Qc小组基础知识及其活动指南

Qc小组基础知识及其活动指南Qc小组基础知识及其活动指南/Qc小组基础知识及其活动指南小组基础知识及其活动指南1小组概念及其相关的基础知识1.1小组概念1.1.1质量——一组固有特性满足要求的程度。注1:“质量”可用作形容词如：差好/优秀来形容注2:“固有的”（其反意是“赋予”）就是指某事/物中，本来就有的尤其是那种永久的特性。质量——社会主义市场经济条件下的热门话题：质量是企业的生命、质量兴市、质量兴国，提高产品质量人人有责、21世纪是质量的世纪、质量是竞争的核心，引起极大关注1.1.2质量管理——在质量方面指挥和控制组织的协调活动。（通常包括质量方针，质量目标，质量策划，质量改进等活动）质量管理发展（按解决质量问题的手段、方法划分为三个阶段：——质量检验阶段——统计质量控制阶段——阶段，50年代末至今全面质量管理较传统质量管理有突出的特点：a）以顾客为中心b）全员参及质量管理c）全过程的质量管理d）运用多种方法的质量管理e）强调科学程序的持续改进开展及实施9000族标准的关系——本质上存在共同点：a）以顾客为中心b）领导的作用c）核心是建立并有效运行d）要求全员，全过程，全要求的系统管理e）重视按科学程序的持续改进f）重视审核，评审及自我评价——不同点标准具有一致性，一定时期相对稳定性，是实施基本要求衡量有效性普遍适用是企业据实际情况，有效满足顾客变化需求的系列活动，含实施9000活动，超出标准化范围不间断改进，实现更高目标——关系：实践中开展及实施9000标准是相互补充促进的关系，而非相互排斥对立关系理论上：两者是动态及静态、基础及发展的关系。小组概念小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。——1997年3月20日国经贸[1997]147号1.2小组基础知识1.2.1小组性质1.2.2小组的特点：a）明显的自主性b）泛的群众性c）高度的民主性1.2.3小组分类：按小组参加人员及活动课题特点划分：a）课题达成型——创新型小组b）课题解决型——问题解决型小组注：问题解决型小组分四类：1、现场型2、服务型3、攻关型4、管理型创新型小组的意义：竞争需要，创魅力质量，周到服务，提高竞争力和组织要求：1、开发、研制设计等企业，开展小组活动，按问题解决型的程序非常勉强，甚至很不顺，现状不清，数据少，难究原因，需运用已有的知识、技术、创造性思维，运用高度想象力，提出各种设想途径，探索未知实现预想的目标。沿用“问题解决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其提供有益帮助，顺利开展小组活动。2、问题解决型小组实践中大多为现场、服务、攻关型的现场解决型，真正意义的管理型或新产品新技术新材料新方法等课题很少见。企业一线职工参加活动的多，而技术管理营销人员等参加的不多，也及问题解决型课题的思路、方法不适应其特点有关。提出“创新型课题”的思路、方法为这部分人参加活动创造便利及环境条件，调动企业各方面人员的积极性。——创新型课题：是指小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）新工具、新方法实现预期目标的课题。——现场型小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在生产现场，小课题，难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。——服务型小组：指企业非基本生产劳动的职工组成（辅助/服务人员），以及服务业、旅游业等推动服务工作的标准、程序、科学化、提高服务质量及经济社会效益为目的，活动范围主要在服务现场，课题小，改善身边存在的问题，时间短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。——攻关型小组：领导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技术关键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。这类小组比重大，主要及我国三结合技术攻关传统有关。——管理型小组：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的，课题大小悬殊（部门/全局）难度、效果亦悬殊。——“创新型”及“问题解决型”课题的区别“创新型”及“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进，提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因，为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用的工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工具为主1.2.4小组活动的宗旨（目的、意义）:a）提高职工素质，激发其积极性和创造性b）改进质量，降低消耗，提高经济效益c）建立文明的，心情舒畅的生产、服务工作现场1.2.5小组活动的作用a）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质b）有利于预防质量问题，改进质量c）有利于实现全员参及管理d）有利于改善人及人关系，增强人的团结协作精神e）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平f）有利于提高职工科学思维，组织协调，分析及解决问题能力，使职工岗位成才。g）提高顾客的满意程度1.3小组的产生及发展1.3.1小组的产生及发展1.3.2小组国际会议1.3.3中国小组活动中国小组的由来：a）民主管理是建立小组的基础b）改革开放是建立小组的外部条件c）中国小组发展：试点阶段（1978—1979）推广阶段（1980—1985）发展阶段（1980年至今）六项措施：a）建立全国高层次指导、推进组织——小组工作委员会（1986.6.17）——中质协、全总、团中央、中质协、组建全国质量管理活动领导小组，各省、市、自治区联合领导小组b）政府和社团联合推动c）建立全国小组活动诊断师队伍d）组织编写教材和培训教育e）总结经验，正确引导f）加强各界交流，及国际接轨1.4小组的组建、活动及推进1.4.1小组的组建a）小组组建的原则基本原则：自愿参加、上下结合、事实求是、灵活多样。b）小组的成员及其要求组长是核心人物，有效开展活动的重要作用其基本职责：领导组织全员开展活动具体职责：a）办理小组注册登记b）组织制定小组活动计划c）组织人员分工带领按计划活动d）保管小组活动原始记录e）参加上级关于小组活动的会议概括为三方面：抓好小组的质量教育；制定小组活动计划；做好小组日常管理。对小组组长的要求：a）推进的热心人；b）技术水平、操作能力、专业知识、质量管理知识丰富是小组的饿组织者，带动提高业务素质；c）一定的组织能力，调动组员积极性、创造性、集思广益，团结协作，在提质降耗，改善管理人际关系，加强班组建设作贡献，在发现、培养、锻炼人才的机会、进取、奉献、总结改进、提高素质岗位成材。对小组组员的要求：a）小组活动计划实施活动，发挥才智特长按时完成小组的活动任务b）不满足仅当好组员，而应成改进的积极分子，解决身边力所能及问题，更有合理化建议，更多更好的活动选题。聘请顾问，进行有益的指导协调及促进。小组组建程序：自上而下自下而上上下结合1.4.2小组活动a）小组活动的基本条件:1.领导对小组活动思想上重视，行动上支持；2小组活动纳入质量工作计划；3.制定并坚持鼓励开展小组活动的政策；（职称评定、个人利益）；4.设立专、兼职负责管理小组的人员；5.在质量工作会议上宣传小组活动意义；6.参加小组成员发表会，亲自为优秀小组颁奖，鼓励开展小组活动；7.创造推动开展小组活动的氛围。——职工对小组活动有认识，有要求——培养一批小组活动的骨干队伍——建立健全小组活动规章制度b）小组活动的程序:——小组活动的基本特征：解决本企业/单位存在的问题，不断推动质量改进。解决问题的基本技术：解决问题所涉及的专业范围内的专业技术，解决问题所需的程序、证据、方法、技巧等管理技术。两者尤如一辆车子的两个轮子，一齐转动，推动问题多快好省的达到解决而驶向目标。——各个小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，，但管理技术是共同的。因此：小组应了解、掌握和应用的解决问题的三方面的管理技术：1.遵循循环。2.以事实为依据，用数据说话3.应用统计方法a）整理、分析收集的大量有效/无效数据以取得证据b）抽样检验，以样本质量状况判断总体质量水平。c）以最少试验次数获得参数的最佳搭配等d）小组对上述方法不追求统计技术这门科学的来龙去脉，尽管拿来应用就可以了，但应用必须做到：e）正确：统计方法不能用错。f）恰当：恰如其分，不盲目追求就新的复杂的方法，能解决问题就行。1.4.3小组活动的推进小组活动健康持续发展，是企业自主行为，是企业领导及有关管理部门（质量管理部门、工会、共青团、生产技术部门）的职责：——政府已为小组活动创造了良好的外部环境；a）根据中国国情，各级政府建立了质量管理小组的领导组织并进行宏观指导及推进；b）国经贸[1997]147号文，给出了激励小组活动的政策依据。——企业推进小组活动持续健康发展的工作。1.自始至终抓好质量教育2.制定企业年度小组活动推进的方针、计划3.提供开展活动的环境条件4.对小组活动给予具体指导5.建立健全企业小组管理办法1.5小组活动成果的评审及激励1.5.1小组活动成果的评审a:评审目的肯定小组活动成果取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，不断提高其水平表彰先进，落实奖励，推进其扎扎实实持续开展b:评审基本要求有利于调动积极性有利于提高小组活动水平有利于交流和互相启发c:评审原则——大处着眼，找主要问题（不吹毛求疵，在微不足道处找一堆小问题，有失评审方向而引起反感）——指出的不足之处和缺陷评审三重点：成果展示的全过程是否符合程序各环节是否做到以客观事实为依据，用数据说话，利用数据是否完整、正确、有效。统计方法运用是否正确、恰当。——要客观并有证据——避免专业技术上钻牛角尖——不要以经济效益为依据评选优秀小组d:评审标准：小组活动成果现场评审表小组名称：课题名称：序号评审项目评审内容配分得分1小组的组织⑴要按有关规定进行小组登记和课题登记；⑵小组活动时，小组成员的出勤情况；⑶小组成员参及分担组内工作的情况；7~15分2活动情况及活动记录⑴活动过程需按小组活动程序进行；⑵取得数据的各项原始记录要妥善保存；⑶活动记录要完整、真实、并能反映活动的全过程；⑷每一阶段的活动能否按计划完成；⑸活动记录的内容及发表资料的一致性；20~40分3活动成果及成果的维持、巩固⑴对成果内容进行核实和确认，并已达到所制定的目标；⑵取得的经济效益已得到财务部门的认可；⑶改进的有效措施已纳入有关标准；⑷现场已按新的标准作业，并把成果巩固在较好的水准上；15~30分4小组教育⑴小组成员对小组活动程序的了解情况；⑵小组成员对方法、工具的了解情况；7~15分总体评价总得分评委：——发表评审：e:评审方法：——基层企业对小组的评审：现场评审+发表评审现场评审程序：申报成果 评审组（现场访问小组成员 了解活动过程，努力克服困难取得的成绩关心支持现场评审时机：在小组取得成果后的两个月左右，即巩固期结束后。现场评审组成员：小组活动诊断师资格不少于5人（熟悉小组活动的有关人员）发表评审：由评审组按相应标准评审现场评审及发表评审综合（6︰4）为小组活动的综合成绩——各级质量管理协会对小组活动的评审评选优秀小组活动成果及优秀小组结合：一般只进行发表评审、评委一般不少于7人，由各质聘诊断师组成评审程序：资料评审+发表评审资料评审：每一评委对申报资料审阅提出初步评审意见，包括总体评价和不足之处。听成果发表、提问、答辩和评分。根据答辩情况，修订初步评价意见——今后活动改进的参考及发表现场讲评。1.5.2、小组的激励：激励——激发人的动机，发挥人的主观能动性，诱导人的行为，使其充分发挥潜能，聪明才智，为实现组织目标而努力。按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性和行为按预定方向发展。b:对小组激励有效手段理想及目标激励荣誉激励物质激励关怀及支持激励培训激励组织激励2、正确应用小组活动的程序和方法以小组活动为主题，针对活动存在的问题，分析常见错误，正确应用小组活动的程序和方法。2.1、小组活动的程序2.1.1：“问题解决型”课题小组活动程序a:“自定目标值问题解决型”课题小组活动程序项目要求选择课题活动的改进对象是什么简单精练小组成员力所能及、非一人可为、直截了当小组集体智慧创造a，努力可解决不宜过大（小组力不可及）现状调查明晰现状，问题严重程度，设定目标依据效果检查，改进对比的标准数据事实（近期）工具正确、恰当、症结突出设定目标针对课题（改进的对象），直接具体、明确、量化、挑战性可行（努力可达）利用调动积极性分析原因针对现状调查出的关键问题每一成员对“5M1E”发表意见正确恰当用工具按因果关系整理分析至可直接采取措施的末端原因确定主要原因准确确认在全部末端原因中逐一确认确认方法：客观事实数据；现场验证（现场观察、查记录、现场测量试验调查）以影响程度大小/强弱判定，忌难易解决为判断标准。制定对策针对要因制定改进计划成员充分参及对策制定（综合比较择优）按“5M1E”完整明确对策（要因项目，对策、目标、措施、执行人、验证人、地点、时间、内容完整全面）实施对策严格按对策表规定逐一实施每条措施记录实施过程每项对策实施后，立即验证效果达到相应对策目标否？（未达标，则进一步分析原因，采取补充措施否？争取达标）实施中可插入学习、技能活动或有助协作，团队精神的活动等检查效果对策完成后，按新条件，效果维持稳定否？（巩固期效果）及课题目标对比？及原有状况对比（及先进水平对比，及历史最高水平对比）实事求是计算经济效益，仅包括活动期（含巩固期）内经济效益明显的社会效益简要说明。（已达目标，进入下一步，未达目标，进一步分析原因，采取措施争取达标制定巩固措施效果检查证明行之有效的措施纳入相应标准规程，规章制度/管理办法，应具体、明确、可考核（追溯）非另起炉灶，订立笼统、模糊措施。总结及下一步打算总结本次活动专业技术、管理知识、方法能力方面的收获、经验、不足、指导今后活动，提高活动有效性及水平本次活动遗留的问题尚待解决或进一步解决或面临急需解决新问题，体现持续改进精神b:指令性目标值问题解决型”课题小组活动程序\o\(○,1)选择课题\o\(○,2)设定课题\o\(○,3)可行性分析\o\(○,4)分析原因\o\(○,5)确定主要原因\o\(○,6)制定对策\o\(○,7)实施对策\o\(○,8)检查效果\o\(○,9)制定巩固措施\o\(○,10)总结及下一步打算说明：及自定目标值课题小组活动程序主要不同在：无需现状调查，但增加了“目标可行性分析”一步。APDC是否8.总结与今后打算7.标准化达到目标6确认效果5.实施对策4.制定对策表3.提出各种方案并确定最佳方案2.设定目标1.选择课题C:创新型课题小组活动程序APDC是否8.总结与今后打算7.标准化达到目标6确认效果5.实施对策4.制定对策表3.提出各种方案并确定最佳方案2.设定目标1.选择课题项目要求选择课题课题是开发研制新产品/服务项目，新业务、新方法等，非指标的升降突破现有产品、业务、方法局限，实现创新，则全体成员用头脑风暴法，集思广益，用亲和图归纳整理各种想法和意见，从不同角度选题，突破现状经验束缚在多个选题中抉择选优设定目标尽可能量化可测，直接间接定量+定性提出各种方案并确定最佳方案创新课题成功之关键前所未有的创新活动，不受常规思维、技术可行、经济合理、力所能及束缚，只要可达目标突发奇想，头脑风暴法，启迪勉励均可，不舍“离谱”创意，或闪光点在分析论证可从技术可行、难易、经济合理投资、预期效果目标、概率、耗时、其他影响为标准打分，按重要程度定权数，按权数和综合评价选优制定对策不针对单一方案笼统制定，应具体化运用流程图图/系统图展开及具体化，按5W1H列出每一步骤（手段/要素）的目标（可行），措施是如何实现每一对策目标的。实施对策有可试验的较多，实施的对策未必能达到目标，应有补充措施，直至达到目标。认真做好实施记录，包括学习及实验数据确认效果达到目标否？主管部门确认否？创新不苛求计算经济效益标准化“创新型”课题成果意义在其推广价值，可用图纸、工艺规程、管理制度等技术、管理文件总结打算认真总结创新成果2.1.2、按程序活动的必要性：程序—为进行某项活动（或过程）所规定的途径。是人们对活动规律的认识及总结，概括的思维及行动模式，程序的每一步均存关联作用逻辑关系。把活动（或过程）的每一步做扎实，充分、透彻、方可避免弯路及走歧途，确保每步活动（或过程）有效，获满意结果，是被大量事实、实践可证明了的，尤其对问题较复杂，原因隐蔽，探索未知领域的课题，更突显程序的科学及必要性。想省事，绕过某些步骤，欲速而不达，适得其反，难获满意效果，还将导致人、、财、物、时间的浪费，挫伤积极性。2.1.3、小组活动程序辨析（一）、选择课题课题的三来源：指令性课题指导性课题自选课题选题三要点：宜小不宜大尽可能以特性值表达的课题选能用特性值表达课题，其特性值应有可比性选具体问题的方法完成任务、指标的难点加强管理长期困扰的问题现场文明生产环境问题选顾客反馈、抱怨问题课题选定方法：表决法、评议、评价法课题名称课题名称确定的原则：“小、实、活、新”实为主名称应简洁，明确、直接针对要解决的问题避免不当问题5选题理由：简明陈述，扼要说明上级（标准）要求是什么，本部门问题是什么，实际状况（程度），用数据表达各是多少，一目了然差距在哪，有多大程度，充分表达选题理由选题可用的工具：（见小组活动程序常用方法一览表）课题选择小结：选具体问题，针对强，时间短，见效快，力所能及，充分发挥小组成员作用从完成上级下达任务难点，现场存在的问题，顾客抱怨，反馈意见找课题多个选题，民主协商，选多数原因做，或评估选充分课题名称简明扼要，一目了然，开门见山，直指要解决的问题不要把对策手段纳入课题名称、不抽象，要具体，显示解决主题选题理由，程序其目的及必要性，充分以事实、数据说明要求、现状、差距是什么即可，不长篇大论重要性，喋喋不休谈背景，实质差距闹不清，反属理由不充分。（二）、现状调查把握问题现状：弄清问题严重程度如何调查：调查统计报表资料；调查现场找准问题症结：确定主要问题的主要矛盾方面，尤其是对综合性问题，如不合格问题，其出现的可能在不同的过程、工序之中，有突出的，其体现在诸多特性方面，有缺陷种类及数量，只要针对产生不合格品的主要工序，关键缺陷的主要问题的主要矛盾方面，即抓住问题症结所在。可用排列图、因果图等寻找，常用行之有效方法是分层法——按一定标志，把收集到的大量有关某特定主题的统计数据加以归类，整理汇总方法，其目的把错综复杂、杂乱无章数据归类、整理、汇总（按性质、特征分若干个组），确切反映客观事实。分层标志：人：班组、个人、熟练程度、性别、年龄等。机：型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等料：（材料、零部件）：规格、成份、产地、供方、批次等法：工艺、操作参数、操作方法、生产速度等时：班次、日期测量、检查：计量器具、测量人员、检查方法等环：温、湿、清洁、照明、地点、使用条件等缺陷：缺陷内容（种类）、缺陷部位等分层及统计方法结合：分层排列图、分层直方图、分层控制图等现状调查小结：1、选定课题，应首先弄清现状，明确问题严重程度：最高、最低、多少、波动多大、及要求差距等，做到胸中有数。对所获数据进行整理、分析，找出症结所在，是承上启下的重要环节。2、现状调查的目的是设定目标，亦是解决问题的突破口和改进效果对比的依据。3、现状调查以收集必要数据反映客观事实，为收集、整理、分析数据，常应用一些统计工具：调查表、简明图表（柱状、折线、饼分等）排列图、直方图、控制图、过程能力指数等，按需选用。分析症结时，分层法为最常用方法。4、收集数据注意点：及课题有关数据；客观性，不唯有利数据忽略其他有价值数据；时效性，及活动临近的数据，参考价值高，时变、环境条件变，数据也变化，事过境迁引经据典，可误入歧途。（三）设定目标1、人们每做一件事情，每解决一个问题，无论大小，均要有目标，国家搞经济建设有五年规划，要确定目标，企业每年初制定年度方针目标，明确生产经营达何水平。要解决问题，搞质量改进同样如此，不设定目标，就没有奋斗方向，活动将盲目。“有没有目标无所谓”的说法是无自信心的表现，就不可能努力奋斗，千方百计克服困难。设定目标是对解决问题的追求，全力以赴去实现目标。目标是对分析原因，确定要因，制定并实施对策，检验改进效果达到预期要求结果的主要依据。科学合理的目标是激励奋斗的动力、意志、方向。2、目标设定应及课题名称一致和可测定性目标要转化为量化考核，定量目标便比较。3、目标设定不宜多选择具体针对性极强的课题，目标针对此设定较为单一，设定多个目标就没有必要和没有道理了。如果一个课题没立两个以上目标，则必然以多目标为中心活动，使解决问题过程复杂化，往往造成整个成果逻辑性混乱。4、目标值设定水平及依据a、目标值设定水平：有一定挑战性；力所能及努力可达到；现状及一级考核指标、产品工艺、规格标准要求差距大，以此为目标。B、目标值设定依据——为什么把目标值设在这个水平上的理由应在成果报告中充分说明，相互启发。主要依据：上级下达的考核指标/标准要求必须达到；顾客需求必须予以满足；通过水平对比，条件基本差不多，及同行先进比，达到该水平目标；历史曾达最好水平；现状症结分析，预计解决程度，测算达到的水平。小结：1、自选课题，目标自定。弄清现状，把握症结，设定目标，明确把问题解决到何程度。指令课题，目标为上级指令，选题的同时就明确了目标。应对目标进行可行性分析，掌握现状，找出症结便在此分析中解决。2、设定目标尽可能可测，便于检查改进效果达到预期要求否。3、针对所要解决的问题设定目标，在问题得以解决后，同时也改善了相关的问题，可在效果检查中说明，但不要在此前增设目标（可以说是附加效果），免增课题复杂性。设目标一个为宜。4、设定的目标有一定挑战性，努力可达。其依据：上级考核指标/标准要求顾客需求历史曾达的最好水平条件相当的同行先进水平对问题解决程度的测算分析等不可将一些空洞、抽象的虚词套话作设定目标依据。（四）原因分析——注意对什么采取什么工具进行原因分析1、针对什么——所要解决的问题许多课题虽有明确质量问题，却仍带综合性。如不合格率问题，则针对问题症结所在的几个关键主要方面分析，如勉强、不知何工序何缺陷，则必然无针对性。2、原因分析的工具：因果图、树图、关联图。3、原因分析中应注意的问题a、根据具体情况，正确、恰当地选用工具。原因分析常运用因果图、树图、关联图三种工具工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图单一问题5M1E原因分析无交叉影响≯4层次树图单一问题5M1E原因分析无交叉影响无限制关联图单一问题原因分析缠绕有交叉影响无限制两个及以上问题的原因分析部分原因使问题缠绕无限制b、要展示原因全貌：全面客观分析，原因无遗漏。c、原因要展开分析至可直接采取对策的程度为止。原因分析要逐层分析至末端原因。即非常具体，不抽象，可确认，直接采取对策的原因。小结：1、首先应明确原因分析的对象是针对某个/几个质量问题，涉及到课题的逻辑及分析的合理性。即针对现状调查出的症结。2、正确恰当地选用分析原因的工具：常用因果、树形、关联三图。因果图多用于现场单一具体的质量问题的原因分析。树图多用于单一具体的质量问题及其组成系统原因分析。关联图适用于原因间、原因问题间相互交叉缠绕的一个/多个问题的原因分析。3、分析展开的方法有两种：a、结果→原因‖结果→原因‖结果→原因……b、“头脑风暴法”广泛收集，用图理清头绪。4、要全面客观分析，原因无遗漏。5、逐层展开分析，直至可直接采取措施的末端原因。6、在主要原因确定中，出现“原因无法用数据来确认”，多为末端没有分析至可直接对策的程度所致。故在做完因果图、树图、关联图后，应对其末端原因逐一确认：已达直接采取对策的程度否？（五）确定主要原因：在质量问题的诸多原因中，部分的确造成影响，但也有许多可能有影响，未产生异常，实际状态很好。为对所有原因都要对策及实施，必然造成人、财、物力的很大浪费，延长解决问题的时间，也不能清楚何为真正影响的原因。只有把诸多因素中真正影响问题的原因找出来，以便对症下药，制定对策以改进。1、为何确定主要原因a、从末端原因中逐条识别、确认b、识别、确认主要原因的方法识别的依据，唯一的，客观事实，准确反映客观事实就是数据。收集末端原因，逐条在现场确认获取数据，判定末端原因对问题影响程度的大小，影响大的即为主要原因，小的为非主要原因。若末端原因是工艺标准制定不当，对此确认，应在其它因素不变情况下进行对比试验，看其结果有无明显差异，来判定是否为主要原因。①现场测量、测试：许多原因，依据现场测量、测试的数据及标准（要求）比较的差距的大小判定是否为主要原因。差距明显者则为主要原因。②现场试验对不能直接测量、测试的末端原因，则通过试验数据作证据，科学判定是否为主要原因。③现场调查末端原因涉及人员时，无法以现场测量、试验数据，则可由现场调查数据加以确认。建议对末端原因的要因确认做出计划内表实施确认，而表头为：“序号、末端原因、确认内容、确认方法、确认过程、标准、负责人、完成日期”的计划表。按序对各个末端原因实施测量、测试、试验及调查数据的确认判定是否为主要原因。3、确定主要原因的不正确方法——不善于以事实、数据说话，要因证据不足，要因遗漏，制定实施对策，改进成效不大或不好巩固。a、以“少数服从多数”方法确定要因集中多数人意见或举手表决，均建立于个人对事物的印象或经验基础之上，判断可能有对有错。即使是多数人认识，经验极丰富，判对的可能更大，但毕竟不代表客观事实。以此判定要因是错误的。b、采用“0、1”打分法确定要因“0、1”打分，对收集的所有末端原因，由小组成员逐一表态，认定为要因，打“1”，否则打“0”，要表态结果统计分多者为要因，这也是主观认定，而非客观事实，其性质及举手表决如出一辙。此法用于选题是可以的，说明了多数成员的意愿，对调动积极性，无疑是好办法，但用于确定要因，则是错误的。c、用分析论证方法确定要因——对末端原因进行理论、经验分析，判定其是否要因的方法。d、以“是否容易解决”甚至喜好为原则确定要因也是错误的。小结：1、主要原因的确认判定，不要主观挑出其中几条进行确认、识别，应对所有末端原因逐一进行。2、确定要因的程序：末端原因→明确确认内容→明确确认方法→明确确认标准→取得客观事实数据→及标准比较→不符合标准是要因。3、若末端原因较多，为严密有序，常制定确认计划表，再按计划表分工，实施逐条确认。4、不能以主观认定方法确定要因，常见主观认定方法有：绝大多数人意见；举手表决；“0、1”打分法；加权平均法；矩阵分析法；理论、经验的分析论证；是否“易解决”甚至喜好为原则来确定要因。（六）制定对策1、提出对策针对每一主要原因，必然有多种多样的解决方案。就方案实效而言，有临时及永久之分，时间上有费时及短期见效之分，过程上有力所能及及借助上级及其他部门实现之分，资金上有多及自筹少量之分；故首要是对每一要因提出尽可能多的对策方案，以供选择确定，常用“头脑风暴”法，全体成员据其知识、经验和信息，互相启发、补充，提出多种多样的对策方案。2、评价选择对策——综合评价，相互比较，选最令人满意的对策。3、策划对策（方案）——制定对策（方案）计划a、策划实现对策（方案）的措施经确定的对策（方案）如何实现？采用何措施？达到其要求是策划的主要问题。注重措施研究，追求对策效果，形成对策计划，指导对策实施。b、设定对策目标经确定的要因，是因此末端原因的现状未达标准要求，针对性的对策措施则为了改进现状条例，超出规定要求，故应对每对策措施设定“目标”——应及确定要因时的判别标准一致。作为该要因改进效果的比较依据。因此，制定对策计划必须设定对策目标；该目标必须满足主要原因判别标准要求，甚至高于此要求；该目标尽可能可测，可检验。c、制定对策表制定对策表的原则——5W1H对策表、表头形式：序号、要因、内容、目标、措施、负责人、地点、完成日期。4、制定对策表常见的问题（错误）a、“对策”、“措施”混在一起未区分对策及措施内涵，出现把对策措施混并在一起，造成对策不确切，措施不具体，针对不明，目标模糊，难以指导实施。b、“目标”栏未设定定量目标，仅定性无定量，不能明确改进后应达到的标准要求，难以指导正确实施。策表中使用抽象词语c、对策表中使用抽象词语如：加强、提高、减少、争取、尽量、尽可能、随时等抽象、大概、约摸、差不多术语，要求含糊，不符合“小、实、活、新”，以实为主精神，无法指导实施。d、不是针对每一要因逐条对策确定要因后，不一一逐条对策，反而又按5M1E等类别归纳到一起，统一对策，使要因及对策脱节，解决问题的思路逻辑混乱，这类对策表必须纠正。小结：1、对策（方案）的策划及制定针对每一要因，小组成员集思广益，提出多项改进对策供选。b、对每一要因的多种对策（方案），逐一从有效、可行、经济、可靠、时间等进行分析、评估，选综合评分最高为采用对策。2、对策表a、按5W1H原则制定对策b、针对所确定的对策（方案），要研究、策划出实现该对策的具体措施或方法手段，以指导下阶段的实施。c、对策的目标要定量可测，定性可检查，便于改进结果的对比及确认d、杜绝使用抽象、鸟类的词语，以指导实施（七）按对策实施1、如何实施对策a、按对策表的要求逐一实施b、按每条对策的每项措施逐一实施c、每条对策一实施完成即确认其结果d、若确认未达到对策表中所设定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修正所采取的措施。2、对策及实施a、法——从运筹学中移植出来的一种方法，为完成某个任务/达到某个目标，在制定行动计划/进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应提出多种应变计划的一种方法。以便在计划执行过程中遇不利情况时，仍能按第二、三计划方案进行，达到预定计划目标，即多做几手准备，预计可能发生的困难，安排预案性措施的一种方法。b、箭条图法——从网络技术中移植过来的一种方法，用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。适用于工期短、任务重的课题，巧妙安排作业，缩短工期，提高效率。巧妙安排先行作业，后续作业，平行作业，交叉作业，在保证质量的前提下尽可能实行平行交叉作业。缩短工期，提高效率。c、正交试验设计法：新产品开发，科学实验，质量改进中，要找到最合适的生产条件，最佳的生产配方，最优的工艺参数，以取得好效果，要多次试验分析，比较以获最好效果。若需优选的因素是多少，每个因素又有多个水平（位级）进行试验，分析，比较，则试验次数猛增。如4个因素，3个位级，试验次数：34=81次；5个因素，4个位级，45=1024次，才能完成。能否以最少的试验次数获取满意结果？统计学家研究出正交试验设计法。正交试验设计法——简称正交设计法，正交试验法，实验设计法。通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因素试验的一种试验的一种统计技术。应用正交表，以最少的试验次数，找到多因素最佳条件组合得到最满意的结果。正交表——安排正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格是正交试验设计法的基本工具。L9（34）正交表列号试验号1234试验结果111322211133123412215223363212713138232293331L——正交表代号9——试验次数（表中行数）4——安排试验的因素数（表中列数）3——每个因素可安排位级数（表中字码种数）安排任何一样试验a、明确试验目的，解决何问题？b、用何指标衡量，考核试验结果？c、对试验指标有影响的因素有几个？d、把这些因素选在哪几个位级（水平）上做试验，或获满意结果。小结：1、按对策实施，即按对策表中每项对策逐一实施，逐条落实。2、每条措施实施后立即确认其效果。收集数据及对策目标比较，若达目标，说明该对策已有效使失控因素达到受控状态。若未达目标，则需努力，必要时修改对策再实施。3、每一对策实施后，除确认结果是否达标外，还须核查：一是否影响安全？二是否影响相关处质量？三是否影响管理？四是否影响费用成本？当核查发现有上述影响，则应综合评估该项对策及结果，以便进一步措施。4、对策及实施是质量改进的实质性阶段，各种改进及结果均需用数据表达，可用的工具和方法也最多。常见工具：调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、过程决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等。小组应根据自己处理数据的实际需要来正确、恰当地选用。（八）效果检查——如何进行效果检查及效益计算对策实施完毕，逐条确认各项对策的目标后，表示质量改进完成，对造成问题的影响要自己解决，在改进后的条件下生产（工作），从中收集数据，检查改进后的总体效果。1、如何进行总体效果的检查a、及小组设定的课题目标进行对比——主要内容，达到预定目标否？即用改进后的生产（工作）所取得数据及预定目标对比，对比的常用工具是简明图表，一目了然展示对策实施前后的水平及目标水平。为柱状图、直方图、过程能力精数等。b、及对策实施前的状况（现状）对比小组活动在现状调查中，已找出问题症结，并针对症结分析，确定了要因及对策，效果检查时，首先