对标分析报告

目第一部分行业内企业对标情 第一章行业内对标企业概 第一节国民油井华高（NationlOilwell 第二节卡麦隆公司 第三节红人公司（McJunkinRedMan 第二章行业内企业基本情况及产品技术对 第一节行业内企业基本情况对 第二节行业内企业业务产品对 第三节行业内企业技术研发对 第三章行业内企业财务数据对 第一节盈利能力对 第二节成长能力对 第三节偿债能力对 第四节行业内企业财务数据竞争力分 第四章行业内企业发展模式对 第一节2004-2009年NOV兼并分 第二节2004-2009年间CAMERON的兼并分 第三节MRC兼并情 第四节并购经验分 第五章行业内企业销售体系及销售管理对 第一节行业内企业销售体系对 第二节行业内企业销售管理对 第六章行业内企业对标结 第二节CPTDC波士顿矩阵分 第三节CPTDC战略地位与行动评价矩 第四节战略钟模 第二部分行业外企业对标情 第一章行业外对标企业概 第一节中粮集团简 第二节中粮集团业务及产品构 第三节企业经营情况分 第四节企业发展战略与发展前 第二章行业外企业基本情况对 第三章行业外企业财务数据对 第一节盈利能力对 第二节成长能力对 第三节财务数据对标结 第四章行业外企业发展模式解 第一节中粮传统战略模 第二节中粮战略转 第三节中粮转型问 第四节中粮创新商业模式：构建全价值链商业模 第五节中粮的信息化管 第六节结 第三部分经验借鉴及启 第一章行业内对标经验借鉴及启 第一节NOV经 第二节借鉴和启 第二章行业外对标经验借鉴及启 第一节中粮集团经 第二节行业外企业对标借鉴与启 入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进，CPTDC在全球石油装备行业内选择世界McJunkinRedManCorporation（MRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，（NationlOilwell127亿美元，NOV非常重视科技创新，其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术国民油井华高公司（OV）业务板块分为三大部分，钻机技术板块、油田服务与供应NOV（1）（1）但这项服务要求NOVERPERP2004-2009NOV三大业务板块主营业务收入情况分析来看，2009年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与200819.5%23.8%092004-2009NOV资料来源：NOV20092009200820089301182009123164亿美元，这说明国际金融危机对钻机技术板块营业收入的影响可能会出现 分销服务板块营业收入（亿美元2004-2009NOV2004-2009NOV三大业务板块主营业务收入构成结构中可以看出，2004 分销服务板块营业收入占比油田服务与供应板块营业收入占比钻机技术板块营业收入占比2004-2009NOV业利润率也基本呈现出上升的趋势。由于受国际金融危机影响，2009年油田服务与供应板0871.2%61.5%，营业利润率也出现了大幅下滑。鉴于国际金融危机对钻机技术板块影响的滞后效应，2009年钻机技术板块的2004-2009NOV资料来源：NOV0.47 0.940.94 1.3 分销服务板块营业利润（亿美元2004-2009NOV10%-30%之间，3%-8%之间。2004-2009NOV三大业务板块营业利润率资料来源：NOV 分销服务板块营业利润率NOV04-09年营业利润率4%-15%。 分销服务板块营业利润占比NOV04-092004-2009NOV资料来源：NOV8%-23%之间。2004-2009NOV设备销售收入与服务收入占比服务收入占比 服务收入占比2004-2009NOV1833100300多个制造、销售200952（股卡麦隆公司（CAMERON）在世界各地都有业务，2/3115个国家，几如防井喷器等。1995年由CooperIndustryCompany的一个部门形成。下设3个子部门CameronControls,CameronActuatorsCameronWillis。主要生产：陆上井口，陆上钻井，服务。防喷器等井控设备制造基地设在美国的休斯敦、BervickBezier。40多年前，利用成熟的加工技术，Cameron生产了世界上第一只全焊接球阀。从此，CRAVER等世界知名阀门公司合并组建的CooperCameron阀门公司随母公司Cameron集团Cameron成为目前阀门领域最具竞争力的集团公司。目前拥有位于北美和西欧8ISO9000系列质量API6D、API6A等权威认证。产品包括各种设计的流体控制设备如：气液联动或气动卡麦龙全焊接球阀、清管球收发器、ORBIT轨道球阀、TRUSEAL®W.K.M分体式球阀、双关中排闸阀、FOSTER双密封闸阀、偏心碟阀和执行器等产品。在中国，Cameron50II气田地面建设工程、长庆气田-呼和浩特天然气输送工3CAMERON（FORMERLYCOOPER）JOY。JOY195550Joy压195614m3/min5000m3/min1Bar85Bar，从空气到工艺801833年生产第一大量使用了Cameron的低速整体的艾杰克斯(Ajax)和中速分体的休波瑞尔(Superior)天然气发动机和往复压缩机。CameronLNG成套设备商。ASMEAPI、ASME、DNV等众多认证机构要求的安全使用标准。CameronAPIISO证书。2004年-2008年，CAMERON三大业务系统的收入在不断增加。2009年受国际金融危20088.9%、18.9%2.5%。2004-2009CAMERON合计（美元资料来源：CAMERON4.52 5.06 6.39 6.23 压缩系统营业收入（亿美元2004-2009 压缩系统营业收入占比2004-2009CAMERON资料来源：CAMERON从下表2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额趋势来看，2004-2008年，CAMERON三大业务系统的利润总额呈不断上升的态势。由于受国际金融危机影响，200910.8%。2004-2009CAMERON资料来源：CAMERON0.27 0.46 0.77 1.02 0.91 压缩系统利润总额（亿美元CAMERON04-092004-2009CAMREON三大业务系统税前利润率2004200520062007200820092004-2009CAMREON从下图可以看出，CAMERON的业务中，钻采系统的利润总额对公司的贡献最大，公司约60%的利润总额来源于钻采系统；阀门和测量系统的利润总额对公司的贡献次之，基20%-30%；压缩系统的利润总额对公司的贡献相对较少，基本占公司5%-10%。8.7% 7.9% 9.1% 压缩系统利润总额占比2004-2009CAMERON（McJunkinRedManMcJunkinRedManCorporation为全球最大的石油产品分销商之一，总部设在美国西弗尼吉亚州，2009年总部迁往休斯敦。25085%位于北美地区。战略布局上满足地区、国10万种产品，9亿美5015家仓储中心。3家子公司：MRCLaBarge——主要在美国开展业务；MRCMidfield——主要在加拿大开展业务；MRCTransmarkTransmarkFcxGroupB.V.13国渠道内开展业务。McJunkinRedManCorporation与客户合作开展创新的解决方案去满足客户的需求。通过全球范围的货物库存与发送。REDMAN3500名各专业知识的员工为市场提供产品McJunkinMcJunkinManCorporation52.6亿美元。14820091236802181003500890（包括外籍员工（1）在企业生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC表NOV、CAMERON、CPTDC生命周期理论分析来看，NOV、CAMERONMCR整体上进入企业生命周期的成熟期，CPTDC则仍处于快速成长期。如下图所示：期期期期期期额NOV、CAMERONNOV、CAMERON140年的历史，并且均完成上市的，MRC也89年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、国际第三大油田服务商；CPTDC20余年的历史，经过改革从国有企业向现代企业公司制度转变，无论是从其(2NOV、CAMERON发展乏力，MRC发展空间有限，CPTDC发展潜力和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司业绩增长已经非常有限，大和历史的遗留问题日益增加，除非变革短期内将增长乏力，MRC虽可借力资本市场进行发展，但其本身业务类型可能限制其发展空间。CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的（3）实力尚有差距。NOV、CAMERONMRC三家公司历史长，资产规模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位；CPTDC公司比较年轻，作为国有企业，存在体MRCNOVCAMERON1111CPTDC流配件NOV、CAMERON相比，MRCCPTDC产品设计值研发、设上 中 下CPTDCNOV、CAMERON业务板块清晰，MRCCPTDC业务组织结构相对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和服务来匹配组织结构，MRC按照服务领域进行业务分类，CPTDC则采取按地区和专业类别匹配组织结构，几种18（·波特教授的“竞争战略·NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在技术研发方CPTDC的“竞争战略轮盘”分析-MRC10.7%。CPTDC由于有中亚管线等大项目的支撑，2009年主营业务0838.7%。 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC资料来源：NOV、CAMERONCPTDC200420052006200720082009资料来源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2009NOV21-35万美元之间波动，卡麦09044.9CPTDCNOV和卡麦隆。2004CPTDCNOV2.22.820099.5 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC2004-2009【注】：CPTDC资料来源：NOV、CAMERONCPTDC0824.44%0814.6%0912.3%。2004-2006NOVCPTDC2004NOVCPTDC15.01200641.582007年-2009年，NOV与CAMREON2006CPTDC。 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC资料来源：NOV、CAMERONCPTDC5、NOV、CAMERONCPTDC200420052006200720082009资料来源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2008年，NOV、CAMERONCPTDC的税前利润率基本呈现不断上升的趋势，NOV6%22%，CAMERON6.4%14.6%，CPTDC从2.5%9.8%。2004200520062007200820092004-2009资料来源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2009CPTDC13.3%，CAMERON12.6%NOV17.7%；NOV20052008年的两次大规模收购也为公司带来20042006CPTDCNOV，也高于CAMREON2004200520062007200820092004-2009年三家公司人均税前利润（万美元）资料来源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2008CPTDCNOV09NOV2004-2004200520062007200820092004-2009年三家公司资产收益率（%）=利润总额/资料来源：NOV、CAMERONCPTDCNOVCAM。如税前利润率、人均税前利润率和资产收益率。特别是人均税前利润率指标，2004-2009NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-3519-35CPTDC人均主营业务收入增长很快，09329.53044.9CPTDC人均创造的收入远远高于9.511.4CPTDC的发展更多的是依靠人力资2004NOVCPTDC6.14倍，200610.69倍。2007-2009年，NOVCPTDC，使同NOVCPTDC2009NOVCPTDC4.33倍。- 20052006200720082009--2005-2009年三家公司主营业务收入增长率（%）2004-20092006CPTDCCPTDC倍（20065.69倍2007-2009年，CPTDCNOVCAMERONNOVNOV主营业务收入增长率高于卡麦隆，2009NOV2.43倍。NOVCAM的增长率。 20052006200720082009----2005-2009年三家公司资产总额增长率对比来看，2005年，NOV具有较高的资美元，-20052006200720082009-2005-2009综上指标对标情况分析，2005-2008年三家企业的成长能力均较好，各项指标基本保持2009CPTDC外，NOVCAM的主营业务增长率NOV、CAMCPTDC2009年，NOV资NOVCAM2.8CPTDC16倍多。NOV2004-2009NOV（元资产负债率CAMERON2004-2009资产负债率CPTDC2004-2009资产负债率2004-2009年三家公司资产负债率情况对比，2004-2008CPTDC的资产负债率较高，有较高的偿债风险外，其他两家企业负债水平适中。CPTDC的资产负债率高于NOVCAMERONCPTDCCPTDC2004200520062007200820092004-2009CPTDC1255个等级，5表示最好，4表示较好，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的财务指标分析来看：在盈利能力方面，CPTDC的人均主营业5分值，NOVCAM的盈利能力指标4分值。在成长能力方面，CPTDC的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总5分值，NOV的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率4分值，CAM3分值。在偿债能力方面，60%以下的负债率表示偿债风险较小，200960%5。NOV、CAMCPTDC三家企业的财务指标竞争力对标结果，总体来看，CPTDCNOVCPTDCCAM的成长能力较弱。 204-08、CAMERONC的经营业绩分析来看，三家企业均实现CAMEROCCPTCV和CAM主要是通过主要通过外部收购及自我发展实现了业务的迅速扩张，特别是V，从上世纪七、八十年代以来，就开始通过兼并、重组美国以及其他国家的石油机械制造公司进行发展，目前是全球最大的石油钻采设备供应商。MRCC2004-2009NOV20052008NOV2004-2009NOV7220083月，两家总部设在美国得克萨斯州休斯敦市的勘探开采设备供应商：美国国1225830442投资者对购并作出了不同的反应，格兰特普莱德科公司股票上涨了14％，达到53.912006年刚刚研发成功的拳头技术“目标变换”350570％的业NOV2006开始，公司就加大兼并力度，2006年兼并次数9次，包括：20063月份公司兼并了丹麦一家土壤回收工具设计制造商，11月份兼并SaraServicesandEngineersPrivateLimited76%20082009年，NOV92004-2009NOV280NQLEnergyServicesInc.，85302.871.715.732004-2009CAMERON一、2009CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并2009CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并概况：表2009CAMERON历史上最大规模的一次兼并情况CAMERON元,CAMERON20091118日。2004-2009CAMERON2004-2009CAMERON2.111147639200912月，无锡压缩机股份有限公司隆重举行中石油煤层气大型撬装压缩MRC1994RedMan2005RedManPipe&SupplyCompanyMidfieldSupply1987年成立，被收购时营销网络已遍布加拿大；200711月，2007年McJunkinSupplyCompanyRedManPipe&Supply；CompanyMcJunkinRedManCorporation（MRC，红人公司；2008LaBargePipe&SteelCompany；2010SouthTexasSupplyDressorOilTools&Supply公司，DressorOilTools&Supply1200万美元。的兼并整合而成长起来。NOV、CAMMRC的成长历史，实际上也是兼并的历史，经过NOVCAM产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临——协同效应。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应和财务协同效应。NOVCAMNOVCAM。理论结论如下：两个关键的因素--收购者的审查和目标公司的健康状况是相互关联的。审查质量不高CAM钻机技术板块营销组织机构图（以钻采系统下属钻井分部为例)如下：图CAM钻机技术板块营销组织机构图CAMERONCPTDC完善和规范，处于组织生命周期中的完善阶段，CPTDC的营销组织结构则刚进入规范阶段NOV、CAMCPTDCNOV、CAM公司的营销组织结构体系是按业务产品来总体构建的，由于是历史悠久的5层以上，有一个清晰的决策流程和运转流程，CPTDC3（如NOV、CAM公司，CPTDCCPTDC23个，占了一半，NOV、CAM两家公司均CPTDC公司大。组织生命周期说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。聚合阶段如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。完善阶段成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。体、美欧、中东（海工、物流对标结论：NOV的业务板块最全，覆盖了从石油装备制造、石油服务到供应链服务、售后销售服务一条龙产业链，CAM业务集中在石油装备的制造和销售，MRC业务集中在石这可以看出NOVCAMMRC和CPTDCCAM两家公司的营销布局均非常注重贴近全球油气产区、交通便利两大因素，同时出于稳定发展的要求对政治因素的考虑也在其内；MRCCPTDC的营销布局以客户需求、公司可能造成布局漏洞，同时注重对优质资源的布局而忽视了潜在的客户的争取，MRC和CPTDC的营销布局则以客户和公司发展为导向，结合地缘因素考虑，更加注重战略意义上（1）在全球拥有100300设有55（2）在全球有（2）个仓储寄售库、8万种产品，9对标结论：NOV无疑拥有为数最多、覆盖最全的生产及销售网络，CAM其次，MRC的营销网络也较为广泛，相比较而言，CPTDC目前全球化销售网络布局最弱。对标结论：NOVCPTDC的销售方式除具有直销、代理和租赁常见方式外，NOV的55个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，15分值。在业务板块，NOV5分值，CAMCPTDC4CAMNOVCPTDC4分。在销售布局原则方面，CPTDC4分。NOVCAM，由NOVCAM，因此得分系数较低。 对标结论：从下表三家企业询报价管理对标情况来看，NOV拥有完善的工厂成本及报（1）（1）一套完善的工厂成本及（2）（2）场销售人员分（3）要在系统里输入备件号书由各地区市员即可了解其成本及全场内勤销售人（2）（3）一售价的基础上可根据销售人员提供市场情况享有0-3询价/招标信（3）系统里完成报价单的制且会自动采集销售人员（4）品线经理与工厂关系非对标结论：在订单对标方面，从下表可以看出，NOVCPTDC的订单由总部统一执行，CAM订单由分部执行，这与其营销组织结构有很大关系。对标结论：在营销技术支持对标内容分析来看，NOV信息化实施全面，引用完善的技NOVCAM。因此，在营销技术支持方面无优势可言。（1）（1）（1）有一部分销求较高，一般都有工科背售人员是工科背（2）软件系统中描述的信息不能解决（2）根据产品类该产品技术支持人员及其联系方否派出技术专家到销售人（3）可以利用资（3）源厂家的技术力量为营销提供技根据情况决定是否派出技术专家对标结论：从三家企业售后服务方面来看，NOVCAM均实行独立运营和核算，并成立售后服务公司1（2）售后服务实行收费NOVCAMCPTDC学习。NOV、CAMCPTDC5分5个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，1表示很差。根5分值。在订单管理方面，CAM5分值，NOV和CPTDC4分值。在营销技术支持方面，NOV5分值，CAM4分值，CPTDC3CPTDCNOVCPTDC未实行单独核4分。在销售人员本地化方面，CPTDC销售人员本地4分。综合以上分析情况，可以看出，销售管理对标结果表明，NOV具有完善和强大的销售管理体系，CAMNOV，CPTDCNOV和CAM的软件管理系统先进、完善和强大，同时，在销售人员本地化率方面，也远逊于NOVCAM。 CPTDCSWOT（strength（weakness（threatsO——机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T2003年-2008年上半年进入了高速发展期。全球油气行业在上CPTDCSWOTCPTDC问题儿童或问号(questionmarks)明日之星(明星业务和产品、stars)摇钱树(金牛业务产品、cashcows)落水狗(瘦狗业务产品、dogs)BCG矩阵横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。高市场份额意味着该项业务NOV、CAMCPTDC财务经营分析和公司业务现状分析，我们把三家公司定位于波士顿矩阵中不同的位置，从下图可以看出，NOVCAM位于明星位置，CPTDC位CPTDCNOVCAM相比较，市场增长率较高，但相对市场份额较低。CPTDC应采取积极战略措施，向明星位置转变。 CPTDC战略地位与行动评价地位（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix矩阵）SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。（CA；（IS（FS（CASPACE战略钟模型（StrategicClockModelSCM）是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）ab、低价/值 价 CPTDC1对价格非常敏感的细分市场的情况。采用这低价战略：2建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务差别化战略：3通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额混合战略：4能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿6、7、8，完全不考虑产品中国粮油食品进出口(集团)有限公司(COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂500强。500强，居中国食品工业百强之首。中国粮油食品进出口(集团)有限公司(COFCO)1952年在北京1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮公司加快战略调整，大力实施实经过长时间的酝酿与研究，1998年下半年，中粮公司提出了重组、改制、上市的发展麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植收储加工贸易品牌分销”一体化产业链模式。20056月，中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称中粮新疆屯河股份有限）2002-2009年中粮集团营业收入情况，可以看出，200220052002年2003年2004年2005年20062002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009 132.9141.89146.54179.53 0.54% 3.28%22.51%18.10%24.75%-2002-20092002-200920033.45%2002年20032002年2003年20042006年2007利 41.21%2008年2009 2.24%2002-2009200220092002年2003 2004年2005年2006年2007年2008年2009 135.02165.52191.3930.16%24.72%49.92%22.59%15.63%2002-20092002年2003年2004年2005年2006年2007 -11.41%-4.62%90.65%82.87%-2008年2009 2002-20091952，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，CPTDC2005-200922.8%40.4%，目前10项业务位居国内同行业第一，5项业务位居第二，在加快建立行业领导地位的道路 200420052006200720082009中粮CPTDC2004-2009CPTDCCPTDC的利润比较情况来看，20041.21亿美元，CPTDC0.09CPTDC220096.29亿美元，CPTDC6.92亿美元。 200420052006200720082009中粮CPTDC20042009CPTDC的税前利润率来看，CPTDC的税前利润率一2004200520062007200820092004-2009200420052006200720082009200420052006200720082009--200420052006200720082009较为平稳，CPTDC2008136.96%2009年资26.83%。 200420052006200720082009---CPTDC55个等级，5表示最好，4表示较好，3表示差，2表示较差，1表示很差。中粮集 CPTDC年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、 中粮集团的掌门人宁高宁260亿美元的多元化农业食品供应商。Fortune”油籽加工、大米贸易及加工、啤酒原料、小麦加工业务等。197920042月，由中粮与美国怡安保险集团（AON）—中怡保险经纪公司在上海隆重开业。20049月，中粮与中国土产畜产进出口总公司实200520071349大板块：中粮92004年4662008120920084月，国资委正式批准中粮集团调整主业范围。调整后的中粮主业内容为：食150亿元的生猪养殖基地，中粮在新开辟的肉食产业链上迅速壮大。时 201010201091800万美元收购智利BisquerttColchagua3501.94100200972009220074200637002006120059重组四方糖业（集团）2005650.792004200491993公司”（简称“鹏利国际”19921983（606（HK0506（HK0606（HK2319（HK0906（600737（000930500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与200815的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进亿元建设生猪产业链；20094月，洽购陕西西凤，进军白酒业；200946月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009620亿元助推新疆林果业，计划打200912231.94100%20065.634.37左右。2010170亿元的短期融资券，主要补充大宗粮放、充分竞争的，每一个品牌都面临着来自国际跨国公司的严峻挑战。2005年，在深刻分2005年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油2006100040亿元左右，已转型为可以和国际上大的KPINOVNOVNOV成为为全球NOV公司这些年长盛不衰一枝独秀的原因是来自于多元化，来自于它的资本运营，以发展，不断进行兼并并购，包括自主创新，达到了在行业内领先的地位。NOV公司的主要的流向。CPTDC目前的做法还基本停留在制造企业成本利润加成+技开公司代理费的基础在这方面的做法值得借鉴。NOV设置的产品线经理不属于工厂，但与工厂关系非常紧密，1NOV在内的国际著名跨20201952年的中粮总公司。中粮集团成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务，90年代以后走上实业化、多元化、国际化的道通过全面的产业整合，架构调整和价值重塑，2005年以来，集团资产规模成倍增长，善于利用资本运作平

发挥比较优势，确定造就一支高素质的职业经理人队伍是业务扩张

2CPTDC3CPTDC业务流程和工作内容分析，采用先进的信息管理系统，使各项业务达1862年，在美国宾西法尼亚洲，生产制造钢铁、石油机械的约翰.140多年的整合并构，发展为目前世界一流的石油钻机制造商--18931908191319201921193019301937年，Tuboscope194519581963Electrohoist196819681969F1000197319751977年，Kremco19791982年，Dreco1562.519821983年，Dreco设计了“Sandmaster”自走式修井/沙漠钻机的应用。1984年，格里菲斯设计了“TorquemasterDreco部分。1987年，全国供电合并号油井。1990年，TotcoMDTotco19921993年，Dreco1994Rigtech19971997Dreco1999年，国民油井与国际展贸中心的设计和建造的第一交流电驱动的“主动升沉补偿2000ASA20002000，Tuboscope公司与华高国际合并。2002ASAHydralift。2003MonoFlo和单组。20052006NQLEnergyServicesInc87%2007SaraServicesandEngineersPriv