第三章-财务预算管理

第三章财务预算管理一财务预算的意义及特征企业预算是在科学的生产经营决策的基础上，利用财务与非财务的方式对未来一定时期内生产经营及财务成果的规划。财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。财务预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各个部门、各种资源进行规划、控制与考评，以期提高管理效益的一种模式或管理机制。特征1、综合性：①员工的全面参与；②资源的综合利用2、机制性：①激励与约束机制；②信息沟通机制；③决策与运行机制3、战略性①在预算目标定位上，应体现不同类型企业的战略重点；②在预算模式的选择中，应该以不同的竞争战略模式为基础二预算组织的构建（一）概念：预算组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础之上。预算组织应由以下两个层面组成：预算管理组织和预算执行组织。预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员。（二）其原则：高效、适度、系统、权威有力、清晰、经济（三）其设置，必要的组织：预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈组织。1、预算管理的组织体系以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。2.预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。主要职责包括以下几项：1制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件2组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。3审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。4审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。5在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。6将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。7接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。8根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。3、预算编制机构包括：1）预算编制基础资料供给机构2）预算编制机构（1）预算编制基础资料提供机构及其相互关系：预算时企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由有关部门分别提供，因此不必专门设置机构和人员，只需要责成有关部门按时、按要求提供即可（2）预算编制机构正式的预算由专门的机构来编制。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面性计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切，因此预算的编制可由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。4、预算监控机构是实施预算监控职能的机构，预算监控机构也非某个独立机构或专门机构，而应实行各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网。在全面监控的基础上，着重强调另两个方面：1）产品质量监控；2）企业现金流动监控。5、预算协调机构1预算协调既体现在预算编制过程中，而且还在预算执行过程中发挥日常管理作用。2另一方面，预算协调也涉及各个方面：既有资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调。3因此，预算协调职能并非专门设置的独立机构来承担，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。4协调的目的在于减少或消除矛盾，营造一种和谐、公正的氛围。6、预算反馈组织1）是重要组成，预算规划和控制职能都离不开反馈，算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要完善的反馈组织作后盾。2）预算反馈组织即预算信息流组织，它因预算执行组织的设立而异。三预算执行组织1、预算执行组织的设立原则。预算执行组织是预算的执行主体，亦即责任预算的责任主体。预算执行组织设立是否科学、合理，是关乎整个预算体系的关键。设立预算执行组织应遵循如下原则：（1）权责明确、权责相当（2）目标一致（3）责任可控。2、预算执行组织的生成（1）企业组织构造及特征：①中央集权式一元结构，简称U结构。②分权式的多元结构，简称M结构。U结构和M结构都属于层阶制管理，区别只是在于：U结构权力相对比较集中于高层，各部门独立性较小；而M结构中，权力按层次明确区分，各分支机构具有相对独立性。两种结构各有利弊，实际上两者也并非能截然分开，通常，M结构是由若干个同级的或不同级的U结构所组成，也就是说，U结构是层阶制管理的基本方式，因而也是企业组织结构的基础格局。小规模企业通常采用U结构，只有大型联合企业、跨国公司才采用M结构。（2）企业组织结构与责任网络企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。纵向组织结构，即直线职能制组织结构其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。在大型联合企业（1）最高决策层往往是核心企业的董事会，它是企业最高权力机构，主要实施战略性管理：投资策略、经营方向、长期发展战略规划、利益分配等；（2）中间层可以使集团的事业部或行业的“旗舰”，主要进行行业性管理，着重于行业内各基层之间的协调和组合，以提高企业在行业中的竞争力；（3）基层各个具体从事生产经营的基层企业，主要进行常规性管理：怎样利用现有资源以取得最好的经济效益；（3）作业分析的1意义便于确定各项业务的可控性及及其协调关系。通过作业分析，尤其是增值作业和不增值作业的区分，可以了解作业存在的必要性。并据以进行岗位的分拆、组合，一方面增强了业务的可控性，也能从根本上降低成本、提高经济效益；另一方面，在作业分析基础上确定岗位责任，将同质作业合并为作业中心，以作业中心取代责任中心，使之成为预算执行主体，还可以增强预算的可控程度，分清并协调业务或部门之间的关系，减少甚至消除权责不清等问题。2、作业分析可以分为两个层次（思路）A、通过作业分析确定工作岗位B、根据现有的岗位及其人员分析。严格意义上讲，第一种思路是较彻底的作业分析。区分增值作业与不增值作业的标准是：进行该项作业后，顾客是否愿意多付钱？（4）预算责任网络的构建预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成1）成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心2）利润中心及其职责利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位，有两种类型：一种是自然的利润中心另一种是人为的利润中心3）投资中心及其职责投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。投资中心是控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。预算管理循环与管理体系预算编制1、预算编制的原则1）目标性原则（2）全面性原则（3）人本原则2、预算的编制期间因预算内容和实际需要而定。可以是一周、一月、一季或若干年等。通常将预算期在1年以内的预算称为短期预算，预算在1年以上的则称为长期预算。短期预算优点在于预算资料较为可靠，缺点在于缺乏长期规划的长处，且期间过短必然加大预算工作量；而长期预算虽有长期规划的长处，但却有预算结果不够可靠而使预算难以切合实际的不足。3、预算的编制程序三种方式：（1）自下而上式（2）自上而下式（3）上下结合式。相比而言，上下结合式较为理想。上下结合式的具体过程：（1）企业的预算委员会根据本企业的经营目标，下达规划目标。2）各基层单位自行草编预3）各中层业务单位会综合协调各业务预算，财务部门汇总并协调成本费用预算，并在此基础上编制各项财务预算。4）报警预算委员会审批，讨论通过或驳回重编。5）报经最高决策、监督机构审批，讨论通过或驳回修改6）将批准后的预算层层下达个单位（部门）执行。4、预算编制的基本方法（1）固定预算也称静态预算。是指以预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算。其优点在于简便易行。其缺陷最主要的在于：当实际业务量偏离预算业务量时，预算便失去作为控制和评价标准的意义。尤其是成本费用预算。（2）弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算。其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可以预见的业务量范围，因而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。其优点体现在预算作为控制的依据和评价的标准两个方面，由于它按多种业务量水平编制，任何实际业务量都可找到相同或相近的参照物，因此弹性预算可以直接作为事中控制依据和事后评价标准使用。其基本运作方式有列表法和公式法两种。1列表法弹性区间（可预见的业务量范围）：一般确定为正常业务量的70%——110%。弹性间距（一定业务量间隔）：一般为正常业务量的5%或10%。2公式法是建立在成本习性分析的基础之上的，按成本费用的现行公式y=a+bx来代表一定业务量范围内的预算的方法。此方法的关键在于成本习性分析。（3）零基预算1即以零为基础的预算。是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算是以前一期的执行结果为基础而编制的预算，充其量是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理的因素得以长期沿袭。美国的维恩·刘易斯于1952年发表了《预算编制理论新解》一文，最早提出了零基预算的理论。2基本操作步骤①确定决策单位②制订一揽子决策③进行成本效益分析④分配资金，落实预算。（4）滚动预算（连续预算、永续预算）是指将预算期始终保持在一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常是一个年度为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动。其理论依据：生产经营活动是永续不断的进行的，作为其控制依据的预算也应该与此相符，保持其连续不断性；而且生产经营是复杂多变的，而人们的认识又是有限的，往往需经历由粗到细、由模糊到具体的过程，若能做到长计划、短安排，就能最大限度地克服预算的盲目性。优点：第一、遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性；第二、长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映企业实际经营状况，从而增强了预算的指导作用。缺点：加大了预算的工作量，而且还有待于相应的外部环境相配合。（二）预算执行是指将预算责任落实到具体的执行单位或个人，并按规划进行执行。在预算执行过程中，需解决两个问题：1）预算分解2）预算执行计划书（三）预算调控1、预算信息反馈系统的建立预算管理必须借助于一定的调控体系。在建立这一体系时，需解决以下问题：（1）预算执行核算系统。预算执行核算系统有单轨制和双轨制两种方式。1）双轨制是指预算执行核算系统独立于财务会计核算系统之外，两种核算各成体系。其最大的优点是便于理解，易于操作。但也存在着明显的缺陷，即重复设置两套核算系统必然导致大量重复的劳动，增加核算工作量；所提供的双重数据之间缺少直接联系甚至可能导致两种核算之间的信息冲突，从而加大企业内部管理对信息的理解和可利用的难度。因此双轨制仅是一种权宜之计，只在企业实施预算管理初期采用。随着企业管理水平和会计人员业务素质的提高，均应向单轨制转换2单轨制即将责任会计核算纳入财务会计核算体系，两者合二为一，仅需设置一套帐，同时进行财务会计核算和责任会计核算。其优缺点刚好与双轨制相反。（2）定期报告制度的完善预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。完善的定期报告制度应符合如下要求：1）内容系统2）资料相关3）报告及时4）形式灵活2、确定合适的内部结算价格与内部结算方式1）有助于各项预算执行主体的经济责任得以合理而明确的落实；2）有利于更客观评价各项预算执行主体的工作业绩；3）有利于企业管理当局及各项预算执行主体正确进行相关的经营决策；4）可以通过价格的激励作用更好的调动各项预算执行主体的工作积极性，同时也增强对他们的约束（2）制订内部结算价格应遵循的原则1）公允性2）目标一致性（3）内部结算方式的选择1）内部委托收款2）内部托收承付3）内部委托付款4）内部支票（四）预算考评1、预算考评的内容（1）动态考评：是在生产经营活动过程中的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；（2）综合考评：是在预算期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其考评内容以成本、利润等财务指标为主。2、预算考评的基本步骤（1）收集资料（2）比较实际与目标（3）分析并处理差异3、预算考评的基本原则（1）可控性原则（2）风险收益对等原则（3）分级考评原则（4）目标一致原则4、奖惩制度的建应遵循：（1）奖罚并存（2）多种奖惩方式并存五预算管理模式与战略重点从企业所生产的产品的生命周期及市场竞争战略的需要看，它具体分为1）初创期（或新产品开发投产期）2）发展期（或市场增长期）3）成熟期4）再生期（一）、初创期的预算管理模式—以资本预算为重点1、初创期，企业面临极大的风险这种风险来自两个方面：（1）产品定位及投资风险（2）融资风险2、初创期的预算管理—以资本预算为重点（1）积极进行投资概算；（2）利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；（3）项目投资总额预算及即时付现总额预算；4）融资预算；5）利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；（6）对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。（二）、市场增长期的预算管理模式—以销售预算为重点1、销售量与销售额预算；2、形成全面预算；3、全面预算的执行与调控（三）、市场成熟期的预算管理模式——以成本控制为重点1、确定目标成本；2、分解目标成本；3、强化间接费用管理；4、建立责任会计系统（四）、再生期的预算管理模式——以现金流量为重点1、强化现金流入量管理；2、强化对现金支出的预算。六预算管理成本与效益分析一、预算成本与预算效益1.预算成本是指为推进预算管理所花费的代价。从质上看，预算成本属于管理成本，成本高低取决于预算推进的深度和广度，取决于企业的基础工作是否完善。才分类看，预算管理成本大体包括：（1）预算管理的全面设计与咨询成本（2）预算编制与执行成