮渠道种类4.6销售渠道分工蓝月亮销售渠道分工主要为供货、促销、售后、广告宣传、物流这几部分。供货：蓝月亮公司把产品供给给各区域的一级经销商，这些产品再通过一级经销商供给到二级经销商，再由二级经销商向消费者出售。蓝月亮公司需要指定产品的指导价和协调批发价，要求各个城市的各个层级经销商阳饿遵守公司拟定的指导价格和批发价格。针对不遵从公司拟定价格的，对其采取批评、扣除当月提成的处罚，如果严重，可以取消经销商的进货、销售资格。促销：销售过程中，经销商不论是清洁顾问还是社区的专业代理人员，禁止随意促销，需要首先由公司拟定促销方案，提供促销的商品、价格、时间等。售后：蓝月亮渠道经过变革，“O2O+直销”也成为成熟的渠道模式，蓝月亮开始对售后客户维系提升的客户满意度和品牌忠诚度，所以格外关注清洁顾问、代理人员等的售后服客户维系情况，安排人员到分区中亲身深入调查，对售后服务的质量进行评价高低，对于售后服务质量高的地区公司给予奖励，而售后服务做的不好，客户满意度低的地区公司给予惩罚。若多次出现客户满意度低，甚至投诉的情况，公司将给予当事员工惩罚，扣除当月提成50%的，甚至说如果收到总公司警告多次不改正的直销人员或者经销商，蓝月亮将直接取消其直销、代理资格。广告宣传：蓝月亮为了扩大公司经营生产的规模，提升业绩和品牌知名度，举办了多次公益活动和宣传活动，这些活动的产品、品牌宣传效果显著。物流费用：商品运输的物流费、直销人员的交通费用由公司承担。4.7销售渠道政策蓝月亮公司采用的是销售渠道政策，其中包括了：销售政策、结算方式、员工激励、销售保障。销售政策：蓝月亮公司当前采取的是由顺价政策和账期政策相辅相成的销售政策。顺价政策：通过加价的方式形成价格差，这部分价差就可以补贴日常的经营的费用和利润。顺价政策的优势有以下几点：资金占用率低、资金回流速度快等。账期政策：公司帮助经销商减轻账期压力，账期支持时间扩充了20天左右。账期政策的优势有；利于扩大销售规模、帮助经销商开拓市场、利于抢占更多市场份额。蓝月亮的清洁顾问等直销人员线上线下结合的推销策略，有效控制了公司逾期账款规模，解决了呆案、坏账的风险。但是由于蓝月亮没有指定信用制度，公司缺乏信用政策，导致了员工信用意识薄弱。结算方式：蓝月亮公司的结算方式主要是现汇、网上支付等，同时也使用银行承兑汇票为经销商、客户结算。但蓝月亮以情节顾问为主的新的以直销人员为主的新经销商，通过线上平台促销、低价和凭借人脉、销售技巧、蓝月亮品牌线下上门两种方法进行推销。这些新经销商可能主要采用支付宝、微信或现金进行交易，公司为了满足客户的支付便利，也是同意了这些方式。员工激励：蓝月亮对经销商采用两种不同的激励方式相结合，返点激励、年终奖激励。返点激励的本质就是提成，年终激励是指对业绩优秀的经销商给予年终奖。蓝月亮在举行年度经销商会议时，对业绩优秀的经销商奖励。年终奖举办是为了促进经销商和蓝月亮公司的关系，让其在未来更加努力，让蓝月亮占据更大市场份额。销售保障：如果市场不景气，蓝月亮公司会对经销商进行补差价，使其恢复正常的销售。五问卷调查结果分析5.1问卷的设计思路及数据收集本文的研究目的是探究蓝月亮销售渠道存在的不足，为了深扎市场，本次问卷也是随机选择蓝月亮在18个省市中共51名经销商进行调研。从经销商的遇到的问题严重程度，透过现象看本质，得出蓝月亮销售渠道整体是否存在渠道冲突，分析原因，得出改善方法。5.2问卷设计依据本次问卷的内容主要是经销商是否在经营过程中，遇到过渠道冲突的代表性事件，结合渠道冲突分类理论，蓝月亮销售渠道中真实存在的有普遍性的渠道冲突类型，并探讨解决方法。由于是否产生渠道冲突对于经销商来说，可能并没有很好的定义，但是将渠道冲突具象化，避免了经销商因为对渠道冲突理论不了解导致的对渠道冲突定义不清楚带来的调研误差。同时，问卷根据渠道冲突的分类理论，把不同渠道冲突的表现问题分开，更利于答题者的答题和统计者的统计。5.3问卷信度、效度分析本次问卷总共发放了51份，回收有效问卷51分，回收率100%。本次问卷调研采用克隆巴赫α系数筛选出不合适的题项。如果在问卷分析的结论中，相关系数地域0.5，则表明该因素与此变量相关关系较小，则需要删除该因素，剔除该因素后可以提升整体因素的克隆巴赫系数，从而使得数据的整体信度提高。此次预调研进行了相关性分析和信度的检验。此外本次效度检验的将检测KMO值是否大于0.6，P值是否小于0.05。说问卷的信度和效度分析结果如下：样本量项目数Cronbach.α系数51150.964表SEQ表\*ARABIC1问卷调研信度分析结果表1为此次问卷调研信度的分析结果，其中Cronbach.α系数高达0.964，信度非常高，质量符合要求。项目因子1共同度您所在区域所有授权经销商货源渠道并不一致0.760.575产品价格体系出现混乱的现象0.910.824您所在区域其他经销商的销售模式差异很大0.870.758您所在区域内，同品牌经销商为了竞争，经常采取自主降价活动0.800.634在洽谈大客户时，同品牌经销商为了竞争采取价格战等不当措施0.830.693在您所在区域市场，经常发生同品牌经销商对您的诋毁行为0.840.711您经常遇到窜货的问题？0.810.664同款蓝月亮产品线上线下价格差异很大0.700.483线上线下渠道对制造商的资源（例如广告、资金）进行争夺0.770.597线下渠道商认为没有得到蓝月亮的足够价格支持0.850.729存在零售商向线下代理商咨询，通过线上渠道订货现象0.760.582在您所在经营区域内，其他渠道（包括但不仅限于线下店铺）流入货源的情况很严重0.910.827在您所在区域市场，经常发生其他日化品品牌对您的诋毁行为0.810.663您所在区域内，其他日化品品牌经销商为了竞争，经常采取自主降价活动0.870.755在洽谈大客户时，其他日化品品牌经销商为了竞争采取价格战等不当措施0.810.662特征根值(旋转前)10.16-方差解释率%(旋转前)67.70%-累积方差解释率%(旋转前)67.70%-特征根值(旋转后)10.16-方差解释率%(旋转后)67.70%-累积方差解释率%(旋转后)67.70%-KMO值0.931-巴特球形值683.792-df105.000-p值0.00-表SEQ表\*ARABIC2问卷调研效度分析结果表2是问卷调研效度的分析结果，其中分析的KMO值为0.931大于0.6，P值为0小于0.05，则表明效度检验合格，本次问卷设计合理，可以达到调研目的。5.4问卷的搜集本次问卷的填写人主要是随机挑选的全国18个省中的经销商，有蓝月亮江西区域的人力资源部门代理分发，为了保证问卷调研的信度随机搜集了填写的51份。5.5描述性统计5.5.1经销商年龄比例分析从问卷的统计结果来看，如图3，在填写问卷的51名经销商中，25岁以下有15名，25-35岁的有9名，35-45岁的人有14名，45岁以上的有13名。从受访者的年龄分布可以看出，本次问卷的受访者年龄分布较为均匀，几乎覆盖了市场不同年龄段的经销商，也证明本次问卷的数据结果具有不同年龄和市场阅历经销商的普遍性，数据的实用性暂时不存在问题，也为下一步调研展开做了很好的铺垫。图SEQ图\*ARABIC3年龄比例分布图5.5.2经销商入行时间比较分析从问卷的统计结果来看，如图4，在填写问卷的经销商中，有33%的受访经销商入行1-3年，25%的受访经销商入行3-5年，41%的受访经销商入行达到了5年以上。本次受访的经销商不仅包括了入行时间久，市场阅读能力强的经销商，还包括了刚入行1-3年的新人经销商，他们对于市场的阅历和市场的经验不如老经销商，可能在市场上遇到问题时的想法和认知有一定局限性，如果对这部分经销商没有统计到，可能会因为忽略了这部分新入行的经销商，导致问卷调查对于整个市场有局限性。这次年龄覆盖面广且均分的收房经销商分布，使得本问卷有一定市场考量意义。5.6渠道冲突调查指标经销商角度对于问卷的整体量化数据如下表所示：题目/数字12345平均值您所在区域所有授权经销商货源渠道并不一致4（7.84%）7（13.73%）3（5.88%）28（54.9）9（17.65%）3.61产品价格体系出现混乱的现象4（7.84%）6（11.76）3（5.88%）9（17.65%）29（56.86%）4.04您所在区域其他经销商的销售模式差异很大6（11.76%）5（9.8%）2（3.92%）30（58.82%）8（15.69%）3.57您所在区域内，同品牌经销商为了竞争，经常采取自主降价活动5（9.8%）6（11.76%）4（7.84%）30（58.82%）6（11.76%）3.51在洽谈大客户时，同品牌经销商为了竞争采取价格战等不当措施4（7.84%）6（11.76%）034（66.67%）7（13.73%）3.67在您所在区域市场，经常发生同品牌经销商对您的诋毁行为4（7.84%）5（9.8%）3（5.88%）29（56.86%）10（19.61%）3.71您经常遇到窜货的问题？3（5.88%）7（13.73%）4（7.84%）6（11.76%）31（60.78%）4.08同款蓝月亮产品线上线下价格差异很大4（7.84%）9（17.65%）3（5.88%）29（56.86%）6（11.76%）3.47线上线下渠道对制造商的资源（例如广告、资金）进行争夺5（9.8%）7（13.73%）3（5.88%）29（56.86%）7（13.73%）3.51线下渠道商认为没有得到蓝月亮的足够价格支持3（5.88%）9（17.65%）3（5.88%）4（7.84%）32（62.75%）4.04存在零售商向线下代理商咨询，通过线上渠道订货现象3（5.88%）9（17.65%）3（5.88%）9（17.65%）27（52.94%）3.94在您所在经营区域内，其他渠道（包括但不仅限于线下店铺）流入货源的情况很严重2（3.92%）7（13.73%）2（3.92%）29（56.86%）11（21.57%）3.78在您所在区域市场，经常发生其他日化品品牌对您的诋毁行为3（5.88%）6（11.76%）4（7.84%）29（56.86%）9(17.65%)3.69您所在区域内，其他日化品品牌经销商为了竞争，经常采取自主降价活动2(3.92%)8(15.69%)8(15.69%)28(54.9%)5(9.8%)3.51在洽谈大客户时，其他日化品品牌经销商为了竞争采取价格战等不当措施1(5.88%)2(17.65%)3(5.88%)7(13.73%)29(56.86%)3.98总计3.74表SEQ表\*ARABIC3渠道冲突调研量表数据由上表可以看出，当前蓝月亮销售渠道中的渠道冲突还是存在的，其量表平均值为3.74分。从问卷数据结合销售渠道冲突的分类方法，可以得出蓝月亮销售渠道有水平渠道冲突、多渠道冲突、同质渠道冲突的结论。同时，近80%的蓝月亮经销商认为蓝月亮并没有给予他们足够的价格支持和广告宣传，这也导致蓝月亮销售渠道中的经销商忠诚度不高。60%左右的经销商承认自己采取过和遇到过采取降价来合同品牌竞争者竞争，甚至有近70%的经销商遇到过价格战这种严重违反市场规则的不正当竞争手段，由此可见，蓝月亮销售渠道中存在冲突。同时，在统计中，60%的经销商也在抱怨由于线上线下同种产品的价格差异、线上线下资源的抢夺，导致对线下经销商销售的影响，由此也可见多渠道间的渠道冲突也是存在的。有超过70%的蓝月亮经销商表示有受到过其他日化品品牌经销商的诋毁行为，也有65%左右的蓝月亮经销商遭遇到了不同日化品品牌采取促销降价甚至价格战等手段进行客户争夺，这也说明蓝月亮的销售渠道中存在同质冲突。综上所述，本次问卷调研结果表明，蓝月亮销售渠道中存在不同程度的水平渠道冲突、多渠道间的冲突、同质渠道冲突。同时，由于蓝月亮对于经销商的价格支持不到位，广告宣传扶持力度不够，导致经销商的忠诚度不高。七蓝月亮销售渠道诊断及优化7.1蓝月亮渠道变革失利原因分析蓝月亮因为KA商超进场费和货架费用昂贵而与KA商超产生矛盾，遭到KA商超的抵制，不得不进行渠道变革。但是蓝月亮在渠道变革的一些策略失误导致了整个变革失利。蓝月亮在渠道变革中过于急功近利，对于渠道变革要求立竿见影，天真的将高校市场依赖于并不是以销售为全职的老师学生，这也让蓝月亮直接丧失了刚打下来的高校市场。蓝月亮的渠道策略也出现了问题，尽管蓝月亮产品确实高效、健康，也深受消费者们的喜爱，但是在产品销售上却产生了混乱，过于追求全员营销。很多蓝月亮的非营销职能的员工，像财务、人力等部门员工，也需要承担公司分配的销售业绩，这样增加了员工的抵制心理，让不少员工不堪重负选择离职。除了全员营销，蓝月亮为了尽快落实“月亮小屋”的投入使用，对员工要求解除劳动合同转化为合伙人，这也让很大一部分员工失去了安全感，把所有员工转化为直销人员，很多失望的员工投入到了竞品队伍中，更为蓝月亮销售增加了很大的抗性。在产品宣传上，一昧追求对消费者灌输浓缩洗衣液的技术概念，宣传的方式老旧，宣传内容毫无新意，也导致一部分消费者对此反感。其实在这个消费升级的时代，消费者们对于高效能产品的选择太多了，更好的宣传方式应该是对于蓝月亮品牌形象的宣传，通过提升消费者的品牌忠诚度刺激消费，偏执地追求向消费者宣传产品的效果，其宣传效果也不如预期。蓝月亮在转战线上平台时，未考虑到线上电商平台的主要客群是年轻人，而在当时电商没有如今发展的时代，很多客户宁愿在线下零售店购买洗衣液等清洁护理产品。而洗衣液的物流运输的重和费用高也让消费者不得不思量再三。同时，蓝月亮的清洁护理产品的客户忠诚度不高，客户可能会更倾向于打折促销的竞品，而对转战线上平台的蓝月亮选择放弃。7.2蓝月亮销售渠道的缺陷7.2.1渠道冲突不同渠道间的冲突：第一，蓝月亮产品线上线下价格差异问题。线上和线下的价格差异严重破坏了蓝月亮分布于全国各地的线下市场生态。阿里巴巴的零售通，出货价格是34.5元，经销商的同款进货价高达35.68元，这样线上线下产生的利润，进货成本就完全不一样了，线上平台进货成本低，利润高，可以利用价格优势冲击线下渠道。确实，线上销售额增长了，可是蓝月亮的线下渠道，覆盖的范围，客户量也越来越少。原本线下渠道售价在一百三十九元的六百六十克的至尊系列，在线上平台京东的促销价低至六十元左右，这也颠覆了蓝月亮一直规划宣传的高端产品形象。第二，渠道目标不清晰，直销人员对于主推产品随心所欲。蓝月亮的清洁顾问，是在蓝月亮渠道变革与各大KA商超决裂是推出的。对于不同的区域市场，渠道目标不清晰，对于推销产品的主次顺序没有培训管理，导致很多直销人员对于产品推销只能根据自己的意愿进行，这也导致了蓝月亮不同地区的分销渠道和同一地区的不同分销渠道发生了多渠道冲突。第三，蓝月亮渠道对于渠道成员规范缺少。蓝月亮和直销人员、代理团队合作时，并没有很好地宣贯作为其渠道人员的职责和权力，这也导致很多直销人员、代理团队并不明确自己的职责、权力。这种情况下，蓝月亮不同分销渠道也会产生由于渠道人员不知道自己职责、权力产生的冲突。水平渠道冲突：终端售场和供应商直接的矛盾。蓝月亮在渠道变革后已经有了线上推销渠道和以直销人员、代理团队为主的线下渠道，有的地区的蓝月亮公司与一些中小型售场仍未中断合作。供应商通过售场销售产品，而这些售场肯定是为了利润。售场可能为了增加其销售数量，完成销售指标，以超出把控空间的促销，低价销售产品；蓝月亮在一些特殊时间节点、遇到竞争压力时，市场需求较大，此时，如果售场不进行促销活动以获取更大的利润，这样不仅对蓝月亮产品销售设限，更会影响蓝月亮十余年来建立的客户忠诚度。同时，由于很多KA商超对蓝月亮的进店费、货架费收取太高，有的甚至达到了总货值的40%，这也是蓝月亮进行渠道变革，撤出KA商超，转战线上，发展直销人员的原因。7.2.2渠道架构简单蓝月亮的渠道有两个一级渠道，分别是直销团队，代理团队。直销团队下属的二级渠道分别是：清洁顾问、电话、网络销售员；代理团队下属的二级渠道分别是个人代理、专业代理、兼业代理。在渠道变革后，蓝月亮渠道在原有的二级渠道下，增加了三级渠道——社区人员。其实对比其他竞争者的渠道组织架构，蓝月亮的渠道组织架构太简单，三级渠道并没有细分，甚至可以说，二级渠道和三级渠道区分度不明显，只有两级渠道架构。主要体现有：渠道并没有监督人员，渠道秩序也并不能很好的把控，从某种意义上说，对渠道管理的疏忽导致下层渠道人员对市场违规行为不敬畏。渠道没有信用管理人员，下层渠道人员信用管理意识缺少，难以杜绝直销人员销售假冒产品的现象。蓝月亮公司对渠道成员的服务和支持力度严重不足，对下层渠道组成人员缺少进行专业的培训以及市场指导。7.2.3窜货问题蓝月亮渠道对于其成员管理欠缺，窜货严重。由于蓝月亮渠道组织架构过于简单，其招入的直销人员（地推人员、清洁顾问等）基于上岗，对于他们的培训指导太少，职业道德宣贯也有缺失。这些从业人员为了提高业绩、增加销量，跨区域销售。这种窜货行为，特别是在这个网络发达，舆论力量庞大的时代，会对公司造成巨大的负面影响，甚至会导致区域市场乱成一锅粥，引发内部的价格战（同一地区的同一品牌产品的价格战），这样也会对产品的推销产生本可以避免的客户抗性，增加销售的难度，更可能导致销售额下降，市场份额丢失，这也让公司耗费更多的人力物力去管控窜货现象。7.3蓝月亮销售渠道不足的原因分析对代理网点管理忽视。蓝月亮公司渠道的直销人员、代理团队从人员招聘到管理，是由当地所属的总经销商负责，这些直销人员只需要缴纳小额保证金，经销商管理方式方法也是各有不同，这也留下了窜货的隐患。以清洁顾问、代理人员为主的直销、代理员工的稳定性不强。由于蓝月亮渠道缺少培训员工职能的岗位，这些清洁顾问、代理人员为主的直销、代理员工等的销售技巧、市场判断、职业道德素质等不好把控，很容易因为业务等划分传达不详细造成不同渠道间的业务冲突。供应商和售场的利益冲突。供应商和售场为了自己的利益，都想拥有决策价格的权利：供应商想统一同种品牌产品在售场的价格；售场想给商品定价以带来最大的利润率。同时，售场会利用促销来对产品进行降价出售。用促销活动和低价商品吸引客户，增加其销量。但是过分的促销会影响蓝月亮一直打造的高端洗涤护理产品大师的企业形象，也会形成恶性的价格战。4.由于蓝月亮公司管理层过于在意销售业绩而忽视了渠道管理人员的设置，为了给直销人员有充足的的时间、空间去进行销售，简化渠道组织机构，固执地发展线下直销人员，而在组织架构中没有设置监控管理职能的岗位。这也导致了渠道组织架构过于简单。窜货严重的原因：蓝月亮在开启渠道变革时，并没有第一时间形成统一的价格体系，可能在不同区域市场给予了不同的价格折扣，这也是蓝月亮公司为了缓冲渠道变革退出KA商超时对市场份额带来的负面影响。一些价格折扣力度大的地区公司的直销人员，通过低价格转售给其他地区公司的经销商，造成了同区域内产品价格参差不齐，甚至会造成恶劣的价格战。而总体来说，窜货会导致蓝月亮产品销售价格降低，对其企业形象造成负面影响，从而影响蓝月亮的销售额、利润率，甚至是客户忠诚度。由于蓝月亮渠道组织构架过于简单，缺少对员工销售技巧、市场、职业素养的培训，导致一部分渠道直销人员、代理团队素质太低。这些人可能有一定销售技巧，能做比较好的业绩，但是对于诱惑很难抵挡，容易因为窜货带来的收益去跨区域销售。从渠道变革以来，蓝月亮对公司内部员工，甚至不是营销职能岗的财务岗、人力岗等都有了销售业绩指标。而变革前期从商超的撤场，让蓝月亮损失了几乎10%的客户量。为了减少公司的损失，公司对于经销商的业绩指标定得较高，可能有些经销商已经承受不住这么高的业绩指标压力，这些经销商就很有可能为了完成指标，跨区域销售，以低价达成高销售额。7.4蓝月亮渠道优化方案7.4.1优化渠道组织架构完善的组织架构是管理系统的框架，是帮助组织人员明确分工、协调、合作的前提。一个企业的组织架构的完善性和合理性，能够影响到公司的发展甚至是存亡。组织目标永远是组织架构的设计的依据，而成熟的组织架构是由达成此组织目的需要配置的不同职能的人员构建起来的。同时组织架构是企业的工作效益、效率高低的决定性因素。合理的组织架构才能够让整个组织成员分工明确，职责清晰，这样不仅能保证不同部门正常运作，还能保证整个组织成员管理上的畅通，蓝月亮公司应该在渠道组织架构中加入监督、培训职能的岗位，如图3。现在的市场渠道丰富多样且复杂，蓝月亮需要结合自身渠道优势以及劣势，利用各种资源，通过和经销商们拉通，建立新的、职能全面的渠道组织机构。其中，各分公司的渠道负责人应该针对所处区域的市场特性和客群特性，判断销售品类产品，同时及时根据市场变化，调整销售渠道策略，人员配置等，方便直销人员的产品销售，同时也要负责三个团队的管理，承担手下渠道成员的行为造成的风险，薪资受到区域所有渠道成员总业绩的影响，这样才能使其认真管理。新设立的各地区公司的人力部门负责对直销人员和代理团队的招聘、培训、考核、监管。招聘、培训人员的设置能很好的避免因渠道人员销售能力弱、市场判别能力弱、职业道德素质低所带来的风险，也能保证各层级渠道队伍人员的配置充足。考核人员可以对渠道各层级人员的业绩完成程度、工作状态等进行监督考核，由考核结果根据业绩和激励政策做渠道成员的工资，同时有权利对成员升职、辞退等做出处理。监管人员可以对各层级渠道的风险有一定把控力度，避免因为监管不当导致如恶性窜货等恶劣事件对于地区公司，甚至地区市场的负面影响。图SEQ图\*ARABIC4优化后渠道组织架构7.4.2优化渠道成员一个优秀的公司一定是有一群优秀的员工的，蓝月亮现有渠道的直销人员、代理团队的专业销售技巧、市场认知、职业道德素质都有待提高。蓝月亮销售渠道应该通过健全其培养体系，针对这些渠道人员进行各种针对性培训和考核，才能提升团队整体素质水平。首先，在招聘上提高标准，尤其是对受聘人员的品质、能力的标准，这样就能在源头上减少一部分不合格渠道人员的配置。除此之外，也要对新进入成员或者老员工定期进行培训，培训的内容包括：蓝月亮各品类产品的特点、各类产品针对的目标客群，不同材质的衣物匹配的不用效能的产品、销售技巧、渠道内部管理规则、行业红线、职业道德素质等。培训计划一定要有针对性，针对受训人员的不足，进行强化培训考核，并设置考核结果为能否上岗的标准。同时，在培训后，相关职能人员也要跟进受训人员的成长，这些成为受训人员晋升、加薪的考核标准。7.4.3优化恶性窜货管理对经销商指定精确的销售区域，制定各品类产品价格波动范围，严格禁止跨区域销售和超出价格波动范围销售。与经销商设定惩罚制度，比如第一次发现直销人员、代理团队的窜货行为，涉事人员直接开除，奖金清零，并对该涉事人员负责的经销商给予10000元人民币的罚款；第二次发现窜货事件，取消经销商代理资格。与此同时，加强对下层直销人员、代理团队的职业素质培训，引起其对于窜货的重视，提高警惕，声明红线。很多日化品企业深受恶性窜货事件影响，除了和经销商制定严格惩罚制度外，给渠道组织架构中监管人员赋能，给予其监督执行的权利，并定期对负责范围内经销商进行引发窜货的风险潜在因素评估和解决。7.4.4线上线下联通优化随着互联网时代的迅速发展，线上电商网络也在产品营销中越来越重要。蓝月亮在其渠道变革时就已形成了“直销+O2O”的渠道模式，其中O2O依托淘宝、拼多多、京东等大型三方电商平台。但是这种渠道模式让蓝月亮对线上、线下渠道整合很有难度。同时，线上和线下的价格差异严重破坏了蓝月亮分布于全国各地的线下市场生态。针对这些情况，首先，可以实行线上价格浮动、波动，线下固定价格的策略。当蓝月亮推出限量版新品时，在线上线下同时推出，这样可以让线上线下渠道都能够受到消费者的关注，线下渠道KA商超也能收获足够的客流量，线上电商平台也可以增加流量。同时我们可以推出线上线下会员一体制。通过会员制度绑定客户，让客户在平时即使在线下也能够享受到线上电子商务平台的产品销售价格（重要电商时间节点除外，如“618”“双十一”“双十二”等），这样既平衡了线上线下的销售价格差异，为售场导入了附近客户，也能在一些电商时间节点，为线上渠道积累足够流量。设置积分制，客户积累到一定积分，可以享受一定折扣。同时。把线下洗衣护理服务引入线上，通过会员制，设置小程序，让客户足不出户就可以享受到线下的清洁护理知识，也可以通过邮寄等方式。将衣物寄到站点进行清洁护理。通过拉通线上、线下渠道，增加客户粘性，同时也减少了因为线上促销力度大、入店成本低带来的线上、线下价格差异对线下渠道——KA商超销售额