员工-组织关系研究

HumanResourceManagement第7讲绩效管理绩效的分类按照绩效的主体分类:个人绩效部门或团队绩效公司绩效按照内容进行分类:任务绩效:个人、团队或组织在任务的数量、质量及效率等方面完成状况。周边绩效:个人的周边绩效就是指组织公民行为；组织的周边绩效就是企业的社会责任。绩效的特性绩效的多因性绩效的优劣不是取决于单一因素,而要受制于主、客观的多种因素影响。技能激励环境机会绩效内因外因工作绩效模型个人特征－能力和技能－态度和动机投入－指令清晰度－必要的资源－上级的支持产出－绩效标准结果－激励水平反馈－上级的反馈－同事的反馈雇员绩效绩效的多维性即绩效表现是多方面的。例如,一名工人的绩效表现在产量指标完成,质量、原材料消耗、能耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面。因此需沿多种维度或方面去分析与考评,但是各维度可能权重不等,考评侧重点会有所不同。绩效的动态性即员工的绩效随着时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。什么是绩效管理？

绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。

绩效管理的过程四个步骤:绩效计划的制订，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容绩效计划执行，包括持续的绩效沟通与绩效信息的收集绩效考评绩效反馈，对相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考这四个步骤是一个循环改进的过程，使企业的绩效得以持续提高。公司战略经营战略公司经营计划部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准部门工作承诺个人工作承诺绩效沟通与绩效信息收集绩效考评绩效反馈薪酬系统绩效改进计划员工管理培训发展招聘公司绩效目标与标准工作承诺指职务说明和工作计划战略目的:通过绩效管理可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，确保战略目标的实现管理目的:依据绩效考核的结果进行晋升、奖惩、薪酬和调配等，使企业的管理决策标准化开发目的:根据考核可以发现员工的不足之处，从而制定正确的培训计划绩效管理的目的

绩效衡量系统的标准要求

战略一致性:绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而使得雇员能够为组织的成功做出贡献效度:指绩效衡量指标体系能够衡量工作绩效各个方面的程度信度:评价者信度和再测信度可接受性:运用绩效管理系统的人是否能够接受明确性:绩效管理系统是否能够明确告诉雇员公司的期望以及如何才能达到期望的要求绩效考评

绩效考评是企业根据员工的绩效计划,对员工的工作业绩、工作行为、工作技能和工作态度等方面进行全面系统考察与评估的过程。绩效考评的种类

根据考评的时间进行分类:例行考核:年度、季度、月度、日考核专项考核:就某一项临时性工作组织的考核根据考评的内容分类：品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适合对员工的工作精神和工作态度的考评。行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。适合于对管理性和事务性的工作进行考评。效果主导型考评的内容以工作效果为主，而不关心行为和过程。效果主导型具有短期性和表现性的缺点。适合于生产操作的员工和销售人员。绩效考评考评人被考评人考评标准考评维度及指标权重绩效考评系统

工作业绩工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果,是最客观的考评维度。例如,利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等等。绩效考评的维度及指标业务人员销售收入销售费用研发费用研发人员研发周期市场收入生产人员交货期退货率职能人员计划完成满意程度生产成本回款率管理费用各类员工的工作绩效目标工作行为工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,衡量其行为是否符合企业规范和要求,是否有成效。企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行评价,也属客观性考评指标。例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。工作能力工作能力是员工在工作中发挥出来的能力。工作能力主要体现在四个方面:（1）专业知识；（2）专业技能；（3）基本能力，例如人际技能、沟通技能等；（4）工作经验。工作态度工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有:主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。考评人合格的考绩执行者应当满足的条件:了解被考评者职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者本人的工作表现此人应当公正客观，不具偏见直接上级执行考绩优点:他们很符合上述条件中的头两条。不足:但在第三个条件即公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很容易使考绩掺入个人感情色彩。同级同事优点:他们对被考绩者的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况也很了解。不足:在第三个条件即公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很容易使考绩掺入个人感情色彩。被考评者本人优点:他们是最了解自己所作所为的人。自我考核能增加被考评者的满意度，且有利于工作的改进。不足:本人对考评维度及权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考绩的评语优于上级的。直属下级给上级考绩优点:下级对上级的管理工作有一定的体会和了解。不足:客观性难以保证。（1）下级怕被报复，所以只报喜不报忧；（2）下级还容易根据自己的好恶对坚持原则的上级评价不良。（3）上级可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充老好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。外界考绩专家或顾问优点:这些人有考绩方面的专门技术与经验，理沦修养也深；而且他们在公司中无个人瓜葛，较易做到公正。不足:只是成本较高，而且他们对考核专业可能不内行。权重考评指标的权重是指某项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。德（W1）W1j(j=1,2,…8)才（W2）W2j(j=1,2,…7)勤（W3）W3j(j=1,2,…5)绩（W4）W4j(j=1,2,…5)体（W5）W5j(j=1,2,…6)带权重的指标体系考评人权重由于不同的考评人对被考评人的情况的了解不同,以及评价的重要性不同,因此应对不同的考评人赋予不同的权重。例如，有四家公司中层考评的考评人权重分布如下表所示:考评人类别SF公司FT公司ZD公司XKY公司平均值总经理36％20％40％15％27.7％分管高层18％30％30％50％32％其他高层20％15％无10％15％中层经理20％25％15％20％20％其他（股东代表、员工代表、外聘专家等）6％10％15％5％9％绩效标准的制定所谓绩效标准就是评价绩效时所使用的标尺没有标准,考评人无所适从标准不统一,评分结果也就没有对比价值指标评分标准评分范围权重评分工作技能1.具有丰富的专业知识，精通岗位技能，能为公司提供培训帮助。9.0-100.52.具备岗位所需的专业知识，全面掌握岗位技能。8.0-8.93.具备一定的专业知识，基本掌握岗位技能，尚需培训和学习。7.0-7.94.掌握专业知识和岗位技能较差，已影响正常工作。6.0-6.95.缺乏许多开展工作所必需的专业知识和岗位技能，只能勉强开展工作。5.9以下常用的考评技术1.排序法即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种:简单分级法在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。交替分级法首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。对偶比较法此法要将全体员工,逐一配对比较,按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。当被考评者达10人以上时,对偶比较次数太多,实际不可行了。ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24211工作质量ABCDEABCDE得分创造性注:表中1表示优于，0表示劣于或不优于。B最优工作质量两两比较结果:B>A,C>A,D<A,E<A,B>C,B>D,B>E,C<D,C>E,D<E创造性两两比较结果:A>B,A>C,A>D,A>E,B>C,B<D,B<E,C>D,C<E,D>EABCDEA0000B1011C1101D1010E1001得分41122创造性A最优注:表中1表示优于，0表示劣于或不优于。强制分配法按事物“两头小,中间大”的正态分布规律,先确定好各级在总数中所占的比例。例如,若划分成优、中、劣三等,则分别占总数的30％,40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级,则每等级分别占10％,20％,40％,20％与10％。然后按照每人绩效的相对优劣程度,强制列入其中的一定等级。5%20%50%20%5%ABCDE2.量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也可称简洁。以考评工作质量为例的几种典型量表形式:低

12345高

干的手艺 工作方法 中等 常有 很少能活计精巧 往往优秀 平均 毛病 令人满意

绩效维度

绩效等级一贯优良有时优良总属中等从来不好知识沟通能力管理技能主动性判断力3.行为法行为法是一种对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定；然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。关键事件法对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”,由被考评者直属上级随时记载。以这些具体事实作根据,经归纳、整理,便可得出可信的考评结论。所记载的事件既有好事,也有不好的事所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事,而不是一般的、琐细的细节方面的事所记载的应是具体的事件与行为,不是对某种品质的评判行为锚定评分法此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来,使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系（即所谓锚定）,供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。行为锚定评分表（BARS）举例

从不拖延积欠,无论客观条件如何,都按时处理完毕拖延多日未完成,仍旧满不在乎,未作任何额外措施当天在班上未干完,主动加班超时或带回家去连夜完成4.75421.5313.2考评的职务:销售员考评的维度:订货单处理的及时性给下级委派适合的工作,使自信心和责任感提高尊重下级,对待他们文明礼貌每周定期召开培训工作会议,检查落实培训工作,从未中断8.493.951对下级百般批评,当众粗暴责备,使之沮丧消极。本答应下级离职跳槽后,对新单位不满可再回来,但后来食言。抓紧对下级的培训指导,迅速把新手带成业务能手提醒并督促在上班时,要专心等候和接待顾客,不可闲谈下级生病,前来请病假,但却不准假,坚持要他照常上班。虽明知公司对销售员的奖金政策是按每人当月绩效付奖,却私下仍按全部门集体销售额平均摊派。3.42.61.57.56.35.24.8考评的职务:销售经理考评维度:对下级的监控和培养结果法结果法注重的是对目标的管理以及一种工作的可衡量性结果。该方法假设,绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的,同时工作的结果是对一个人为组织所做贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法举例－目标管理法

目标管理的特点:确定具体的、有一定难度的、客观的目标主管和下属共同制定目标和执行计划计划期间提供反馈并监控目标的达成

工作绩效评价目标管理法举例关键结果指标目标实际绩效完成百分比债劵组合管理在今后12月内将债劵组合的价值提高10％在过去12月内债劵组合的价值提高了9％90％销售额在今后的12月内实现3万美元的服务费收入在过去的12月内实现4.5万美元的服务费收入150％6.360度绩效考评顾名思义，360度是指全方位的考绩。“360度考绩”扩大考绩者人数与类型，易于使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。被考评人直接上级间接上级同事客户公众供应商下属外聘专家360度考评模式

360度考评在应用中应注意下列事项:①充分的培训在考评前应对考评人和被考评人进行企业绩效管理制度、评分方法与技巧、考评的方式与程序做充分的培训，使考评人和被考评人都能充分的理解和接受相关的制度和方法，使他们在评分时能把握相同的尺度。②考评方式要避免“背靠背”评分比较恰当的方式是述职答辩法。这样来自不同群体的考评人才能充分的了解被考评者工作的各个方面从而做出公允的评价。③确保匿名性通过对评价群体的编码来确保评价的匿名性。如间接上级为A,直接上级为B,同级为C,下级为D,考评时考评表上只有考评人的类别编码,计分时用每类考评人的平均评分乘以各类考评人的权重。360度考聘案例:柳桥经验浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分:上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力:一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）:将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下:（一）

评估指标:评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为:55％、20％、15％、10％。（二）评估流程环节1:确定考核规则内容:上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团责任人员:经营班子环节2:召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单内容:在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单责任人员:经营班子、监察审计部

环节3:组织实施考核内容:人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》下发到评委团成员手里，打分责任人员:人力资源部

环节4:上交考核表格内容:请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部责任人员:评委环节5：统计内容：对上交表格进行统计责任人员：人力资源部环节6：反馈内容：将统计结果提交至总经理责任人员：人力资源部环节7：调节权限内容：有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内责任人员：部门经理、经营班子（三）评委团确定原则评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：1.总经理的评委团来源：上级：1人（董事长）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人2、副总级的评委团来源：上级：2人（董事长、总经理）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。3.经理级的评委团来源：上级：2人（在经营班子中抽取）同级：在部门经理中抽取2人下级：在其本部门下属中随机抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。（六）填写打分表格

由评委团成员填写《工作表现考核表》，进行评价打分。（七）考核结果考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核结果应用将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D.E五档。A、B、C、D.E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。对A、B、C、D.E五档确定系数：

档级

A

B

C

D

E

系数

1.2

1.1

1

0.9

0.5

比例

≤10％

30％

30％

20％

≥10％系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。360度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是:程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下:（一）

游戏规则的确定在方案提交时在经营班子会议上就说过先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。（二）

程序公平程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如:为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。（三）过程保密评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。（四）及时反馈数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。障碍：1.考评主体角色弱化（1）很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”；（2）习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；（3）缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；（4）公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”，导致了360度反馈的信息尽管很多，但有效信息与无效信息难于区分。2.考评内容不对称（1）由于管理水准等问题，各考评人掌握信息不对称，甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象；（2）由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导，各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动