第六章供应链管理环境下的采购管理

供应链管理环境下的采购管理1一、采购管理概述二、供应链管理环境下的采购管理三、供应商管理四、★准时化采购策略模块二供应链管理基本运营理论-1

供应链管理环境下的采购管理2学习完本章后，你将能够：▲1.认识到采购的重要性，知道采购的一般流程、采购要求及集几种典型的采购模式；★2.掌握确定供应商的主要因素和方法；

3.掌握供应商的选择、评价和管理过程与方法。★4.比较传统的采购模式和供应链管理环境中的采购模式；5.掌握供应链环境下采购管理的实施；★6.掌握准时化采购的基本思想、特点和实施要求.3你所认识采购是什么？例举一些你所熟知的采购行为。问题导入4案例：日本本田的采购案例有资料显示，80年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车50%的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元。

本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。

5采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。一、采购管理概述供应链管理环境下的采购管理6采购的资金量大满足制造产品需求采购的战略角色为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。问题：采购是企业非常重要的一个环节，你如何理解？7问题：采购的一般流程是什么？采购流程通常由以下7个步骤组成：（1）采购申请；（2）选择供应商；（3）价格谈判；（4）签发采购订单（合同）；（5）跟踪订单；（6）接受货物；（7）确认供应商的支付发票。8一般采购原理示意图93.采购要求采购总的要求是:要以适当的价格，在适当的时间，从适当的地方，购进适当品质和数量的物资.适时Righttime适质Rightquality适量Rightquantity适价Rightprice适地Right

place

104.采购分类

按采购方式分

（1）直接采购

（2）委托采购

（3）调拨采购

是企业只是提出设备采购计划，实施设备采购计划和评估采购绩效则由国家或者企业的上级（例如集团公司）来完成。

按采购性质分

（1）公开采购和秘密采购。

（2）特殊采购和普遍采购。

（3）正常性采购和投机性采购。

投机性采购：物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利的采购行为。问题：你所知道的采购模式有哪些?11

连锁企业配送中心物流12时间段内价格走势判断原材料价格走势按订单采购效益性分析采购是否有利可图投机性采购下降上升否是13按采购政策分（1）集中采购和分散采购（2）计划性采购和市场性采购按采购价格分★（1）询价采购（2）比价采购（3）议价采购（5）定价收购（6）招标采购★14

连锁企业配送中心物流15招标采购①将物料采购的所有条件（如物料名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等）详细列明，刊登公告。②投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。③招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商同时报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布废标，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。16175.网上采购环境★电子商务在采购一方的作用主要有：向供应商进行网上需求预测，网上选择供应商，网上签订认证合同、订单合同，网上技术交流、问题沟通，网上付款操作等。当从网上购买物品时，要注意以下事项：（1）网上供应商的认证（2）网上订单的操作（3）物流的操作（4）网上付款操作相关视频：网上采购案例18一、采购管理概述二、供应链管理环境下的采购管理三、供应商管理四、★准时化采购策略模块二供应链管理基本运营理论-1

供应链管理环境下的采购管理19(1)非信息对称的博弈过程(2)事后把关，质量控制不及时(3)供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久(4)响应用户需求的能力迟钝1、传统的采购模式202、供应链管理环境中采购的特点（1）JIT的订单驱动采购

传统采购是库存补充供应链环境下的采购是适时采购。即订单驱动采购。问题：传统的采购驱动因素是什么？21（1）JIT订单驱动采购

提供信息反馈和教育培训增加与供应商的信息联系与合作参与供应商的产品设计和质量控制过程。（2）从采购管理转变为外部资源管理2、供应链管理环境中采购的特点22（2）从采购管理转变为外部资源管理（1）从库存驱动向订单驱动而转变

（3）从一般的买卖关系向长期合作伙伴关系转变1．建立协作伙伴关系

2．共享库存数据3．降低库存成本4．共同解决产品质量、成本问题5．降低采购成本2、供应链管理环境中采购的特点23供应链环境下的采购与传统的采购对比项目供应链环境下的采购传统采购采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低双方关系长期合作、战略协作短期合作

多为竞争供应商评价多标准并行考虑强调价格质量检查买方参与实时控制事后把关协商内容共同控制成本、质量获得最低价格信息交流快速、可靠、信息共享一般要求、信息专有24一、采购管理概述二、供应链管理环境下的采购管理三、供应商管理四、★准时化采购策略模块二供应链管理基本运营理论-1

供应链管理环境下的采购管理25【导入案例】：沃尔玛案例一、建设信息系统为供应链采购管理做基础工作。1.1983年POS销售时点系统2.1985建立EDI数据交换系统3.VICS委员会制定了能由UPC统一识别的商品识别码。二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互依赖的特殊关系，形成利益共同体。三、供应商管理库存VMI制度(供应商管理库存）商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分享。沃尔玛实现无操作采购。四、供应商主动实行的连续补货的CRP供货方式。供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式，为降低成本可以采用联合送货的方式。五、QR（QuickResponse）快速响应在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、送到需要的地点，恰好满足用户的需要。26分析案例，思考讨论沃尔玛与供应商之间是一种什么关系？这种关系对沃尔玛有什么意义？从沃尔玛与供应商之间的关系得出什么结论？试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？27三、供应商管理传统上，采购管理理论注重采购行为本身，考虑如何选择供应商，决定采购的数量，确定合适的价格，签订采购合同，以及如何谈判使企业在采购中获利。现代采购管理理论更加强调企业与供应商之间的关系管理，供应商管理构成了采购管理的重要内容。28三、供应商管理

1、供应商的评估和选择★思考：在供应商选择与评估有哪些影响要素？如何进行供应商的选择和评估？29【导入案例】：一汽大众供应商选择案例一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。在采购部的招聘考核中，某专家对竞聘的3位员工提出了同样的问题，但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有4家供应商参与竞争，这4家各有独特的竞争优势，即供应商A质量最好、供应商B价格最低、供应商C交货最及时、供应商D服务最好。你作为采购部的主管要从4个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用？如不够用，还需要什么信息？30视频案例：供应商选择与评估问题：通过视频得出什么结论？31（1）技术水平（2）产品质量（3）供应能力（4）价格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服务（8）提前期（9）交货准确率（10）快速响应（1）供应商选择的评估要素三、供应商管理1、供应商的评估和选择问题：如果你负责一项采购任务，那么选择与评估供应商有哪些方法呢？32（2）对供应商评估与选择的方法直观判断法用于选择企业非主要原材料的合作伙伴招标法★一般适用于当订购数量大，供应商竞争激烈协商选择法在供货方较多，企业难以决策时，可采用此法。注意与招标法的区别。适合于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂。采购成本比较法层次分析法★三、供应商管理

1、供应商的评估和选择33层次分析法层次分析法(AHP法)是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。在面临多种方案时需要依据一定的标准选择某一种方案。日常生活中有许多决策问题。

1.在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、价格和耗电量。

2.在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交通便利和旅游的费用。34目标层O(选择旅游地)P2黄山P1桂林P3北戴河准则层方案层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途例.选择旅游地如何在3个目的地中按照景色、费用、居住条件等因素选择.35判断矩阵元素aij的标度方法标度含义1表示两个因素相比，具有同样重要性3表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要5表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要7表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要9表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要2，4，6，8上述两相邻判断的中值倒数因素i与j比较的判断aij，则因素j与i比较的判断aji=1/aij36

设要比较各准则C1,C2,…,Cn对目标O的重要性A~成对比较阵A是正互反阵确定C1,…,Cn对O的权向量选择旅游地目标层O(选择旅游地)准则层C3居住C1景色C2费用C4饮食C5旅途C1C2C3C4C5C1C2C3C4C5稍加分析就发现上述成对比较矩阵有问题37（3）供应链管理下供应商选择的步骤①成立供应商评估和选择小组

②确定全部的供应商名单③列出评估指标并确定权重④逐项评估每个供应商的履行能力⑤综合评分并确定供应商

2、供应商的评估和选择三、供应商管理问题：如何进行选择供应商的选择，有哪些步骤？38案例：XX公司供应商评价绩效类型权重A供应商分数B供应商分数C供应商分数交付：及时质量0.100.10806095957570质量：入厂的运送质量质量改善

0.250.10808080857075成本竞争力：和其他供应商的比较提交降低成本设想0.150.10606088856060服务因素解决问题能力技术能力纠正行动新产品开发0.050.050.050.058010060100901001009580858075总等级：60以上差；80以上良好；90以上优秀74936439三、供应商管理观看海尔视频案例思考问题：海尔采购系统整合前后有什么区别？40传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期、伙伴关系企业与供应商的沟通采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格、双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持三、供应商管理41三、供应商管理

2、供应商管理的目标与战略供应商管理的目标（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务(2Q)（2）以最低的成本获得产品或服务(C)（3）确保供应商提供最优的服务和及时的送货(S)（4）发展和维持良好的供应商关系(R)（5）开发潜在的供应商(P)42现代企业供应商管理的战略方面要考虑的问题（1）设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。（2）采用一种能使采购总成本最小的采购方法。（3）与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。43

3、供应商关系管理从供应商与客户间的关系特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系合同性关系（法律性关系）合作性关系而且企业间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链管理下的供需关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。三、供应商管理（1）供应商关系的分类

44供应链管理下的供需关系有以下几种主要类型：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成性

3、供应商关系管理三、供应商管理（1）供应商关系的分类

45①对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。②对于设备类物品而言，购买次数并不多，但一次性投资大，影响企业的长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。③办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但它是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润，一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。

3、供应商关系管理(3)供应商分类管理策略三、供应商管理46供应商关系管理案例展示：宝马模式47为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。48在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当卖场提出宝洁的产品容易失窃，宝洁及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。49宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品50首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都属于快速消费品，包括后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？51第一，天时—宝洁公司强大的广告策略。随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。52虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。53第二，地利—宝洁公司对消费者的渗透能力宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话—消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。54记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。从卖场必需品到卖场热卖品当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。55一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。56由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如∶如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。57在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，结果显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。58矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并不一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。59宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销中的当红商品，随着零售商一浪高过一浪的促销热潮，成为了每一个零售门店的热销产品。让自己的商品拥有更多的排面全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持2~3年的寿命。长期下来只有26%会存活。60在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。品类管理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。然而最为宝洁和零售商所关注就是高效的商品陈列。因为对于零售卖场来说，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及怎样才能占领更多的终端陈列是双方都在思考的问题。61那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢？于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出∶零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。62在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。当然，有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是∶零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于供应商的影响力。同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到影响消费者，进而影响卖场终端陈列的目的。63限制新品牌和联合促销策略2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。当业内不得不面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩其产品线，根据不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……64同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。65谨防失控给你的竞争对手“宝玛模式”的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的地逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。66相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了非常明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。67

通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。由于供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。68根据贝恩公司（Bain&Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。而沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％归于宝洁的产品。宝洁与零售商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。不论沃尔玛还是家乐福，当发现某一个厂商的销售占比不断上升的时候，就会刻意地削弱第一供货商的地位。这一点是零售商和厂商经常采取的竞争方式。对于这些大卖场来说，不可能只销售一个厂家的商品。门店只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面的购物选择。69从目前来看，任何一个大卖场可能都离不开宝洁，但是宝洁也同样珍视每一个重点零售客户。两者之间虽是一个强强的联合体，可同时也是互相猜忌和狐疑的矛盾体。不论零售渠道如何变化，宝洁对于品牌、对于终端、对于消费者的关注永远不变。抽文:宝洁公司的CEO雷富礼认为∶宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁70一、采购管理概述二、供应链管理环境下的采购管理三、供应商管理四、★准时化采购策略模块二供应链管理基本运营理论-1

供应链管理环境下的采购管理71采购部门应该怎样配合JIT？采购环节有哪些活动是浪费的？问题72四、准时化采购策略

1、准时采购的基本思想JIT（Justintime）准时制采购，一种先进的采购模式，一种管理哲理。是JIT系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。73视频：丰田生产方式问题：JIT的基本思想是什么？★74基本思想——它的基本思想是“彻底杜绝浪费”，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。(5R)JIT采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。7513000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树

销售件生产件生产件生产件生产件采购件采购件采购件采购件76消除不产生价值的浪费消除厂内原材料库存与供应商建立伙伴关系品质和信息度的提高四、准时化采购策略2、准时采购的目的773、准时化采购的特点★（1）供应商方面：数量比较少距离比较近建立长期稳定的关系帮助供应商具备价格竞争优势四、准时化采购策略78（1）供应商方面：小批量的频繁的送货长期的合同协议（2）数量方面：2、准时化采购的特点四、准时化采购策略79（3）品质方面：零不良和供应商品质保证人有良好的关系鼓励供应商使用工序图而非批量抽样检查（1）供应商方面：（2）数量方面：2、准时化采购的特点四、准时化采购策略80（3）品质方面：（1）供应商方面：（2）数量方面：3、准时化采购的特点四、准时化采购策略（4）运输方面：准时化运输、配送81项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商的选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、无特别说明、一般要求信息交流快速、可靠、共享一般要求准时化采购与传统采购的区别

82准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。

订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作，实现准时化、同步化运作。四、准时化采购策略

4、准时采购对供应链管理的意义835、实施的原则与方法（1）实施准时化采购的原则1、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。2、用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。3、卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。845、实施的条件与方法（1）实施准时化采购的条件（2）实施准时采购的方法1.成立负责准时化采购的专门组织

2.制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施

3.精选少数供应商，建立伙伴关系

4.进行试点工作

5.搞好供应商的培训，确定共同目标

6.向供应商颁发产品免检合格证书

7.实现配合准时化生产的交货方式

8.继续改进，扩大成果

85波音公司从国际采购中找到竞争优势航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项目的一个组成部分。新型波音777飞机耗去投资40亿美元。波音公司实际支出25亿美元，供应商则投资剩下的15亿美元。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，否则投资是无法收回的。由于风险如此之高，供应商作为“合伙人”也应负担一定责任。有效的采购不仅需要找到优秀的供应商，而且这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地，从中东到太平洋沿岸地区。获取零部件的国际化分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。那些参与制造波音飞机的国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做麦道或空中客车的顾客。86采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容871．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。883．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。89海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。903．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产？91在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。92海尔怎么做JIT配送？目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流