两种酒店合作方式

两种酒店合作方式酒店管理的两种模式一、酒店全权委托管理委托管理是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式。全权委托管理是符合现代市场经济的管理模式之一，尤其适合缺乏酒店运营经验的业主，酒店业主与专业酒店管理公司通过合同形式，界定酒店经营的有关权利和义务，在业主董事会授权范围内，对酒店的日常事宜有自主权和决定权，可以快速提高酒店的经营水平。一、全权委托管理的主要优势a、帮助业主酒店设计符合委托酒店的管理模式并建立一整套科学完善的而又可行的规章制度b、为委托酒店培养和造就一批合格的酒店经营管理人才和有良好素质的员工队伍。c、把委托酒店纳入酒店管理集团的全球订房网络，为委托酒店建立完善的客源网络和销售队伍。二、传统的委托管理模式的两种类型：第一类：逐日经营管理、开业筹办、人员招聘、培训、品牌使用等。普通是指大型的酒店管理集团，旗下拥有自力的酒第二类：逐日经营管理、开业筹办、人员招聘、培训、不包括使用管理公司品牌，但寻求连锁加盟的方式提供管理品牌。普通是指专业的酒店管理公司（专业管理团队），但公司本身并不具备酒店品牌和市场推广网络。三、项目收费第一类：2-4%的总营业收入（基本管理费），和在协定成本控制范围内约定的奖励管理费。第二类：2-4%的总营业支出（基本管理费），和提取房此两种模式的基本管理费一样，但由于第一类的奖励费是根据经营成本的设定来决定的，因此，该方式更容易被业主接管理公司趋向一致的向所管理的酒店收取的费用有四项：包括根据营业总支出百分比提取的基本管理费和经营毛利的百分比提取的奖励管理费是管理公司认可的两项直接支出，和两项管理公司认为是作为销售成本冲抵而非支出（国内认为是直接支出）的根据营业总支出百分比提取的市场营销费和根据预订客房情况收取的全球订房费用。为基本管理费占营业总收入的2-4%，奖励管理费占营业毛利的4-10%（部分酒店在提取奖励管理费时），以35%的平均毛利率计算，基本和奖励管理费可以占到整个营业总收入的2.4-5.5%，如此可见，全权管理方式的平均管理全权委托管理适合酒店管理人材匮乏的欠发达地区和国家，在中国改革开放初期，所引进的国际管理品牌都是采纳全权委托管理模式。全权委托管理的主要缺陷是管理集团派出的中高层管理人员的工资和福利成本（包括总经理、总监、部门经理等5–7人左右），普通都占到酒店工资和福利开支总额的10%在西欧发达国家，包括希尔顿、万豪、洲际、雅高等著名国际酒店管理品牌，采用的基本上都是特许连锁经营模式。近些年来，国内的酒店业主已经逐渐意识到了国际酒店管理品牌的高成本和外派人员与本土员工在文化等方面的差异，加上国内酒店管理人才水平已逐渐达到甚至超过外来人员的水平，因此，从降低管理成本，和规避酒店经营周期性风险考虑，酒店业主普通都采纳短期全权委托管理或加入特许连锁经营的模式。五、全权委托管理案例（略）全权委托经营管理是目前酒店行业经营权及所有权分离形在这种合作方式下，业主与管理公司签订全权委托经营管理合同，管理公司委派管理人员，业主派出业主代表共同对酒店进行全面经营管理。管理方以其管理优势和经验使酒店的经营管理达到双方约定的合作目标。酒店开业前期间管理公司按照每月每平方米一定的金额收取管理费，酒店开业后管理公司按照酒店营业总收入的一定比例每月收取管理费。管理公司派出的管理人员工资、福利及其他相关费用在酒店日常经营开支中支付。采用全权委托经营管理的模式具有品牌效益共享、并使受托管理酒店享受专业规范管理、营销网络支持、客源优势互补、营运系统支持、人力资源后援、团队资源支持等诸多服务。借助这些优势使业主的资产保值增值，对酒店长期稳定发展起到良好的基础建设作用。在合作期内，由业主派出代表担任酒店副总经理及财务总监/经理，以代表业主监督资产的保值增值，负责重大事项与业主的协调并参与日常经营管理。酒店管理公司对于全权委托经营管理服务的输出，派驻酒店的管理团队是由一名具有与项目相等星级酒店执业经验的专业人员，担任项目酒店的总经理或驻店总经理，并根据项目的情况与需求委派相关的具有同等档次酒店部门经理资历的人员，分别担任该酒店的部门经理，负责相关部门的经营，管理、培派出的人员全部均为在“酒店管理公司酒店”连锁品牌项目有任职经历或经过酒店管理公司严格培训的资深职业经理人。管理方为被委托方必须保证其本来的星级服务标准甚至更高，如尚无星级必须配合委托方为其实现预定的星级评定工作。管理方必须为酒店建立完整管理手册，操作程序，奖罚制度等日常管理手段。酒店管理专家：曾文凯先生曾文凯先生近20年酒店行业厚实经验，公关策划部经理，负责酒店外联、企业形象、企业文化、媒体公关、宣传推广，受公司委派参与新都公司对外项目拓展的任务，总共参与了国内几个酒店收买项目的前期市场调研，专门负责为酒店决策层提供可行性分析报告的主要市场分析依据。（参与项目包括：北京紫禁新都国际会所、杭州华庭云栖酒店、丽江玉龙花园曾文凯先生曾经多次受邀深圳银湖旅游中心，协助其形象、推广、营销活动策划，2000年，担任银湖旅游中心产品形象顾问、婚宴策划顾问；还参与深圳多家著名餐饮管理公司分店开业策划和市场营销等工作。二、顾问式管理顾问式咨询模式又包括三种形式，教练式咨询、帮办式咨1、教练式顾问服务主要是向企业的管理人员教授管理工具和办法，掌珠企业进修掌握管理技术办法，进步管理人员的2、帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管3、托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；做顾问式征询需求征询顾问要有更多的企业管理经验，没有试过企业高级管理职务很难领悟和感遭到管理的真谛和困难，很容易在提供管理方案时，对企业的人和文化等管理依托的因素估计不足，形成看起来的好方案，做起来很糟，破坏性大于建设性。由于顾问具有相当的企业实践经验，能用企业的言语深切浅出地与企业人员交流，在综合性的复杂的征象中捉住核心问题，制定可行性改良措施，说服企业人员去实施解决方案，要能驾驭得住征询的整个进程，如果仅仅是学院背景的顾问，用不了多久就会被企业人员看透能力的缺陷，落空奥秘的面纱的征询顾问就会被企业人员踢出来，所以说，顾问的经历背景和能力布局是识别顾问式征询和报告式征询的枢纽标志。1、咨询方式：根据企业中出现的问题，综合性地分析判断问题产生的原因，主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不2、征询计划：以企业经营任务为中心，围绕着经营任务和问题进行征询计划按排，不会给企业管理人员增添额外负担3、人员能力结构：咨询顾问要具有企业的管理经验，熟悉企业的政治生态和文化习俗，教练式咨询至少要做过企业的