云广院《领袖操盘力》培训

领袖操盘力云南广厦设计——云南广厦规划设计院有限公司内训1开篇立体运营系统能力运营系统建设七步23目录CONTENTSPAGE目录页TRANSITIONPAGE过渡页一．当前经济形势分析二．经济形势让企业面临四大焦点问题。三.思路：互联网、大健康、轻趋势、重专业、重价值、重文化。第一章开篇第一章开篇一、当前经济形势分析变脸一：“超高速时代”的结束，“稳步增长”成为新常态。

全体员工要学会适应，不能老停留在以往的状态中。变脸二：移动互联网颠覆传统领域。

公司—表格化—软件化—网络化信息化要跟上时代！变脸三：“高成本时代”悄然到来。

1.工资上涨2.钱不值钱3.加价难【网络信息化】。变脸四：“人才任利”正逐步取代“人口任利”。特种兵时代，一人千多人适。

要重视高端人才引进制定优惠政策【经验差异—列入薪酬组成】。第一章开篇二、经济形势让企业面临四大焦点问题1、运营成本与时俱增。2、经营管理服务升级。差距不是能力，是环境与思维。3、产品细分，专业回归。精细化时代来临!4、客户群体正被更替。第一章开篇现象分析1

030201老板：“老化”思想停留在-想当年干部：“僵化”底薪，双休—进取心不够员工：“进化”时代属性，追求大幅改变。第一章开篇现象分析2

1、59,60后上战场毛主席战场2、70,80后经商邓小平商场时代特征分析

70,80,90性格，时代特征分析序号时代着装心理安全心态生活维度变化

备注一70工装：严肃股份好用毛主席：重生存；重生存

二80服装：变化五险，双休好看邓小平：重生活；

三90便装：个性化公司环境好玩习近平：重生命品质；

第一章开篇现象分析3

管理:1先理后管2理事管人（1）事：流程--标准--制度--目标最简单的管理：表单、数据、制度。（2）管人前先理顺关系：1、理人性“三多一少”，多激励，多启发，多引导--少操控。2、理机制“修路”意识3、理管理者本人自我提升，表率第一章开篇

三、思路：互联网、大健康、轻趋势、重专业、重价值、重文化

重价值（1）企业价值：企业近远期业务，技术--符合国家当前，未来政策，最终形成品牌价值。（2）合伙人价值：不为所有，只为所用！（3）平台价值：平台就是你能吸引多少人的能力【水泊梁山】。轻趋势（1）轻资产运作【工厂—产出比，行业转型等风险—占用流动资金—风险】，做软【管理，思维】，不做硬【靠产品数量，体力等大投入】（2）轻品牌宣传【少花费】重内在产品质量，服务口碑胜出！重专业（1）.业务专业台湾人开的医院！排队少，有客户群体区分。（2）.产品专业产品质量，服务创新！（3）.人才团队要专业A．互补能力，性格【管理双轨制；五星评级制】。B．产权设计要专业：所有权、投票权、经营决策权的合理制定。互联网老板必须了解，但不一定要落地。大健康时代要求—生命品质化第一章开篇

三、思路：互联网、大健康、轻趋势、重专业、重价值、重文化

重文化

3个时代（1）1949--1979毛泽东：政治时代—理顺内部关系生存（秦国时代）（2）1979--2009邓小平经济时代—激活内部关系【掌控军权：政治稳定-】--生活（成吉思汗—版图扩张）（3）2009--2039习总书记-开创盛世时代—【提升内部关系】生命，品质（唐宗宋祖—盛世--万邦来贺）结论：跟教育相关的事都可以靠一靠，信息社会，创新时代！TRANSITIONPAGE过渡页一、顶层设计系统二、机制建设系统三、绩效管理系统四、业绩信增系统第二章立体运营系统能力五、绩效管理系统六、绩效管理系统第二章领袖操盘的六大运营系统1.企业运营基于现在企业管理基础比较薄弱，为未来可能创造的价值进行重新配置，而建立的一套利益者关系共赢的可复制系统。现在——奖励【割肉】未来——激励【做大蛋糕】重新配置——要有战略的高度建立共赢体系“为自己干”！从“合”到“和”--双和理论2.企业内部三类人：1、功臣（昨日荷花）——奖励一时，激励一生2、能臣（时下英雄）——激励3、潜力股（明日之星）——激励—留下，长期持有。5000万以下小微企业，3000万-2亿中型企业；左手找机会，右手抓机制。操盘力就是重塑企业运营运营系统：作用：别让公司战略目标成为空中楼阁老板：提升维度干部：共频员工：共振立体运营系统能力第二章立体运营系统能力一、顶层设计系统

1.战略规则：未来的发展、时间、定位。2.商业模式：产品、营销顶层设计系统：维稳【管理】VS发展两手抓【分工明确】第二章立体运营系统能力

分析1老板思维决定成败：发展（业绩治百病），只要企业发展大问题都不是问题，不发展出问题都是大问题。

●盈利模式：要赚谁的钱？

●用什么营售路径达成盈利模式？

●资源盘点：不唯所有，只唯所用。

●如何持续盈利？利差：经营产品、产品利差客户体体验：体验背后的价值，感觉服务的“情怀”。认知比事实更重要，价差是以利润为向导。A【厂家】，B【经销商】，C【客户】FATBFAtCA【管理者】，B【团队】，C【客户】

1.盈利模式2.管理模式3.资本模式*.1.从123不能跨越。重点突破2成为关键。2.实现FBTC即可A—仅作协调，管理，推动，把关老板的3拯救命稻草：1、利润2、股权3、现金流A.利差【利润】B.行差【现金流+利润】c.资本差【资本+利润】第二章立体运营系统能力分析2

1.股权值与不值，关键看资本模式。2.资本模式，老板就算不上市，也要了解资本模式，走资本人路径图。做大哥：独立上市做小弟：不上市行业数一数二A、小弟中的大哥（华为、老干妈）B、小弟中的小弟（借船出海，走资本）做干爹。（持有多家公司股权）10%以下。第二章立体运营系统能力分析3

个人—团队—思维要一致！1.欧美国家：靠机制、系统。总统强弱，对国家影响不大。2.尊重“民”的小私，聚小私为大公而成伟业！第二章立体运营系统能力二、机制建设系统1.激励机制：财富分配机制:解决“为谁干”？公检法，国地税，政府机关、黑社会。

2.管理机制：财富产生的效率机制:6个字(干什么、怎么干？)第二章立体运营系统能力激励机制

01020304股权设计与激励企业扩股机制薪酬机制合伙人机制第二章立体运营系统能力

股权设计与激励3个人：A是某私营企业高管。产品：A行业产业链的产品B是退休国企干部C是房地产老板则Ａ、Ｂ投入资金２０％，８０％Ｃ投入股东：决策权、收益权投资者：垫资股权合作协议书1.所有权2.收益分红权3.表决权.谁是大股东？３个人股权比例设计？１：３:６３：１：６A：目标B：资源股权不超10%，期权股激励Ｃ：优先股退出，反稀释权股权设计：1、分大股：行业垄断1-3名2、分中股：行业没有老大，行业还没有投资进入，行业还没有高科技进人3、分小股第二章立体运营系统能力

企业成功、成长三大要素：１、价值取向。２、决策导向。【必须有最终决策，拍板人】３、控制方向。股权分配顺序：1、股权激励池10%-30%（视行业而定），实际控制人持有。2、融资的预留。3、创始合伙人。股东合作协议书：进、合、退。进：1、门槛2、出资方式合：1、表决权2、人事任命权3、分红方式4、协议变更。退：退出机制股东“电网”。第二章立体运营系统能力

企业操盘人才：股东合作常犯六个错误：1、选错股东（方法不是不对，选错人就是不对）

2、定错模式（股权模式）3、分错股比（预留，稀释条款）4、无合作规则5、先退出机制6、无实际控制人帅才：让人看到希望和方向将才：带头打战，冲锋陷阵慧才：有好的谋略、思路。男人讲“理”，女人讲“情”，女人天生不讲理。退出机制正常退出：企业成熟度时1）年限几年内部的退出2）根据产值、根据产品生命周期、融资金额非正常退出：离职、病故。跳出公司、产品思考、才能看到。第二章立体运营系统能力

薪酬机制A：工资与岗位挂钩：岗位职责、薪酬结构、补充条文、受法律保护的企业与个人。B：股权与不可替代挂钩：股权说明、激励方式、补充条文、注册股受法律保护，虚股受激励协议书法律保护，董事长或企业与个人签约。薪酬体现了老板的要求，股改使要求变成追求。第二章立体运营系统能力

五套薪酬：高管年薪制职能工资制业绩提成制技能等级制计时计件制第二章立体运营系统能力

高能薪酬设计六部曲：1、确认核算帐2、确认分配机制名单3、确认分配指标4、确认分配数据与比例5、确认考核指标6、经营会计数据测算薪酬设计上半部分价值工资（业绩+利提）上不封顶60%35%季度

25%年度下半部分固定工资+绩效工资下有保底40%25%季度15%年度第二章立体运营系统能力

▲.老板不能与高管谈业绩提成，可以谈目标。要有阶段性目标奖励，跟高管有“冲刺政策”——超越奖励例如：生产：年产值3000万，利润240万，3个车间，每个车间2个组底薪：6250.0025%7.5万考核：2500.0010%3万产量提成：7500.0030%9万3%30万利润提成：7500.0030%9万3.75%补助：1250.005%1.5万第二章立体运营系统能力三、绩效管理系统1.目标管理。2.绩效考核—干部员工，是需要考核的。3.绩效改善工具鱼骨图路径分析。第二章立体运营系统能力

薪酬结构4个准度：两定两考核1、固定—岗位工资—考勤+绩效考核xki【行政类可并入2】2、绩效【工作行为效果】——考核工资——a.超胜任b.胜任c.欠胜任3、价值[产值]——岗位贡献——目标利润对目标产生影响的个人或部门、生产影响的人或部门生产研发、销售.利润中心目标：独立核算，目标独立设计。成本中心目标：先易后难，四季分解，把公司目标分解到四个季度，每个季度给成本中心核算资金。成本中心为利润中心按时间次数，价值为单元核算费用。（能量画就量化，不能量化就变流程化，不能流程就设置为制度。绩效工资——考核：KPI能考核的目标（业绩）KBI团队活动的行为有价值成本：行政，财务。 特殊工资：1、学历2、工龄、行业年限3、职称 固定工资——岗位：定岗定薪、考核考岗第二章立体运营系统能力

固定绩效业绩导向型：60%、40%销售业务员：固定+价值承能协助型：70%、30%销售管理干部：固定+绩效（个提团队提）

技术开发型：90%、10%销售人员：行政管理制度企业文化制度（乐捐制度）PK制度激发荣誉感 第二章立体运营系统能力四、业绩信增系统

业绩信增系统0-100万销售生存100-3000营销做强3000-8000万系统做大8000-1.5亿标准价值大于1.5亿平台做人第二章立体运营系统能力

▲.商业的逻辑：1.子路收牛—符合—否则别人将以命抵命！2.颜回捕鱼—发给百姓—破坏商业规则！让卖鱼人无法生存！1.员工——入口产品——散客C类（量大、刚需、体验较好）由小白兔服务2.干部——标配产品——B类客户（稳定，需技术，技能）3.院领导——价值产品【利大】——A类客户

服务是有成本的！服务要遵循商业规则，服务要对等，服务是有成本的、有等级的。业绩管理在企业管理中的通病：1.头大：营销决策层忌喝高，大包大揽，明确要求。

品牌、产品、广告、道路、定位2.腰疼：销售管理层—调理，针灸，按摩

自我管理、销售目标、绩效考核、薪酬、找，招募、活动管理、培训辅导、激励3.脚轻：销售执行层--踩实，站稳。

礼仪、客户开发、维护、谈判、回款第二章立体运营系统能力五、企业文化系统

1.企业文化“3I”系统2.企业文化落地四步3.愿景使命设定的四要素第二章立体运营系统能力企业文化“3I”系统

1、VI——脸——形象——标识2、BI手脚——制度行为3、MI——心——理念、价值老板——开创文化高管——塑造文化员工——传承文化文化带来敬畏感，不需知道为什么，就要去塑造、传承。公司有没有文化？文化有没有与时俱进升级？文化有没有落地？企业文化，心很重要，不会迷失方向。MI核心：使命：企业存在意义（动词）愿景：公司的终极目标（名词）价值观：做人做事的行为准则第二章立体运营系统能力企业文化落地四步

1、形式语录2、制作手册-企业文化手册3、可视化展示（宣传展示）4、行动仪式入场两静两动！使命、愿景、价值观、对外宣传语录第二章立体运营系统能力愿景使命设定的四要素

1、简单

2、符合行业文化特质

3、利众生

4、让人感动第二章立体运营系统能力六、团队复制系统团队复制：

1、招聘管理2、培训3、一图二表，生涯规划4、管理者胜任力1.组织系统：

1、企业定位2、组织架结3、岗位分析4、薪酬5、绩效6、招聘培训7、员工关系整理阿里巴巴：六脉神剑!2.营销系统：1.营；营造气氛、战略、(商业模式）切实2.销：售；战术、卖好营销团队搞不好，业绩上不来，营销团队搞不好的原因：1、产品不好卖2、员工没有暴富的机会第二章立体运营系统能力

阶段课程课程收获▲.第一代《成功学》信念启蒙▲.第二代《管理学》管理思维▲.第三代《总裁进修班》知识普及

▲.第四代《定制化方案班》聚焦总裁落地资本思路:企业学习走过那些路*皇帝也要请老师，也要学习，也要上朝，处理政务！TRANSITIONPAGE过渡页第一步：制度2017年年度战略规则第二步：优化组织架构第三步：分工作责任第四步：企业要先学会核算帐

第五步：分配有标准第六步：制定2017年目标绩效责任书第七步：招兵选将与系统训练第三章运营系统建设七步第三章运营系统建设七步

老板一生必听三堂课：十年学习路！公司危机表现：1.埋头苦干，做落后的生产，产品后必被动例如：普通门锁—到智能门锁，智能冰箱。2.安于现状危机必现！3.老板一定要走在学习前列！第三章运营系统建设七步第一步：制度2017年年度战略规则怎么走，思想很难统一就先目标统一。企业经营的本质：价值交换年度经营的本质：企业增加企业年度增长要素分析：1、正确的方向.2、正确的路径.3、正确的主题.给团队定目标：1、财务目标：利润、业绩、成本控制.2、资源目标:目标与计制.3、综合目标:团队提升、客统增升、人才管理.第三章运营系统建设七步合理的目标设定：（目标设定三大核心要素）

定一个你和团队都认可的“大目标”企图心、资源盘点、swot分析

升步的营销路径规则：目标分配给产品产品分配给客户客户分配给员工经营靠逻辑赚钱靠经营团队靠机制▲.客户三度：1.宽度B:不断开拓新客户、增长客户—数量【会员量】2.深度H：不断开拓新产品，提升新服务3.满意度S：价值叠加业绩=客户X资度X深度第三章运营系统建设七步第二步：优化组织架构组织架构要有：匹配性前瞻性目标性组织构架体现三大核心命脉：一、明确企业顶层设计二、明确岗位级别要求（结合组织架构、上级生涯规划）三、明确工资级别设计薪酬(结合生涯规划,设计定岗薪酬）组织架构薪酬绩效生涯规划工作分析第三章运营系统建设七步第三步分工作责任管理交叉与管理漏洞的终结者先谈分工（责任权）才能谈分配岗位工作分析流程：1、优化组织架构2、选取出关键岗位优先分析3、岗位标杆因素采集，一流是与生俱来的4、2表量化法：表1，谁来干表2，干什么▲.企业及老板不累的人力资源三大支柱系统：工具一：编写系统规范的《工作分析表》工具二：编写系统规范的《职位职等职级》对照表工具三：编写系统规范的《绩效管理指标》KPIKBI【不考核—拿多高收入均不感恩】量化考核重点：1、时间2、数量3、质量4、差错率5、内外客户评价第三章运营系统建设七步第四步：企业要先学会核算帐利润=销量-成本-折旧第三章运营系统建设七步第五步：分配有标准1图（生涯规划图）、2表（薪酬对位表、效益考核表）、3机制营销系统建设三条途径：1、自己摸索2、空降兵3、借助外脑：培训、咨询、工具

转型不等于转行模式左手右手资本路径利差营销机制寻找合作行差招商募股招募合作过程教育产融*敬重规律，敬畏科学！第三章运营系统建设七步如何改变土壤：(1)企业文化要落地(2)机制建设激励团队(3)有效工具目标达成

▲.企业不同阶段的组织架构图：4.产融阶段【4.0】产业链-纵横支撑！失眠【操盘，融资】做专3.系统阶段【3.0】运营系统支撑——总监事业，部门中心制心碎【操心，统筹量大】做精2.团队阶段【2.0】个人利益支撑——经理-主管部门制—腰断【协调量大】--做大1.大侠阶段【1.0】老板英雄支撑110,119身累—做强

公司发展阶段评估：1.52.5需补强【做强阶段省不了，不能跨越—否则瓶颈效应明显】，腰断，心碎阶段！水深火热做老板！第三章运营系统建设七步第五步：分配有标准1图（生涯规划图）、2表（薪酬对位表、效益考核表）、3机制营销系统建设三条途径：1、自己摸索2