【比亚迪汽车公司成本管理存在的问题、原因及优化建议探析（定量论文）14000字】

比亚迪汽车公司成本管理存在的问题、原因及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u129521绪论 1318411.1研究背景 1261051.2研究意义 272441.3研究内容 320951.4研究方法 380342理论基础与文献综述 5294062.1理论基础 5287042.2文献综述 621583比亚迪汽车公司成本管理现状 8270633.1比亚迪汽车公司概述 8307023.2比亚迪汽车公司成本构成与分析 9258593.3技术研发阶段的成本现状 1132753.4采购阶段的成本现状 13260573.5生产阶段的成本现状 13208604比亚迪汽车公司成本管理存在的问题与原因分析 15131334.1成本项目关注重点不全面 15174904.2采购环节评价分析力度不足 17159414.3自主研发能力较弱，研发环节周期长 1861615比亚迪汽车公司成本管控建议 2019695.1完善目标成本法精细化管控体系 2015285.2加强事后成本管控评价分析力度 2159195.3提高产品研发成本的控制，加大自主研发力度 211绪论1.1研究背景目前，我国经济发展速度逐渐放缓，这反映了企业经营环境的艰难，各个产业间的竞争强度大大增加，而且原材料价格普遍上涨，在这样的环境下，我国市场微观主体需要不断加强对自身成本控制，这样才能实现可持续发展。目前，虽然我国企业普遍致力于成本控制，但是仍然存在一些不足。例如缺乏侧重于价值链视角的成本控制行为，而且缺乏长远战略谋划，往往缺乏对成本控制的整合性策略，成本控制模式比较片面，仅仅是为了降低某环节成本，这不利于企业长期经营。在市场竞争更加激烈的环境下，如果市场需求下降，原材料等要素资源的成本提升，必然会导致很多中小企业成本费用管控不力，而使得自身盈利能力大幅降低。随着现代成本管理理论的发展，成本管理已从单一的降低成本追求发展为对从生产到运营的整个业务链的控制。从某种意义上说，成本控制水平直接反映了企业管理水平，这也是公司未来成功的一个关键指标。如果企业要发展良好，就必须实施“开源”和“降低成本”，即控制销售和成本。成本控制已成为企业发展的必要条件，也是提高企业竞争力的主要手段之一。成本控制作为企业管理中非常重要的一部分，贯穿于整个企业管理过程，它联系着原材料产品的采购、制造和销售的全过程，尤其是确定目标生产成本和生产设计成本，以及实际生产成本和销售成本之间的对应关系。成本控制是企业的管理活动，旨在确保产品成本不偏离项目计划成本。一旦发生偏差，可以及时纠正，以实现相应资源的合理利用，有效节省生产消耗，使成本降低，从而达到获取经济效益的目的。根据现代国家经济增长的历史，当一个国家的人均收入上升到一定水平，就会进入“依靠汽车进入家庭，带动经济增长的阶段”。因此，汽车相关产业发展迅速。而且，由于汽车行业放松市场准入限制政策的实施和出台，国内汽车制造服务市场的竞争日益激烈。从长远来看，低成本和高质量是在竞争中取胜的重要因素。近些年来，成本战略化管理逐渐变成了汽车制造企业供应链管理的核心和热点问题。随着汽车产品向品牌化、国际化方向的趋势发展，国内制造企业为了抢占市场份额，大量企业开始从事新型汽车的研发。然而，在研发过程中，大量产品生命周期的成本管理跟不上，导致企业的新产品成本过高，各企业在产品技术上逐渐趋于一致。因此，成本管理问题越来越受到各大汽车企业的重视。1.2研究意义1.2.1现实意义长期以来，企业强调低投入、高产出，但成本优化意识淡薄，缺乏针对性的措施，阻碍了企业长期的产业发展。目标成本法与成本优化的结合，使企业在成本优化方面重视以往未被重视的成本，拓宽了成本优化的视野，实现了从产品设计、研发、采购和生产制度、营销等环节降低企业成本，提高企业竞争优势。基于目标成本的成本优化思想要求企业关注竞争对手的现状，分析竞争对手的生产能力、营销能力、创新能力，找出自己与竞争对手的差距。基于目标成本法的成本优化有助于企业识别自身在行业中的竞争地位，有助于企业确定未来的发展战略。1.2.2理论意义扩大了成本优化的研究范围，丰富了成本优化的研究内容，创新了目标成本法与成本优化的结合，弥补了传统成本优化的不足，完善了成本优化体系的理论。本文试图通过归纳总结，对目标成本法和成本优化理论进行补充和完善，提出新的研究思路。1.3研究内容本文对成本管理的相关理论进行梳理研究，结合比亚迪汽车公司的实际情况，分析其成本管理存在的问题及原因。并对比同行业的蔚来汽车公司，对其成本管理体系进行了分析，并提出了完善和管控建议。1.4研究方法本文围绕着比亚迪汽车的成本管理问题，提出成本管理的改进措施，主要采用了以下几种研究方法：（1）文献归纳研究法。阅读现有学者的相应研究，归纳总结了目标成本法和成本管理的研究成果，为具体的案例分析奠定了理论基础。（2）案例分析法。指出了成本管理存在的问题，结合目标成本法的成本管理理论具体分析了比亚迪汽车成本，以及比亚迪汽车现在在目标成本法和成本管理上的措施，提出改进措施及改进的保障措施。（3）定性分析与定量分析相结合的方法。本文先通过研究基于目标成本法的成本管理论，再将该理论应用到比亚迪汽车的成本管理过程中去，结合比亚迪汽车管理的实际和财务数据，确保研究的科学性。本文研究技术路线图1-1如下：绪论绪论研究背景研究意义研究内容与方法文献综述比亚迪汽车成本管理现状分析成本构成分析研发生产采购成本分析存在的问题与原因分析比亚迪汽车成本管控建议总结图1-1本文研究技术路线图2理论基础与文献综述2.1理论基础2.1.1成本管理理论从19世纪末到1930年代，工业革命结束，资本积累在某种程度上已经完成，一群工业家开始关注如何提高生产效率。受此影响，成本管理人员运用现代管理科学手段对成本进行预测，提出成本计算和成本控制方法，较有代表性的管理方法是“泰勒制科学管理”。本管理专业是通过实践模式改变以往的师傅培训学徒或个人积累，而是通过科学管理，从局部到整体，从企业管理研究的各个环节，不断改进和解决管理问题，从小到大进入标准成本管理时期，成本管理开始真正显现出来。成本管理需要将成本与竞争力综合起来考虑，在竞争力与成本之间探索出适用于企业的发展道路，它们之间的关系如图2-1。图2-1成本管理的基本原理图在第一象限中，企业竞争力在增强，但企业成本也在上升。在这种情况下，需要根据成本效益的原则，判断是否应该采用该战略。如果短期内尽管成本有所增加，但能使企业增强竞争力，则这种战略是可取的。如果成本上升的同时，不能增强企业的竞争力，则这种战略是不可取的。在第二象限中，企业的成本上升了，但企业的竞争力反而减弱，此时，无论是从哪个角度来考虑，此种战略方案都是不可取的。如果企业实施该方案，将会使得企业成本上升，竞争力下降，丧失掉企业已占有的市场份额，甚至可能导致企业破产。在第三象限中，尽管企业成本降低了，但随之而来的是企业竞争力的减弱。在这种战略方案下，企业的成本得到了控制，并呈现出持续下降的趋势，对企业来说是个利好消息，但成本降低的代价是企业市场竞争力的逐渐减弱，失去一定的市场份额。在第四象限中，不仅企业的成本得到了控制，还提升了企业的竞争力。对企业来说，采用这种战略方案是最完美的，成本降低的同时企业竞争力还在不断地增加。2.1.2目标成本法理论目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。2.2文献综述2.2.1国外文献综述15世纪中叶至20世纪之前，生产力水平低下，市场上的产品供不应求，生产者的核心目标就是尽可能地生产出更多的产品，当时的成本管理仅用来成本的记录及核算，以用来计算销售收益。20世纪末至21世纪初，第二次技术革命过后，生产力得到解放，有了较大的提高，生产者开始扩大生产规模，也因此开始思考内部管理的问题。在这段时期，著名管理学家泰勒以书籍的形式提出管理的科学性，从此科学的管理方式被引入成本管理中。之后到20世纪60年代，开始重视成本核算，广泛推行质量成本管理方法，具体指出了成本核算的内容、方法和过程，将成本管理具体化。英国教授RobinCooper和RegineSlagmulder（1998）提出了以作业成本法（ActivityBasedCosting,ABC）为核心的成本管理方法，他们认为产品是由作业生产得来，作业是在消耗资源的基础上进行的，所以对成本的核算就是对消耗的总资源的核算。JenniferPellet（2004）认为成本管理是管理者既要生产出符合客户需求的产品也要降低成本做好成本控制，在不影响质量的情况下尽可能的降低成本。因此一个企业在激烈的竞争中要想利于不败之地应该要把成本管理作为企业管理的核心。2.2.2国内文献综述在我国，成本管理的发展历程包括三个时期：首先是1950年至1970年左右，主要是学习阶段，学习前苏联的成本管理体制；然后是1970年以后至改革开放之前，是摸索时期，寻求建立计划经济体制下的以核算为核心的成本模式；最后就是改革开放之后，是正式建立时期，开始建立符合中国国情、具有中国特色的社会主义市场经济体制下的现代成本管理模式。温素彬（2016）研究了成本管理的流程，提出成本管理要从预算开始，做好计划，管理的过程中做好核算、分析、考核，在此基础上做到成本控制。劳富顺(2017)创新性地引进国外先进理念，提出了一种以作业管理（ABM）为核心的新型管理体系，包括客户需求、技术、企业经营目标、战略及作业成本法五个维度，引起了学术界的广泛讨论。张炳红（2017）给出了一套基本的作业成本法的核算过程，她分析了我国目前成本控制的现状，阐述了基于作业的成本管理分析的科学性，给出了作业成本管理的实施效果，事实证明是有利于成本管理的。穆林娟（2012）提到了成本管理与信息化的关系，认为信息技术可以给成本管理提供更加可靠的管理信息，例如ERP不仅可以提供全方面真实的信息，更有效地提高了公司的工作效率和管理水平。张栋（2014）通过实地研究深南电路，探寻深南电路作为电路板制造企业的成本管理方法。深南电路通过成立管控小组掌控全局，规范了基本生产车间和职能部门的工作行为，通过材料替换、减少作业流程、节能、提升效率等手段完成降低成本的目标。赵岩（2013）在他的研究中，以W钢铁集团为例，深入研究钢铁制造业的成本管理，阐述了作业成本和目标成本的思想，创新性地将两种成本管理的思想结合并运用，通过W钢铁集团的管理效果来看，该方法很好地实现增加效益和降低成本的目的。3比亚迪汽车公司成本管理现状3.1比亚迪汽车公司概述2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了现在的“比亚迪汽车有限公司”正式进入汽车制造和销售领域，开始了本国家自主品牌汽车的发展之旅。比亚迪在西安、北京、深圳、上海、长沙、天津等地建设了6个汽车产业基地，在汽车制造、模具研发、车型开发、新能源等方面达到国际领先水平。产业结构逐步完善，迅速成长为中国最具创新性和前沿性的品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动车、纯电动车。代表车型有F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、Speedy等传统优质燃油车、S8运动型敞篷车、高端SUV-S6和MP-M6以及世界领先的F3DM、F6DM双模电动车、纯电动车E6等。表3-1比亚迪汽车公司里程碑事件（2003-2016）事件时间里程碑事件2003比亚迪跨行业收购秦川汽车有限责任公司，成立比亚迪汽车有限公司,收购北京吉驰汽车模具有限公司，创建上海比亚迪工业园，从而形成辐射全国的全方位布局。2005比亚迪首款新车F3正式下线，同时20万辆产能的新生产基地正式落成。2006比亚迪F3揽获各类奖项68个；比亚迪汽车累计完成销量63万辆，同比增长472%,成为增长最快的自主汽车企业。2007印度分厂建立；与欧洲、非洲等国家和地区签署汽车出口合作协议，海外战略开始全面推进；第10万辆F3轿车在西安下线，中高级轿车F6上市。2008F6获中国消费者最喜爱的汽车；获评2008中国最具创新力公司；F3获中国车市总评榜最畅销车型、华鼎奖2007中国经济型轿车满意度调查第一名；双模电动车F3DM上市。2009F3DM获年度汽车技术创新奖；F0和F6分获最佳微型汽车和最佳中高级汽车年度奖；比亚迪成为最佳可持续发展年度企业、年度自主品牌；纯电动汽车e6上市。2010e6作为深圳出租车累计运营超过60万公里；比亚迪收购日本著名模具企业荻原管林工厂；与戴姆勒签署电动车合作项目；全球IT业100强，比亚迪超越苹果成为全球最具创新企业。2011回归A股，在中小板上市。开盘当日最大涨幅超过40%，e6纯电动车面向个人上市；比亚迪戴姆勒合资公司获得电动车生产资质。2012在云南、天津等地建厂加快新能源布局；深圳5.26飙车案事故原因公布，比亚迪产品无缺陷；比亚迪戴姆勒电动车发布定名“腾势”。2015由天津和比亚迪汽车工业有限公司合资合作建设的天津比亚迪汽车有限公司一期工程在武清汽车产业园落成，一期工程预计年产3000辆新能源汽车，已为天津市新增纯电动公交车500台；荣登“2015年中国制造企业500强”榜单，排名第41位。2016比亚迪秦EV300上市，价格区间为25.98-30.98万。3.2比亚迪汽车公司成本构成与分析3.2.1比亚迪汽车公司成本构成根据对比亚迪汽车公司的财务数据、成本构成及成本损耗等数据的收集，对比亚迪汽车公司成本所包含的五大种类解释如下：（1）人力资源成本比亚迪公司的人力资源成本主要是工人、技术人员、开发人员以及管理人员等一系列的专业素质人才花销。（2）采购成本目前，中国零部件产业规模稳居世界第一，形成了两万多家企业的规模。比亚迪汽车公司的大多数零件是自给自足，只有一些通用零件是由供应商提供，大部分零件都是有固定供应商的。（3）生产成本比亚迪的生产成本管理为各个车间设定标准成本定额，实行限额领料，对超过额度材料计入成本偏差并说明原因，燃料动力、工资、福利费、制造费用等费用通过总账系统在财务部汇总，最终按工时或产品定额分配进入产品成本。（4）技术研发成本对于汽车行业来说，技术是参与市场竞争维持市场地位的关键。比亚迪汽车公司也不例外，企业自身掌握核心技术，才可以更好的降低成本。（5）销售成本销售成本是比亚迪汽车生产出来之后让广大消费者所了解接受的费用，包括上市、择日定价、新闻发布会、广告、物流、仓储、税金、保险索赔、保养所需零部件与保养工时等费用。3.2.2比亚迪汽车公司成本分析与同行业企业对比通过以上对成本构成的解释说明，了解了比亚迪汽车公司成本结构的组成。为了在汽车市场激烈的竞争环境下得到稳固的发展，在汽车企业高成本高投入的背景下，着眼于成本控制方案的改进，有效控制成本，合理分配和降低成本成为刻不容缓的事情。近年来，比亚迪汽车公司为了顺应发展，实现成本、产量等保障目标，也在探索成本控新的着力点，以达到充分利用资源、深度分析成本差异、生产技术创新发展的战略目标。根据表3-2比亚迪成本构成占比的数据分析，可以发现采购成本、生产成本和技术研发成本占比达到82.7%。表3-2比亚迪汽车2020年成本数据表（单位：万元、％）项目2020年占比人力资源成本67，161，744．816.56采购成本121，348，373．4211.86销售成本109，877，763．110.74技术研发成本477，519，705．2946.66生产成本247，483，201．3324.18合计1，023，390，787．95100表3-3蔚来汽车2020年成本数据表（单位：万元、％）项目2020年占比人力资源成本79，674，217．6711.42采购成本122，337，757．0317.53销售成本195，829，579．6318.54技术研发成本224，762，956．5732.21生产成本14l，654，528．7320.30合计697，717，752．05100数据来源：企业财务报表对比表3-3，同样作为全球化智能电动汽车品牌的蔚来汽车公司在的成本占比可知，采购成本、生产成本和技术研发成本是汽车行业成本管理的重中之重，要想降低企业成本，就要有针对性的分析其现状及存在的问题。3.3技术研发阶段的成本现状近年来，新能源汽车发展迅猛，产销量与传统燃油汽车的产销量数据是截然相反的。通过汽车行业的数据分析来看，全国范围内，新能源汽车的增长速度是传统燃油汽车的3倍。因此，各大汽车企业越来越看中新技术的开发，认为研究新能源是使其处于不败之地的必然选择，这也预示着我国的汽车企业高度重视对于研发资金的投入。下面分析了比亚迪汽车公司研发投入和营业成本及收入的情况。如表3-4，表3-5所示：表3-4比亚迪汽车公司2018年-2020年研发投入和营业成本情况表（单位：万元）年份2018年2019年2020年研发投入159,800.00373,900.00498,936.00营业总成本9,673,951.2010,137,331.7012,836,582.20汽车营业成本402,988.71420,735.43589,828.58数据来源：企业财务报表图3-1比亚迪汽车公司研发投入和营业成本变动率根据表3-4、图3-1，我们可以知道比亚迪汽车公司的营业成本情况。首先，比亚迪的营业成本总额是呈现逐渐上升的状态，尤其在2019年至2020年的变化比较大。营业成本的上升在一定程度上也与比亚迪加大研发投入力度有关，尤其在2019年的增速比较大。虽然比亚迪2020年研发投入增速相比较于2019年有所暂缓，但2020年的研发投入力度也是相对比较大的。这也说明了比亚迪越来越重视开发新技术，把创新作为源动力，驱使公司成长。但是只看研发投入，不看研发产出的做法是不现实的。表3-5、图3-2则是对比亚迪研发投入及产出情况的分析：表3-5比亚迪汽车公司2018年-2020年营业收入和研发投入分析表（单位：万元）年份2018年2019年2020年研发投入159,800.00373,900.00498,936.00营业总收入1,034,699.971,059,147.021,300,547.07汽车营业收入570,103.48566,243.41760,068.59汽车营业收入占营业总收入比55.1%53.46%58.44%研发投入占总收入比15.44%35.30%38.36%数据来源：企业财务报表图3-2比亚迪汽车公司2018-2020年营业收入和研发投入变动率根据表3-5、图3-2，我们可以得知比亚迪汽车公司研发投入的情况。首先，从表3-5我们可以看出比亚迪近3年的营业收入比较不稳定，2018年至2019年的增长速度较为缓慢，但在2020年的增速有所提升。比亚迪汽车营业收入占总收入比是比较大的，超过了50%，这说明了比亚迪的收入来源主要还是依靠汽车及相关产品这一块。但是比亚迪汽车营业收入的增长速度较为缓慢。虽然比亚迪研发费用逐年增长，占据主营业务收入比例却不见上升，这也说明了比亚迪汽车公司的研发投入产出没有相应的提升。3.4采购阶段的成本现状比亚迪的采购成本主要由三部分组成，分别是：材料价款、订货成本和维持成本。订货成本主要是指在采购过程中所发生的人工费用、议价费用等等；维持成本则是指运输费用、装卸搬运费、仓储费等等。下面则分析了比亚迪在采购成本发生情况，维持成本主要列举了比较重要的运输费用和装卸费用，如表3-6所示：表3-6比亚迪采购与生产成本发生情况分析表（单位：万元）2018年所占比重2019年所占比重2020年所占比重订货成本1,093,072.6220.56%1,471,502.1323.78%1,777,346.4224.47%材料价款3,013,392.8156.68%3,549,426.5057.36%4,219,291.1058.09%运输费用79,265.001.49%78,756.001.27%107,941.001.49%装卸费用2,658.250.05%5,324.140.09%6,328.940.07%采购总成本5,316,501.086,187,982.037,263,369.09数据来源：企业财务报表由图3-6我们可以得知，比亚迪的采购总成本呈现出缓慢增长的趋势，总体上变动不大。这是因为比亚迪在收购秦川汽车后开始进入汽车行业，为了保证整车上所有零部件成本最低，收购了北京吉驰汽车模具有限公司。除了玻璃和轮胎等零件，其他零件都处于自给自足的模式。企业有多家固定合作的供应商购买通用零部件。采购部根据各部门提供的材料清单，向合作的供应商询问价格，并走访各供应商生产车间进行质量抽检，进行综合评分排名比对，根据价格信息、质量等实际需求选择供应商或多家竞标。供应商的选择较为固定说明了材料价款的变动比较稳定，处于缓慢增长的模式也是和营业收入的增长呈正比关系的。但从表中，我们也可以看出订货成本占采购总成本的比例偏高。3.5生产阶段的成本现状比亚迪汽车公司针对汽车的生产流程一步步地优化并降低成本提高市场的竞争优势，避免传统成本控制方法只重视生产环节的控制的弊端，强调整车制造厂应从整体的角度关注成本控制的问题，避免无形的成本浪费，同时协调采购部门，控制投料数量，降低浪费。比亚迪汽车公司的生产成本主要从降低物流成本、技术革新降低成本、定额生产降低生产成本这三方面入手。具体的降低生产成本的措施包括：第一，本地化生产节约物流成本。公司目前拥有6大产业基地，近5万名员工，产能达到每年85万辆的规模。在如此庞大的生产制造体系下，比亚迪公司采取本地化生产的生产制造方式，进而节约了大量的物流成本，并加强整车零部件配套管理，从而使生产成本大幅降低。第二，技术革新降低成本。比亚迪汽车公司十分注重技术革新为导向的成本控制并鼓励全员参与到技术革新控制成本的活动中。公司对整车加工的各个环节的成本控制都加以研究，从而将成本控制一步一步优化。第三，定额成本修订降成本。对材料定额进行修订降成本，通过对汽车生产车间的材料进行定额成本的修订，降低成本。成本核算人员可以根据生产中的实际情况以及市场的变动，对定额成本进行及时的调整，从而达到控制成本的目的，所以比亚迪汽车公司在生产阶段的成本控制优势很大。4比亚迪汽车公司成本管理存在的问题与原因分析4.1成本项目关注重点不全面4.1.1成本管理意识薄弱，缺乏市场观念事实上，在企业的管理活动中，成本预算管理通常来讲属于事前管理。并且，在大众观念里，往往将其归责与管理层与财务部门。在大部分汽车企业里，生产部门是重点部门，成本管理属于事前规划，基于此，要保证成本管理的顺利实施，作为生产部门，要将具体举措与制度严谨审慎地实施，这是十分必要的。比亚迪汽车公司一味地削减成本，资源投入较少，在产品质量表现上会逊色。比亚迪汽车公司通过提高产量以降低单位固定成木，产量越高，节省的成本也就越多。这种做法过于狭隘片面，只顾一味的去节省单位成本，对于成本管理的理解过于单薄，忽视了市场反应、客户需求、价差等因素。当然，这样的做法在一定时期内能够提高企业的利益，但无异于竭泽而渔，饮鸩止渴，会破坏企业的竞争力。同时，企业是多部门的整体组织，不可将成本管理仅局限于单一的部门上来。在时间上，成本管理需要考虑到事前、事中、事后的控制。在范围上，成本管理需要考虑到市场中的环境变化、强劲竞争对手的应对策略、目标客户的偏好变化等集中因素，发现适合比亚迪汽车公司的成本管理方略。对比同样作为全球化的智能电动汽车品牌的蔚来汽车，其主营业务为商用车和核心零部件发动机的生产销售，在生产规模、汽车年产销量、营业收入等方面，与比亚迪汽车相当。将比亚迪汽车与蔚来汽车进行比较，有利于发现自身的不足，并从中汲取经验。图4-12016-2019年比亚迪汽车与蔚来汽车营业成本率根据图4-1可知，比亚迪汽车的营业成本率一直高于蔚来汽车，且近四年一直徘徊在90%左右，说明比亚迪汽车的营业成本控制的并不理想，减弱了企业竞争力。目前比亚迪汽车的产能在90万辆左右，但是2019年的生产量和销售量分别仅为42.12万辆、42.09万辆，产能利用率不超过一半。比亚迪汽车不仅不能实现规模经济，还存在较严重的产能浪费现象。4.1.2成本管控体系不够完善企业在进行成本管理工作时，需要相应的成本管理体系的支持。只有通过对系统的约束和管理，才能有效地保证企业成本管理工作顺利开展。从目前的情况来看，比亚迪汽车公司已经建立了相应的成本控制体系，但是比亚迪的成本管理体系较为繁琐，成本实际计算周期较长。实际上，在5G背景下，企业依托云会计可以有效缩短目标成本实际计算周期，把成本数据化繁为简。正是由于比亚迪汽车公司没有很好利用5G技术，对成本信息处理不到位，使各部门不能共享成本信息。另外在汽车生产的过程中，每个部门都有自己固有的成本控制标准，但是各个部门之间的联系不够密切。成本控制是各个部门分别进行，部门之间也没有进行有效地沟通，从而造成了一种分割的局面，而分割的局面会造成公司整体的成本控制不尽人意，从而间接增加了公司的成本支出。由于公司各个实行成本控制的部门都没有和财务部门形成日常必要的成本耗费报告，只是由经营部门统筹规划，这使各个部门不能够清楚准确地了解其在成本掌控上具体进行到哪个阶段。种种不利的因素都导致了该公司在成本的控制上没能进行彻底的考核，从而没能在成本控制的领域得到进步和发展。4.2采购环节评价分析力度不足采购是企业供应链中的重要环节，而采购成本的高低则是衡量此次采购是否成功的重要指标。由前文可以知道，比亚迪的大多数零件是自给自足，自己生产，只有一些通用零件是由供应商提供，而大部分零件都是有固定的供应商。这也造成了采购部门在采购零部件时，与供应商谈判价格上会有一定程度的松懈，这不利于零部件成本的降低。比亚迪的采购成本发生情况如图4-2所示：图4-2采购成本发生明细占总成本比重折线分析图从图4-2，我们可以看出在采购成本上，材料价款、运输费用和装卸费用的变化不大，且占比相对比较正常，而订货成本的占比则相对比较高。这是由于采购环节过多，流程复杂在一定程度上会造成订货成本偏高，同时还说明了在与供应商的议价，询价上存在着一定的缺陷。在生产环节上，售后服务费的逐年增长说明了在汽车的制造生产中，生产人员对汽车的质量问题有所忽略。但是如果企业在汽车的生产过程中可以依托大数据，通过分析历史数据、参数和参数组合来确定某个事项是否正常，这样就会在一定程度上减少汽车质量问题的发生，提高生产效率。通常来说，公司在对项目成本进行管理和控制之后，应对相关项目开展的进度和情况进行及时、合理地评价和分析。目前比亚迪的目标成本管控评价工作并不规范和科学。首先，企业不能全面审核目标成本的实际完成情况和成本计划指标的完成结果，并且在定制目标成本的计划指标时不够全面和灵活，较为死板、没有针对性，这导致了后面定制的目标成本不能切合实际情况，目标成本的管理工作不能一一落实。其次企业的成本指标较为笼统，不能量化，对于多个部门共同完成的采购工作难以公平划分到各个部门或个人，对于部门、个人的成本管控工作难以进行全面的绩效评价，不能奖罚分明。这样一来，对于共同完成的工作便不能激发员工的积极性和创造性，最终不能大力的降低工作成本，还有可能导致资源浪费。4.3自主研发能力较弱，研发环节周期长产品研发是自主品牌汽车公司的重要活动，通过研发提高企业产品的实用性、功能性，提升企业研发能力，以新产品开辟新市场，吸引更多目标顾客。因此，各个汽车公司不得不继续对研发成本的环节加以重视。但是产品的研发投入离不开研发成本控制，对研发支出的有效控制，才能分析研发对企业发展的价值以及提高企业竞争实力所做的贡献。所以下面分析了比亚迪研发投入和研发产出的问题。如下图4-3所示：图4-3比亚迪汽车公司2018-2020年研发投入占总成本比例折线分析图在前文分析到，汽车行业的研发投入是总成本中占比较高的，且增长速度较快。从图4-3可以看出，比亚迪的研发投入不仅处于不断增长的趋势，并且其研发投入高于同行业的平均水平。在2018年，比亚迪的研发投入与同行业平均水平相差无几，但在2019年至2020年，其研发投入与同行业平均水平的差距越来越大。这也是由于近几年比亚迪的市场定位逐渐转向新能源汽车，加大了对新能源汽车的研发投入。在加大研发投入的同时，也不能忽略研发产出问题。图4-42016-2019年比亚迪汽车与蔚来汽车研发费用支出根据图4-4可知，比亚迪汽车在研发费用方面的支出，一直低于蔚来汽车，且处于连续下降状态，已从2016年的21.59亿元下降到2019年的11.93亿元。这主要是由于比亚迪汽车近几年与德国大众汽车、康明斯发动机、西班牙桑坦德银行等建立了合资公司，利用了合资公司带来的研发技术，减少了研发投入，将研发费用支出控制在较低的水平。只有当无形资产符合确认为资产的认定后，研发费用才能确认为资本化研发投入。因此，本文把费用化研发投入和资本化研发投入作为研发效益的比较手段之一。比亚迪的研发投入每年以20%~50%的幅度增长，但是可以确认为资本化研发投入的增长速度是慢于费用化研发投入的，这说明了，比亚迪无形资产的增加幅度不尽人意，企业在研发环节上的投入没有得到相应的回报，产品研发环节周期长。这在某种程度上也解释了为什么比亚迪千亿级的营收却有着不断下滑的净利润。从外部因素来看，与蔚来汽车相比，比亚迪公司的自主研发能力仍存在很大的差距。自主研发能力相对落后使得企业在一些核心技术上需要向跨国公司购买。但是这些跨国公司往往会控制中方购买核心技术的来源，形成技术壁垒，间接增加了企业的研发成本。但从自身原因看，比亚迪不能依托5G技术，对市场数据进行深入分析，从而使得新产品的研发没有与市场相结合，摸不清顾客的偏好，导致研发出来的新产品的吸引力不足。但事实上，随着互联网和社交媒体的普及，以及各种交通工具的日益相关性，利用5G技术，可以获得大量的客户数据。通过对这些数据的深入分析，我们可以发现特定的客户群体对哪些型号、配件或服务感兴趣，进而提供个性化、量身定制的产品和激励措施来增加销量。5比亚迪汽车公司成本管控建议5.1完善目标成本法精细化管控体系由上文可知，比亚迪在目标成本管理中，存在着部门之间的联系不够密切的问题，这个问题在一定程度上也导致了目标成本事后反馈工作做得不够深入，使得比亚迪的目标成本控制不尽人意。所以，公司应加强部门之间的沟通，做好事后反馈的工作。利用现有的5G技术能够对大量繁琐的数剧进行便捷性处理分析，实现企业对于高效率以及低成本信息化建设的目的。因此，企业可以依托5G技术，搭建一个信息管理系统。各部门人员可以把相关成本控制方案和成本数据上传到信息管理系统，进而将全部环节的的成本情况实现动态化展览。通过数据的整合、集成、分类、分析，快速的把差异类的数据进行记录评估。形成一套完整的程序系统，方便数据的对比分析，发掘数据背后的真相。能够实现实时监测整理对比的作用。上述的过程与结果是建立在真实有效清晰的基础数据之上的，基础数据是市场和工作中的内容的直接反应，保证基础数据的真实可信，只有这样才能提高后续数据的真实性和有效性。因此，收集整理基础数据非常重要，衡量目标成本和实际成本之间的差距，并根据差距制定相应的调整计划，在决策中起着重要作用。另一方面，企业应建立和完善信息收集、管理和分析系统，从而便于关键时刻将数据整合拆分细化到具体的部门和方案之上，也便于员工的工作方向及时改变，更加全面准确实现基本目标与成本控制和更好地把控成本差异。一般来说，成本控制过于繁杂，尤其对大企业来说更是如此，信息的及时性、步骤的延迟性和复杂性都会导致财务报告无法及时准确地回应和表达客观事实。信息管理系统的建立可以很好地提供跨部门的综合信息，提高信息处理的速度，使管理者能够及时做出正确的决策。因此，信息管理系统的建立能够解决信息传递不及时的缺陷，减少相关的时间和人力成本。同时，随着时代的发展，5G技术的出现和发展是一个新的出路和新的机遇。搭建信息管理系统可以趁势而为，搭上5G技术的东风。5G技术系统容量高又能够让信息系统更加完备，信息传递更加快捷高效，降低企业的管理成本。系统更方便企业的成本管理。同时，借东风而起，监控、监测、检测设备也会应运而生，能够更精确，更因地制宜，对整个流程的控制会变得更加高效，使各环节的联系更为紧密，提高企业的整体水平。5.2加强事后成本管控评价分析力度事后成本管控评价分析有利于发现在成本管理工作中的不足，并对之后的成本管控工作提出针对性、专业性的建议。首先，在事前控制中，企业整体制定成本管控体系时，要充分考虑各个指标的存在意义，衡量其贡献度，及时优化淘汰，以便提供更加精准有效的分析。其次，在事中，也就是项目的实施推进过程中，要衡量风险与投资回报率，在这一过程中需要考虑到市场风向与环境变化。根据已制定的指标进行分析评价，随后再此基础上制定成本标准，分配到各个部门中，最后，在事后管理中，企业要结合前两步的程序，整体进行反思与与梳理，细化到各个部门之中，进行综合的考核分析，结合员工自身的反应，分析整合，提出关键问题。在此过程中，可以与绩效管理与奖罚制度结合起来，调度整体积极性，提高主动性与主观能动性，对目标成本与实际成本之间的差异进行复盘，提出在事前和事中控制中没有考虑到的地方与缺陷，精进思考方式。在分析程度上，跨越维度，挖掘深度，分析根本原因与细节失误。市场是宏观的调度与晴雨表，也是根本的归因。要改进目标成本法的应用，要从根本上入手，创新能够驱动发展，首先，跳出固有的框架，结合时代背景与发展风向，吸取新时代的管理理念与方式，扁平化管理，例如：国内互联网公司字节跳动不以“KPI”进行业绩指标评价，而借助“OKR”来实现控制，整体清晰坦诚透明的工作任务能够约束员工的积极性，同时在项目方案的推进中，能够增加各成员的连接与沟通，并且适时改变。因此，可考虑借助“OKR”来进行工作的推进