【基于价值链的南极人企业战略成本管理探究（论文）10000字】

基于价值链的南极人企业战略成本管理研究摘要从服装行业来看，服装行业在全球的供应链当中几乎都存在产能过剩的问题，其中我国服装行业从起步到现在的发展较为成熟也面临着同样的问题，如何才能在取得利润的同时尽可能的去降低成本，降低非必要的损耗，进行科学的成本管理就显得极为紧迫，在如何解决这个问题方面不同的企业有不同的尝试，基于价值链的战略成本管理思想在上世纪80年代被欧美管理会计学学者提出后，经过近40年在日本、欧美企业中的实践运用，实践证明战略成本管理思想确实有助于提高企业的利润率，并且降低了企业的管理成本。本文在比较了国内外有关价值链的战略成本管理方面的研究后，得出在控制成本问题时从企业的价值链角度入手进行战略成本管理对降低企业成本从而提高盈利具有突出优势。以南极人为例，首先对南极人的战略成本管理从价值链的视角进行分析，结合数据分析得出结论认为南极人战略成本管理最大的优势是其品牌价值，为了保持长久的竞争力，南极人需维护品牌价值，加强供应链模式，完善品牌价值，并加强品牌效应，以提高南极人的利润率。最后通过研究得出企业的战略成本管理从价值链角度去控制确实有助于企业降低成本提高应对风险的能力。关键词：价值链；战略成本管理；南极人；品牌价值目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 1第1章绪论 41.1研究背景及意义 41.2国内外研究综述 41.2.1国外研究综述 41.2.2国内研究综述 51.2.3文献评述 51.3研究思路及创新 5第2章相关理论 62.1战略成本管理理论 62.2价值链竞争优势论 7第3章南极人基于价值链的战略成本管理体系构建 93.1南极人简介 93.2南极人基于内部价值链的战略成本管理体系构建 93.3南极人基于纵向价值链的战略成本管理体系构建 123.4南极人基于横向价值链的战略成本管理体系构建 13第4章南极人基于价值链战略成本管理体系构建的进一步建议 144.1加强供应链优势 144.2打造更强的品牌效应 144.3完善品牌价值管理优势 15第5章结论与展望 155.1结论 155.2展望 15参考文献 17绪论研究背景及意义服装行业在全球的供应链当中，都存在着供给过剩的问题。我国服装行业从改革开放起，伴随着工业及工业制成品的大力发展，服装行业迅速崛起，很快出现了供给过剩的问题。尤其是中低端服装市场供给过剩问题最为严重，比如，以纯、森马等中低端服装品牌在2016年前后纷纷面临将要倒闭破产危机，甚至体育服装类品牌李宁也出现了供给过剩、库存压力大的问题。自2008年后，我国服装业企业盲目扩大生产，企图抢占市场份额，但不仅未能抢占到市场份额，反而由于盲目扩大生产，造成了不小的库存与销售压力。但在此背景下，有一个服装品牌却引起了外界的注意，其优异的市场表现及成本管理优势得到了社会各界的认可，这个品牌就是“南极人”，有专家指出南极人之所以能够安然度过库存危机，并且没有盲目扩大生产，其根本的原因是南极人的价值链战略成本管理水平较高，且南极人的管理模式较优良。基于此，本文将以南极人为例，从实践应用的角度，结合南极人相关的财务指标数据，运用价值链理论，对南极人战略成本管理进行研究分析，因此，本研究不仅具有一定的理论研究意义，还而且具有一定的实践应用意义。国内外研究综述国外研究综述Inaam（2020）指出战略成本管理是基于全生产链的角度提出的，战略成本管理包含了产品从设计、生产至销售的全链条成本控制。战略成本管理是波特成本管理优势学说的拓展理论。Shuai（2020）指出随着企业之间竞争加剧，现代企业面临着复杂的内外部环境，这就要求企业严格控制自己的成本管理。通过对成本的有效控制，使我们可以在各个环节对成本进行控制，从而起到降低成本的效果。通过战略管理的价值链分析工具，可以更好的计算价值链的成本管理，可以突破传统成本管理的局限性。Yong（2019）指出成本管理是管理会计领域一个由来已久的研究课题。当今时代，成本管理已与企业战略紧密联系，成为企业建立竞争优势、创造核心竞争力的重要途径。Duygu（2018）指出基于价值链的战略成本分为行业战略成本与企业战略成本等两项。从企业的外部与内部两个视角对企业战略成本管理提出了一定的要求，企业外部战略成本管理优势理论符合波特竞争优势理论中的外部优势理论。Patil（2018）指出价值链视角下，战略成本管理包含了企业生产经营、管理销售等各个活动，需要企业在整体的角度对整个活动的成本进行预算，并且予以管理，比如，对于销售成本的控制，在制定相应的销售计划时，需要对销售成本进行预估，并且与其他部门核算成本，以免后期资金不足以致销售计划无法进行。国内研究综述吴玉堂（2020）指出价值链的战略成本管理包含了更多元化的发展模式，从价值链的视角看，价值链的战略成本管理需将企业日常活动与长期发展计划相结合，并且企业各部门都要为长期发展计划服务，并配合计划的展开。韩建红（2020）指出价值链的战略成本管理在互联网背景下可借助大数据技术，运用大数据技术提供精准的成本管理模式，并提高企业运营效率，从而提高企业的利润率。吴琪琪（2020）提出小米集团最大的价值链管理成本优势在于其庞大的粉丝群，以及品牌产品供应优势，但小米集团缺乏优势核心技术成为小米集团价值链管理中的最大缺陷。柳雯艳（2020）指出价值链的战略成本管理模式得以实施的前提是企业具有一定的核心竞争优势，并且能够专注于核心竞争产品及产品价值的开发与提升。文献评述通过对上述文献研究，国内外研究学者认为企业基于价值链的战略成本管理是从行业角度、企业自身角度对企业各项活动集合成本管理的战略制定。包含了企业管理、财务、生产销售等各个环节的成本控制。国内外企业的经营目标可以概括为：在经营过程中尽可能的获得最多的利润付出较低的成本，最大化提高企业的盈利能力。由于国内外企业的起点不同，我国企业发展较为落后，但是解决问题的方法不分先后，结合自身状况制订相应的成本管理策略，让自己先一步解决成本问题从而建立行业领先优势是每个企业都在努力追求的。研究思路及创新本文的研究思路如下图所示：图SEQ图\*ARABIC1本文研究思路本文研究创新之处在于从价值链的视角，结合服装快消品行业特怔，对南极人的战略成本管理进行了分析，并结合相应的财务指标进行分析，针对结论提出相关建议。相关理论2.1战略成本管理理论上世纪80年代欧美管理会计学学者提出了战略成本管理思想，并且在日本、欧美企业管理战略实践中得到了印证。实践证明，企业实行战略成本管理是获得长期竞争优势的好办法，外部市场环境瞬息万变，要想获得持续性的竞争优势企业需要将日常业务决策与长期计划发展目标相结合，通过实行长期的、动态的战略成本管理，把重点放到制订竞争战略上来，而不是像传统的成本管理那样经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，节约作为一种手段在成本管理中是不容置疑的，但事实上在企业采用差别的竞争战略时，如以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租服务时，为了保证电路通畅，运营商可以为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），表面上企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但其结果是为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，企业一味地为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，势必会导致客户流失。由此看开单纯降低成本并不是惟一的手段，现代成本管理的目标是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，以成本效益分析的结果作为降低成本措施取舍的目标，进而实现成本效益原则。2.2价值链竞争优势论竞争优势（CompetitiveAdvantage）理论，由\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"哈佛大学商学研究院\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"迈克尔·波特提出，波特的国际竞争优势模型（又称\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"钻石模型）包括四种本国的决定因素和两大变数。四种本国的决定因素包括该国的资源与才能要素，需求条件，关联、辅助行业，结构与竞争。两大变数是机遇和政府。传统的\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"H-O理论（要素禀赋论）整体上是一个静态的理论体系，缺乏从动态的角度分析各国\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"资源禀赋和比较优势。为了弥补传统\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"国际贸易理论，一些经济学家开始在H-O理论的框架之外寻求新的贸易理论和贸易政策选择，在这方面最有影响的理论恰恰是\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"国家竞争优势理论。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特认为，一国的贸易优势并不像传统的国际贸易理论宣称的那样简单地取决于一国的自然资源、劳动力、利率和\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"汇率，很大程度上取决于一国的产业创新和升级的能力。由于当代的国际竞争更多依赖知识的创造和吸收，竞争优势的形成和发展逐渐超出单个企业或行业的范围，表现为一个\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"经济体内部各种因素综合作用的结果，一国的价值观、文化、经济结构和历史都成为竞争优势产生的来源。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"总成本领先战略；2、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"差异化战略；3、专一化战略。这三种战略的目标是使企业的经营在产业竞争中处于领先：在一些产业中，企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是让企业在绝对意义上获取较少收益的条件。如果企业追逐的基本目标可能不止一个，\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特认为这种情况想要每个目标实现收益最大化的可能性是很小的。因为任何一种战略的实施，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。若企业的基本目标有很多个，则这些方面的资源将被分散。1、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"总成本领先战略成本领先要求企业必须建立起高效且具有一定规模的生产设施，在现有的经验基础上竭力降低成本，严格控制成本与管理费用，以及在一定范围内最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度重视。虽然质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿整个战略的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中无法获得利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利优势通常需要具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应商建立良好联系等，也可以通过使产品的设计便于制造生产，这样易于保持一个较宽的相关产品线从而分散固定成本，建立\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"起批量生产线便于对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。当公司取得了总成本领先地位，较高的边际利润率带来的边际利润又可以对新设备、现代设施进行循环投资以保持成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2、差别化战略差别化战略的主要内容是将公司提供的产品或服务差别化，树立起一些在全产业范围内具有独特性的东西。差别化战略的实现方式多种多样：建立名牌形象、开发独特技术、提升性能特点、加强顾客服务、铺设商业网络及其它方面的独特性。最理想的是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，还以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果成功地实施了差别化战略，那么它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，就可以建立起防御阵地对付五种竞争力量，尽管其防御的形式与成本领先战略有所不同。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、专一化战略专一化战略的主要目标是抢占某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。和差别化战略一样专一化战略同样具有多重形式。总成本战略与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而专一化战略的实施却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：运用专一化战略能够以更高的效率、更好的效果为某特定战略对象服务，在较广阔范围内领先其竞争对手。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特认为这样做的结果，一是通过满足特殊对象的需要进而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，有时可能二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平，同时这些优势还可以保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略的缺点也很明显，实行这一战略意味着限制了可以获取的整体市场份额，表现为利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。第3章南极人基于价值链的战略成本管理体系构建3.1南极人简介南极人由张玉祥于1997年创立，主营业务为保暖内衣、童装、内衣等服装类产品，最新数据显示，南极人相关产品在天猫平台的销量都达到了同品类产品的前5位，其中内衣类产品连续多年销量位居天猫同品类店铺的第一名。1999年南极人将企业名称改为南极电商正式在上海市主板上市，股票代码002127。截至2019年12月31日，南极总资产为54.85亿元，共有646名员工、17名管理人员，相对于同行业其他企业，南极人的员工数、管理人员都是最少的。但同行比较分析显示，南极人近3年净利润平均增长率为25.91%，行业平均值为8.36%，行业中值为3.94%，南极人近3年净利润平均增长率远高于行业平均值与行业中值。3.2南极人基于内部价值链的战略成本管理体系构建南极人基于内部价值链的战略成本管理体系构建分为三个阶段，第一阶段是2008年以前，在全球金融危机爆发前，南极人凭借保暖内衣的生产及多年积累的品牌口碑实现了行业第一的辉煌战绩，但内衣类市场发展起来后，市场上出现了不少模仿者，由于内衣的生产本身不具备多高的技术，而且内衣的样式也较简单，无法像时尚服装一样通过年年推出新品保持竞争力，因此，在2008年金融危机时，南极人遭遇了库存压力与转型压力。创始人张玉祥决定转型电商，在京东、唯品会、阿里巴巴等电商平台上开辟了多条销售线，此时的南极人从经营模式来看，仍属于生产销售的典型传统服装企业，需要电商平台扩大销量，以严格的库存管理控制库存压力；第二阶段是2008年至2014年，在此期间，南极人通过在各大电商平台的销售线的布局，不仅积累了大量品牌忠实客户，而且也对电商发展模式有了更深刻的理解，在这一期间，南极人不仅积极拓展线上销售业务，并且扩展了主营业务，将主营业务扩展至成衣、童装等品类，而且收购了PONY、卡乐帝鳄鱼等品牌，在此期间，南极人开始尝试品牌授权服务，从公布的相关数据来看，2014年南极人主营业务成本仅为3124万元，同比增速为-25.68%，且通过品牌授权服务，南极人将内衣生产环节及业务完全剥离，极大了降低了管理成本，此举减少了原材料进购、库存成本，生产管理成本、人力资源成本，减少了厂房土地使用等成本，并且将内衣生产的库存压力转移给了接受品牌授权服务的供应商及授权店铺；第三阶段是南极人NGTT模式，自2015年开始，南极人正式关闭了所有生产厂房，并且提出了南极要共同商业体模式，主营业务从内衣、服装产品生产销售正式转为品牌运营、授权及服务。2019年南极人在天猫电商平台的授权店铺超过了5800家，且单店年营业额超过2000万元的天猫店铺超过了126家。如上所述，第三阶段是南极人现行战略成本管理体系构建的真正阶段。自2015年开始，南极人通过NGTT模式，正式构建了品牌运营的战略成本管理体系。自实行了品牌运营的战略成本管理体系后，南极人的主营业务成本相关数据如下表所示：表SEQ表\*ARABIC12015-2019南极人主营业务成本相关数据年份20152016201720182019营业成本1.072亿6655万2.952亿21.97亿24.03亿研发费用2951万3780万4330万管理费用3455万4539万3047万5680万8044万如表1所示，2015年至2019年南极人主营业务成本主要由营业成本、研发费用及管理费用组成，其中2015年、2016年南极人研发费用为0，2017年开始南极人加强了研发投入，2019年南极人研发费用总投入为4330万元。南极人管理费用数据显示，在2019年，南极人管理费用增长至8044万元，营业成本增长幅度最大，从2015年的1.072亿元增长至2019年的24.03亿元，其中营业成本在2016年曾降至6655万元，此后营业成本便急剧上升，尤其是2018年，南极人营业成本由2017年的2.952亿增长至21.97亿，结合南极人披露的年度财务报告看，2018年南极人加强了品牌服务、授权的业务范围，开展了一站通、小袋金融及美吗视觉设计类业务，且2018年开始，阿里巴巴、京东等电商平台的运营推广费用急剧增长，因此，也造成了南极人营业成本急剧增长的趋势。阿里巴巴、京东等电商平台运营推广费用增长率如下图所示：图SEQ图\*ARABIC22017-2019年阿里巴巴、京东等电商平台运营推广费用增长率如图2所示，2018年阿里巴巴、京东等电商平台运营推广费用增长率分别为42.55%及45.62%，相比2017年，阿里巴巴、京东等电商平台的运营推广费用几乎增长了一倍。南极人虽然不直接在天猫、京东等电商购物平台上经营店铺销售产品，但与供应商及接受了品牌授权服务的商家有合作协议，需要通过加强南极人品牌在电商平台的运营推广，以帮助供应商、品牌授权服务的接受方在电商平台上获得更好的运营推广资源，因此，南极人营业成本增长的很大一部分与电商平台运营推广成本的增长有着密切的正向相关性。3.3南极人基于纵向价值链的战略成本管理体系构建从纵向价值链的角度来看，南极人构建战略成本管理体系的模式如下图所示：图SEQ图\*ARABIC3南极人纵向价值链战略管理模式如图3所示，南极人纵向价值链战略管理模式的核心是为供应商、合作伙伴提供品牌服务或者品牌解决服务，即南极人授权相关供应商或合作伙伴品牌使用权，并提供一定的认证服务，即认可其在电商平台、线下实体店开设的店铺为南极人品牌专卖或者专营店，但产品的生产、销售由供应商、品牌授权接受方自行管理。而南极人通过收取相应的品牌使用费的方式获得收益，品牌使用费也成为了南极人主营业务收入。从纵向价值链战略管理来看，南极人战略成本最主要的成本来自于其核心业务——品牌授权使用，而供应商、合作伙伴愿意花钱接受南极人品牌授权的最大因素是南极人这个品牌具有一定的品牌价值。因此，南极人为了获得更大、更长久的营业收入，需要不断提升自身的品牌价值。3.4南极人基于横向价值链的战略成本管理体系构建基于横向价值链视角，南极人战略成本管理体系构建最突出的特征是“减”字，南极人通过关闭生产、销售等部门，将内衣、成衣等产品的生产制造彻底剥离，极大地降低了南极人的管理成本。2019年，服装行业协会公布的相关数据显示，服装行业生产管理成本中占比最大的是生产制造成本及人工成本，二者分别占比35%及41%，由此可见，服装行业成本中最大的成本支出项是生产制造成本及人工成本。南极人将生产制造业务彻底剥离，不仅极大地削减了生产制造成本，而且极大地削减了人工成本支出。在服装行业利润透明的情况下，供给已然过剩，且由于南极人的主打产品内衣的核心竞争优势并不能很好构建，由于内衣产品不需要过多的技术，其内衣的样式也不如时尚服装一样具有很大的差异性，南极人内衣类产品已然无法通过提高售价从而提高收益，因此，唯有降低成本才能获得更大的收益，以品牌授权的形式进行运营，不仅降低了成本，而且使得南极人能够更专注于品牌运营，在南极人品牌成功运营的基础上，南极人线母公司收购了PONY、卡乐帝鳄鱼等服装品牌，并且通过同样的品牌授权运营模式运营收购的其他品牌。根据公开资料显示，南极人目前业务范围除了品牌授权运营，还有一站通、小袋金融、美吗视觉设计等业务，一站通致在为合作伙伴、供应商提供从产品生产制造至销售的整体解决服务，小袋金融则为供应商、合作伙伴提供一定的金融支持，美吗视觉设计将会为供应商、合作伙伴提供店铺美化、产品图片视觉设计等服务，以帮助供应商、合作伙伴更好地开展生产、销售等业务，从而实现双赢的合作关系。第4章南极人基于价值链战略成本管理体系构建的进一步建议4.1加强供应链优势从纵向、横向价值链的战略成本管理模式来看，南极人虽然专注于品牌授权服务，其品牌价值是其最核心的竞争优势，但是品牌价值是由产品的质量、口碑决定的，一旦南极人选择的供应商、合作伙伴所生产、销售的产品质量差，则很有可能对南极人品牌价值造成负面影响。因此，加强供应链优势是南极人提高品牌价值的实现途径之一。加强供应链优势可从以下两个方面入手：第一，加强对供应商、合作伙伴资质的审核，提高准入门槛，以控制产品质量。比如，优衣库就是通过提高产品供应标准，以严控供应商、合作伙伴生产制造相关产品的质量，从而保持了品牌的竞争力与价值。南极人也可借鉴优衣库的做法，通过提高供应商、合作伙伴的供应标准，从而保持并提高品牌价值及竞争力；第二，加强对供应商、合作伙伴物流供应的支持，现今我国物流成本支出已然成为电商运营、线下运营方相关运营管理成本的比较重要组成部分，加强对供应商、合作伙伴的物流供应支持，有助于帮助供应商、合作伙伴获得更大的利润，从而有利于南极人与供应商、合作伙伴的长期合作。4.2打造更强的品牌效应在行业竞争中品牌优势的地位越来越被其业内人士重视，在未来的竞争中如果中小企业做不到在工艺上精益求精技术上建立专业特色就很难站稳脚跟。近年来企业间的竞争往往表现为品牌竞争，比如某品牌、某产品创始人，但打造一个品牌又决非一夕之功，因此加盟一个在市场有较高知名度的品牌，对于商家来说不失为一条捷径。这就有了一些成功企业可以将整套的知识产权、经营模式、管理制度、企业文化作为资本对加盟者进行改造，从而使企业间的合作进入高级的\t"/item/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%95%88%E5%BA%94/_blank"资本运营阶段。但连锁并不只是收取\t"/item/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%95%88%E5%BA%94/_blank"加盟费、给块招牌那么简单，实际上连锁经营的管理甚至比直接创建分公司还要复杂的多，某掉渣饼的遍地开花、又集中枯萎就是明证。此外，南极人的成本控制不足，其净利润增长率远低于同行业平均水平，对品牌竞争力造成了一定的损害。加强品牌市场效应可向下加强，以降低成本的方式提高净利润，并且提高品牌竞争力。4.3完善品牌价值管理优势品牌价值及竞争力是南极人最大的竞争优势，完善品牌价值管理优势是南极人保持长期竞争力的主要途径，也是重要实现途径。完善品牌价值管理优势主要体现在对品牌声誉的维护，以及对品牌效应的保持与扩大方面。现今，网络电商平台给予了消费者及时反馈、评价产品的便利，在电商平台上，对于产品质量及服务的相关信息更加透明了，一个不好的品牌产品评价将极有可能毁掉南极人的品牌声誉。因此，完善品牌价值管理优势是南极人实现更大价值链发展优势的关键因素。第5章结论与展望5.1结论南极人的战略成本管理优势在于最大限度地降低了管理成本，在保留了核心竞争优势及资源的前提下，尽可能的降低了管理成本，从而提高了企业的利润。南极人最核心竞争优势及资源便是“南极人”这个品牌，而南极人品牌下产品主要有内衣、成衣等服装产品，服装产品自2008年金融危机后，在许多服装企业盲目扩大生产的背景下，加上我国其他产业链的飞速发展，我国服装行业市场进入了白炽化的竞争，各大服装品牌纷纷以低价的模式企图迅速抢占最大市场份额，但低价竞争模式终究难以为继，加上内衣产品没有太大的升值空间，不可能通过创新样式、改进技术创新进行升值，因此，南极人果断放弃了成本支出最大、利润最薄的生产制造业务，最大化发挥了品牌的价值，利用品牌效应构建了基于价值链的战略成本管理体系。南极人无疑是成功的，但南极人的战略成本管理模式仍存在着一定的隐患，即南极人品牌价值的维护与增值，供应商、合作伙伴之所以选择南极人这个品牌进行合作，无疑是看上了南极人品牌的价值与效应。但南极人放开品牌授权后，难免会有资质不足的供应商、合作伙伴生产销售质量较差的产品，或者供应商、合作伙伴会为了利润最大化，而不顾维护南极人品牌，生产制造并销售低质产品，此举必将对南极人品牌声誉、品牌价值造成极大的影响。5.2展望基于价值链的南极人战略成本管理分析结论显示，基于价值链的战略成本管理需要以核心资产为中心，将核心资产的市场价值最大化，同时应降低相应的成本，提高利润。本次研究中，由于对南极人相关财务指标分析不足，以及本人对价值链战略成本管理知识的理解有限，对服装行业的生产制造、管理模式的认识有限，因此，本研究成果有很大的局限性，未来相关研究中，应多多从企业所处行业价值链管理入手，结合行业价值链管理进行分析。参考文献[1]吴玉堂.李宁公司战略成本管理分析[J].合作经济与科技,2021(02):75-77.[2]韩建红.基于价值链分析的高新技术企业战略成本管理[J].财经界,2020(36):82-83.[3]吴琪琪.基于价值链下的企业战略成本管理研究——以小米集团为例[J].企业科技与发展,2020(12):187-189.[4]柳雯艳.基于价值链分析的战略成本管理研究——以格力电器为例[J].商场现代化,2020(22):7-9.[5]韩涓.基于价值链的企业战略成本管理探究[J].财会学习,2020(33):113-114.[6]杨时尧.战略成本管理在装备制造企业的应用研究——以H公司为例[J].中国总会计师,2020(11):161