1《新创小企业管理》第一章小企业管理概述

《新创小企业管理》工商管理学院查伟晨S00A12@126.comss00a12@126.com（hi2012）华为公司核心价值观成就客户－－为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；艰苦奋斗－－华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。艰苦奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报；自我批判－－只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展；开放进取－－积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新；至诚守信－－诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户；团队合作－－胜则举杯相庆，败则拼死相救。《新创小企业管理》第一章小企业管理概述第二章小企业商业模式第三章小企业创立方式第四章小企业利基市场第五章小企业人力资源第六章小企业财税融资第七章小企业运营管理第八章小企业成长管理模拟演练与课堂讨论艾迪斯三阶段九时期模型①孕育期

这一时期所强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。所以虽然这一阶段只是高谈阔论而没有具体的行动，但创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务。创业者创办企业是因为存在尚未被满足或根本还未出现的需求，他所关心的是市场应该需求或将要需求什么，而不是已经存在的市场需求，甚至试图培育并改变市场的行为。因此，企业在技术创新和产品开发时，需要以市场需求为中心，“开发能够卖得出去的产品，而不是花费大的力气推销自己能够生产的产品”。同时创业想法要经得住现实检验，创业的主张应具有可操作性。②婴儿期

企业一穷二白，入不敷出，处于亏损状态；企业员工数量少，决策高度集中，可以称之为创业者的独脚戏。像襁褓中的婴儿此时企业存活的关键取决于摄取足够的营养(运营资本)和父母的照顾(创办人的承诺)。这阶段重要的不在于想什么，而在于做什么。这一时期最容易出现两个问题：一是把成功的目标定得过高，相应低估了对资金的需求，从而出现资金不足的问题，对此应严格监控应收账目周转率和存货周转率；二是来自社会和家庭的压力容易使创业者中途放弃，导致创业夭折，对此应动员众人给予理解与支持。③学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面并持续稳定盈利。产品或服务开始被市场所接受，销售额节节上升，企业开始日渐兴旺。为了进一步扩大市场规模和盈利能力，企业在产品或技术上的创新能力开始增强，使企业显得充满活力。但学步期的企业容易犯下面三个错误：一是容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，从而导致某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺；二是缺乏一种系统化的制度，缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家长式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏一种科学化的授权体系，易成为“家族制”企业，阻碍企业的进一步发展壮大。④青春期这一时期是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。青春期的企业资金剩余情况很乐观，足以支撑企业的快速发展。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质提升了很多，给公众的印象是该企业呈现一片欣欣向荣的局面。在这一阶段，企业需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，通过引入职业管理人员来改变原有企业的管理风格，制定一整套激励、考评、薪酬制度，重新确定各种权责，解决学步期所产生的问题，减少决策制定的随意性，以创造并驾驭机会⑤盛年期盛年期是企业生命周期中最为理想的时期，企业具有品牌影响力，收益达到最大化。在这一时期，企业的自控力和灵活性达到了平衡。企业很清楚自己在做什么，将向什么方向发展，如何发展。它具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力，能够事先进行计划并加以控制。⑥稳定期稳定期是企业停止增长开始衰退的转折点。整个企业开始丧失创造力以及鼓励变革的氛围，受成功经验的束缚，不敢突破过去曾发挥作用的条条框框，越发趋于保守。稳定期有几大变化：企业对短期盈利能力的重视开始日渐上升，财务人员的地位超过市场、研发人员的地位，投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。企业开始了自我保护意识，并不断增强；而与顾客的距离却逐步拉大。⑦贵族期这一时期，企业目标越来越短视化，企业内部缺乏创新，试图通过兼并其他企业作为获取新的产品和市场来“买到”创新精神，同时企业内部形式主义流行，钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上。贵族期企业不肯承认现实，尽管其市场日渐萎缩，在产品和营销技巧上越来越无法与对手竞争，但他仍抱有一副“平安无事、生意照旧”的态度，而采取提高价格等极端方法，这更加速企业滑入老化期的下一阶段——官僚化早期。⑧官僚化早期面对前期造成的恶果，企业内部不去关注该采取何种补救措施，相反把他们的创造力放在剪除异己、保全自己的内讧上，并随着企业业绩的进一步下降，人们变得更加偏执。人员的过分流失使事情不断地恶性循环，直到企业最后破产，或成为完全的官僚化企业。⑨官僚期与死亡随着各方面人员的流失，行政型的人员越积越多，企业变成了一个完全膨胀了的官僚机构，没有成果导向的概念，没有创新，也没有团队协作的观念，有的只是最完善的制度、表格、程序和规定。处于官僚化的企业外表看来实力雄厚，但其核心可能已经腐烂，不可避免地最终难逃破产之厄运。第一章小企业管理概述（视频：华为）学习目标

一、小企业地位与作用二、小企业劣势与机会三、小企业特性与管理本章小结模拟演练本章小结小企业是社会财富的主要创造者，重大技术发明创造的生力军和吸纳就业的主力军。新创小企业相对于在位企业而言，在学习曲线、企业声誉、现金流量、规模经济和互补性资源方面处于明显劣势，小企业生存和成长的出路通常在于发挥人力资本的优势进行破坏性创新和利基市场开拓。必须针对新创小企业在成长期不同阶段进行有的放矢的重点管理，包括孕育期重点在谋定后动、婴儿期注重生存第一、学步期要专注无为、青春期宜张驰有度、盛年期须居安思危。中国最受尊敬企业

－－深圳华为

深圳华为技术公司成立于1988年，注册资本2.4万，创始人任正非。2010年营收达1852亿元，净利201亿元，且65%以上营收来自世界100多个国家。目前已服务全球50家顶尖电信运营商中的45家，为全球第二大通讯设备供应商。公司实施员工持股计划，任正非持股1%。公司使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观学习目标1、认知小企业在经济社会中的地位与作用

2、理解新创小企业竞争劣势及其超越机会

3、初步掌握小企业成长周期及其管理重点模拟演练通过团队讨论：1、给出3个新创小企业进行破坏性创新的案例；2、初步拟定你们团队的创业项目,有何创新？3、拟成立合伙企业还是公司制企业?打算给企业取个什么名字?新创小企业劣势－－在位企业优势1.学习曲线优势2.企业声誉优势3.现金流量优势4.规模经济优势5.互补性资源优势学习曲线—是用图形描述的随着人们做某事次数的增加,他们完成此事的完善程度.新创小企业的机会（案例）

1.能力破坏性变革－破坏性创新

--

破坏现存（在位）企业能力迫使其蚕食现有业务例如：

Amazon（1995）

vs

BarnesNoble（1873

）

Canonvs

Xerox

DellvsＩＢＭ２.利基市场机会３.存在于人力资本当中机会破坏（颠覆）性创新

克莱顿·克里斯滕森(Clayn.Christensen)克莱顿·克里斯滕森，（美）哈佛大学商学院教授1997年《创新者的窘境》(Thennovator’sDilemma):1.维持性技术与破坏性技术：维持性技术--（在位企业）不断开发新技术来改进产品性能，以维持其竞争优势的技术。如：海尔“小小神童”洗衣机18代技术升级。破坏性技术—与主流技术相比,刚开始可能性能较差,但由于更便宜、小巧、易于使用等特性可被新进入者利用开发现有市场中的低端或者全新市场的技术，并随着技术的发展其性能能满足主流市场的性能要求而对顾客具有吸引力，从而对在位企业能力产生破坏。如UT斯达康的“小灵通”技术。2.破坏性创新:(新进入者)通过商业模式创新和破坏性技术创新（引入新的产品或服务）达到创造新市场或提出一种新的价值主张来重塑现有市场。如：亚马逊网上书店、戴尔（直销）、淘宝网（免费C2C）、沃尔玛（天天平价）、苹果iPod+iTunes、朗科U盘、吉列汽车等。利基市场（案例创新思维寻找利基市场）利基市场（“Niche”）没有被服务好的狭窄细分市场。理想的利基市场五个特征有效打造利基市场的方法例如：万向集团

1980年

汽车用万向节，1983年成为中国第一至今；格兰仕

1992年

微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今；聚龙集团1998年

选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的生产商。

打造利基市场的三个最有效的方法一，为一个专属的客户群提供产品和服务。二，持之以恒地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。三，在市场经营中实行差异化战略。理想利基市场特征第一，具有一定规模和购买力，能够盈利。第二，具备持续发展的潜力。第三，市场狭窄，差异性较大，以致于强大的竞争者对该市场不屑一顾。第四，企业具备必要的能力和资源以对这个市场提供优质服务。第五，企业有实力在自己看中的市场迅速建立品牌优势，以对付强大外敌的入侵。小企业的地位与作用

（中国数据截止2011年）1．社会财富和GDP的主要贡献者

美国小企业2000多万家，占企业总数的90%以上，创造了GDP的50%以上，美国95％以上的财富是由1980年以后新出现的小企业创造的。中国中小企业创造了GDP的60%，缴纳税金64.3%2．技术创新之源

美国小企业创新占所有创新的50%，占重大创新的95％;每1美元的研发经费产生的创新是大企业的两倍；中国中小企业发明专利占66%，研发新产品占82%。3．吸纳就业之渠美国容纳就业54.3%;中国容纳就业85%。小企业定义1.美国小企业法规定：凡是独立所有和经营，并在某事业领域不占支配地位的企业，均属于小企业。2.《中华人民共和国中小企业促进法》：中小企业是依法设立，生产经营规模属中小型的各种所有制和形式的企业。(表1-1)我国中小企业11000万家，小微企业1000万家，90%为小微企业。3.小微企业：企业年度应纳税所得额不超过３０万元，其中工业企业从业人数不超过１００人，资产总额不超过３０００万元；其他企业从业人数不超过８０人，资产总额不超过１０００万元。

。

各行业中（小）企业标准(单位：人、万元）行业

职工人数

销售额

资产总额工业*

2000－300

30000－3000

40000－4000

建筑业

3000－600

30000－300040000－4000批发业

200－100

30000－3000

零售业

500－100

15000－1000

交运业

3000－500

30000－3000

邮政业

1000－400

30000－3000

住餐业

800－400

15000－3000企业结构比例：大0.21%；中1.96%；小97.83%。企业生命周期管理一.企业生命周期假定生命周期理论是经管理论中最普遍的假设之一。企业生命周期指企业从诞生到死亡的时间过程，包括培育（种子或初创）期、成长期、成熟期和衰退期。二.艾迪斯企业生命周期模型（三阶段九时期）1.企业生命周期三阶段九时期：成长－成熟—老化阶段2.企业成长动力四因素（维他命）匹配平衡说三.小企业成长期的有的放矢--重点管理艾迪斯企业生命周期－－三阶段九时期成长阶段：①孕育期②婴儿期③学步期④青春期；成熟阶段：⑤盛年期⑥稳定期；老化阶段：⑦贵族期⑧官僚化早期、⑨官僚期。企业成长动力四因素匹配协调说（图）驱动和促使企业成长与演变的内在动力由四个关键因素组成，即执行(perform)、行政管理（adminster）、创业能力

(entrepreneurship)和整合力（integration)，四个动力因素在企业成长不同时期匹配协调恰当，则组织运行顺畅，企业得以健康成长；否则，组织运行就失调，产生冲突，阻碍企业成长，甚至导致衰亡。执行(perform)，主要是企业执行战略、计划，果敢行动的能力；行政管理(administer)，主要是进行学习总结，建章立制，按规范程序做事的能力；创业能力(entrepreneurship)，主要是不断创新冒险，捕捉机会，进行策划规划的能力；整合（integration)，主要是指整合人际关系和横向协调的能力。企业成长期特征及管理重点孕育期谋定后动――论证商业创意筹集必要资源婴儿期生存第一――重点突破注重实效羸得生存学步期专注无为――深耕细作谨防盲动高瞻远瞩青春期张驰有度――把握扩张节奏适时规范管理盛年期

居安思危－－防微杜渐激发创新枕戈待旦盛年期

（PAEi）居安思危－激发创新枕戈待旦1.强化危机意识激发创新精神避免老化针对骄傲自满，过度享受等不良风气，须强化危机意识和创业精神教育；2.战略重整流程改造企业制度和规章的基础较好，客户稳定，品牌较强，是企业进行战略调整和流程改造的最好时机；3.全面建设企业文化随着企业的壮大，企业规章制度已经难以管到、管透和管细，应适时调整和提升企业文化，发挥文化的影响力和穿透力。（如华为的狼文化提升为千手观音文化）4.全面系统化培训进入盛年期，企业发展迅速，业务领域的高度和宽度加大，人员素质往往难以跟上，必需培养一批具有自己独特文化特质的员工队伍。5.快速积累核心竞争力培育和巩固核心竞争能力，构筑竞争壁垒，不给对手侵扰的机会.（要警惕后来者的破坏性创新）

盛年期（PAEi）特征盛年期是企业生命周期中最为理想的时期，企业具有品牌影响力，收益达到最大化。在这一时期，企业的自控力和灵活性达到了平衡。企业很清楚自己在做什么，将向什么方向发展，如何发展。它具有学步期企业的远见和进取精神，同时又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力，能够事先进行计划并加以控制。青春期（pAEi）张驰有度――把握扩张节奏，适时规范管理，蓄势待发1.规范管理

改变以往游击习惯，总结经验，建章立制，让企业管理进入规范化轨道；2.调和冲突

规范化必然涉及创业团队观念和利益的调整，也需要创业团队职业化角色转换。因此，必须进行及时有效地协调沟通，防止团队的分裂；3.系统化职业培训

为因应下一阶段的快速发展而进行系统培训，尤其是注重培养一支能认同企业文化，可独挡一面的领军人材。青春期（pAEi）特征这一时期是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。青春期的企业资金剩余情况很乐观，足以支撑企业的快速发展。随着高素质人才进入企业，企业的整体素质提升了很多，给公众的印象是该企业呈现一片欣欣向荣的局面。在这一阶段，企业需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，通过引入职业管理人员来改变原有企业的管理风格，制定一整套激励、考评、薪酬制度，重新确定各种权责，解决学步期所产生的问题，减少决策制定的随意性，以创造并驾驭机会。学步期（PaEi）专注无为――深耕细作，谨防盲动，高瞻远瞩1.专注本业谨慎投资注重技术研发投入，深耕利基市场，谨防轻易进入陌生领域，造成重大投资失误。设置模仿障碍，培育核心能力。每种投资尽可能与已有核心能力搭配，以聚焦和强化核心能力；2.建立经营管理架构调整前期少数几个创始人独打天下的格局，吸收必要核心人员，进行高层管理团队分工；开始初步形成公司管理架构和部门，训练业务骨干，培养中层干部；3.与金融投资业建立联系尽早储备社会资产，为企业发展做必要融资准备。学步期（PaEi）特征

企业已经克服了现金入不敷出的困难局面并持续稳定盈利。产品或服务开始被市场所接受，销售额节节上升，企业开始日渐兴旺。为了进一步扩大市场规模和盈利能力，企业在产品或技术上的创新能力开始增强，使企业显得充满活力。但学步期的企业容易犯下面三个错误：一是容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，从而导致某些初生之犊的企业做出一些不明智的决策与承诺；二是缺乏一种系统化的制度，缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系，除了家长式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏一种科学化的授权体系，易成为“家族制”企业，阻碍企业的进一步发展壮大。婴儿期（Paei）生存第一要务――重点突破，讲求实效，尽快实现盈亏平衡和正现金流。1.集中焦点

获得支持企业创办之初，资源缺乏，应集中有限资源于焦点市场，以求获得突破。尤其是得到一、二家重点客户的支持，对企业生存下来至关重要。2.讲求行动力

管理简明

这一时期最重要的是执行力，强调行动至上，尽快将创业创意付诸行动，实现销售，产生现金流；团队必须保持创业激情，辛勤工作，允许犯错，不得打退堂鼓。聘用吃苦耐劳员工，采用明确简单的管理方法，重实效；3.控制现金流量做好现金预算计划，严格监控应收账款周转率和存货周转率，防止资金断流；婴儿期（Paei）特征企业一穷二白，入不敷出，处于亏损状态；企业员工数量少，决策高度集中，可以称之为创业者的独脚戏。像襁褓中的婴儿此时企业存活的关键取决于摄取足够的营养(运营资本)和父母的照顾(创办人的承诺)。这阶段重要的不在于想什么，而在于做什么。

这一时期最容易出现两个问题：一是把成功的目标定得过高，相应低估了对资金的需求，从而出现资金不足的问题，对此应严格监控应收账目周转率和存货周转率；二是来自社会和家庭的压力容易使创业者中途放弃，导致创业夭折，对此应动员众人给予理解与支持。孕育期（paEi）谋定而后动1.构思商业模式，认证商业创意－核心是如何有效创造客户价值（破坏性创新及利基市场切入）2.组建核心创业团队――和而不同的合作者、贡献与股权匹配、股东承诺及议事规则3.兵马未动，粮草先行――充分估计和准备创业起步资金。孕育期（paEi）特征这一时期所强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。创业者创办企业是因为存在尚未被满足或根本还未出现的需求，他所关心的是市场应该需求或将要需求什么，而不是已经存在的市场需求，甚至试图培育并改变市场的行为。因此，企业在技术创新和产品开发时，需要以市场需求为中心，“开发能够卖得出去的产品，而不是花费大的力气推销自己能够生产的产品”。同时创业想法要经得住现实检验，创业的主张应具有可操作性。企业成长动力四因素匹配平衡说驱动和促使企业成长与演变的内在动力由四个关键因素组成，即执行(perform)、行政管理（adminster）、创业能力

(entrepreneurship)和整合力（integration)，四个动力因素在企业成长不同时期匹配协调恰当，则组织运行顺畅，企业得以健康成长；否则，组织运行就失调，产生冲突，阻碍企业成长，甚至导致衰亡。执行(perform)，主要是企业执行战略、计划，果敢行动的能力；行政管理(administer)，主要是进行学习总结，建章立制，按规范程序做事的能力；创业能力(entrepreneurship)，主要是不断创新冒险，捕捉机会，进行策划规划的能力；整合（integration)，主要是指整合人际关系和横向协调的能力。破坏性创新与利基市场成功案例案例一戴尔与戴尔公司案例二江南春与分众传媒案例三史玉柱与巨人公司

史玉柱与巨人公司1989年以汉卡软件、4000元现金南下深圳创业：加价1000元赊得电脑，以软件版权抵押做广告（预算17550元），4个月收入达100万；1991年到珠海成立巨人公司，以报销路费为诱饵吸引200多家经销商组成营销网络，92年资本达1亿元；1993年推出M－6405、中文笔记本电脑和手写电脑等，成为中国第二大民营高科技企业，改革风云人物；1994年斥资1.2亿开发脑黄金，95年推出12种保健品，投入广告1个亿，《福布斯》富豪第八；1997年由于巨人大厦资金断链，欠债2亿，巨人倒下；1998年隐姓埋名成立健特公司推脑白金，2000年成行业盟主；2001年还债成立新巨人，2004年成立征途网络公司，2007年《征途》同时最高在线达100