赋能式领导力培训激发团队成员的潜力和动力课件

领导力赋能式LEADERSHIP激发团队成员的潜力和动力BUSINESS打造赋能型团队01如何打造赋能型团队03赋能型团队的要素02如何成为赋能式领导04目录/CONTENT激发团队成员的潜力和动力WORLDJOINTSUMMERDAY打造赋能型团队PART01前言。团队管理的精髓是赋能，不是管控。Theessenceofteammanagementisempowerment,Notcontrol.01企业的问题即是团队的问题什么是团队问题02互联网与共享经济下人与团队关系被重构人与团队的关系03未来团队是什么样关于未来团队04未来团队普遍面临的三种挑战面临的挑战05「重新定义团队」需要考虑三个因素三个因素06技术革命催生新的生产方式生产方式未来社会的团队。管理型团队的常见问题。缺乏有效的激励机制不齐心团队制度无法正确执行执行难团队成员工作不积极不主动团队成员流失率高留人难难以培养出优秀人才培养难团队成员发展受限发展难现代企业需要打造赋能型团队？赋能型团队具有自主性赋能型团队具有成就内心强大则团队强大团队与成员是命运共同体天生我材必有用激发团队成员的潜力和动力WORLDJOINTSUMMERDAY赋能型团队的要素PART02赋能的定义和缘起赋能型团队的七大特征赋能式提问的六个问题用赋能激活团队赋能型团队是什么？赋能团队在行动中学习与成长跟成员学习终身学习的意识打造全员学习的氛围从错误/失败中学习赋能型团队首先要是学习型团队。严格考核才能得人心强化流程、简化流程、高效交付目标、结果、一切基于目标成果方法可行才能做到位相信文化和信仰的力量奖惩分明，是赋能型团队的有力保障赋能型团队要有强大的成果交付力。目标一致，才会愿意合作彼此信任，合作才能更顺做好团队沟通，减少磕绊工作自动自发，合作效果最好遇到问题，一起解决赋能型团队要有强大的成果交付力。激发团队成员的潜力和动力如何打造赋能型团队PART03五大性格特点新生代团队成员五大性格特点成员管理点团队新生代成员管理点关注成员成长关注团队精英成员的成长赋能型团队的团队成员塑造。授权给团队成员充分的决策权和施展空间成就帮助成员寻找隐藏在工作中的成就感策略有策略的行为才是可复制的行为迭代在迭代中发展和成长赋能型团队的团队成员塑造。赋能型团队的领导力赋能。1.赋能型领导者的特质2.以心为本的激发3.自我发展，自我超越4.改变自己的心智模式5.赋能他人成为领导者6.将资源整合成绩效激发团队成员的潜力和动力如何成为赋能式领导PART04传统的金字塔式科层制组织管控模式。传统金字塔模式在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。一切以客户为中心平台化组织与人才合伙机制中，组织是多中心与多动力的“动车组”，每节车箱都自带动力驱动。领导者的核心职能是指明组织前进的方向，创新机制，激活组织价值创造动能。领导者的权威领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权，职位越高，权力和资源集中度越大，老板是绿皮火车头火车跑多快，全靠车头带。领导是赋能式领导领导不再是高高在上的威权领导，而是赋能式领导。威权领导难以激发人才的成就动机，会抑制组织的活力与创新。赋能式领导的主要特点。赋能式领导赋能式领导的主要特点是:从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策;从以老板为中心调动资源为—线赋能转变为平台化、多中心、多层次依据─线需求进行资源调配与赋能。赋能式领导就是指明方向、激发活力、组织赋能。领导赋能化的关键。1.实现自我超越关键自我超越关键是企业家的自我超越。企业要适应未来新的事业，领导团队很重要，企业家的自我超越更重要。企业所有人才瓶颈里面，老板才是最大的瓶颈。企业成功的前提企业家自己才是企业最大的“敌人”。一个企业能不能做大，首先来自于企业家的追求，企业家要有想做大做强做久的信念，这是企业成功的前提。⒉能构建基于价值观的团队领导力01领导赋能化的第二个关键，是构建基于价值观的团队领导力。基于价值观的团队领导力就是重塑企业核心价值观。02建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓千部队伍，包括干部的使命、责任、能力。03力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。领导赋能化的关键。3.敢于重构高层领导团队领导赋能化的第三个关键，就是重构高层领导团队一家企业如何能够打造一个有领导力的高层团队，有两种模式:一种是华为这种模式，从学生兵入手，培养、锤炼高潜质的优秀毕业生，优秀的毕业生领导人才，然后统一思想，达成共识;还有一种是像小米雷军这种模式，搜寻聪明能干的人组建—个优秀的团队。为什么小米要学华为成立干部管理总部?因为培养人不是靠人力资源部，是靠干部。各个层次的干部都要担起培养人、发展人的责任，一家企业的首席人才官是老