安能物流组织转型高管共识营培训材料(P53)-2016

同心同行，持续成长安能高层管理者可持续发展共识营Building

Our

Future

共建我们的未来2016年6月17日中国·杭州会议议程时间议题主讲人上午09:00~09:10开场：会议目标及日程介绍安永09:10~09:30物流行业发展趋势及公司三年发展战略简介安能郭凌峰09:30~10:40第一次研讨：SWOT研讨安永各组成员10:40~10:50茶歇10:50~12:00第二次研讨：财务及客户维度战略目标及行动计划研讨安永安能张都都各组成员12:00~13:30午餐下午13:30

~15:00第三次研讨：内部运营维度战略目标及行动计划研讨安永各组成员15:00~15:10茶歇15:10~16:40第四次研讨：学习与成长维度战略目标及行动计划研讨安永各组成员16:40~16:50总结与反思安永16:50

~17:00秦总讲话组织转型之旅初创成长成熟变革再发展创建成立领导转型升华生存商业化运作管理复杂组织放下自我重新定位智慧与反馈华为的十大内耗难题挂在墙上的核心价值观膏药式管控体系权利和责任割裂的业务设计官僚主义无比厚重的部门墙马屁文化集权而低效的组织设计不尊重员工组织不协作管控难落实言必称马列的教条主义夜郎自大的阿Q精神会议目标通过一致的目标共识与价值观融合，创造最好的业绩认知与理解协作与包容行动及路径力出一孔，聚焦加速，助力2016下半年战略目标的落地促动师介绍安永：负责大中华地区多元业务的组织转型、组织变革、集团管控、战略制定，组织绩效，变革管理等服务的业务拓展和项目管理某国际知名管理咨询公司-组织转型与并购业务亚太区董事总经理&合伙人，及公司全球企业转型与并购业务的执行委员会成员：主管大中华区和亚太地区并购变革业务，包括业务线整体损益表，管理项目管理和交付和客户关系维护等。同时，郭先生也是该公司大中华区的公司战略发展和并购职能负责人，主管公司多种形式的战略扩张，包括股权投资，合资公司设立，及不同业务板块的产品和市场战略制定等，郭先生也担任该公司大中华区核心领导团队成员在此之前，郭先生曾在某国际财务咨询公司和亚洲最大另类资产管理公司-太平洋资本担任董事，与知名国企组成投资财团完成多宗跨境收购及并购整合项目主要客户郭先生与很多著名国企，集团型企业和跨国企业都有密切合作。在组织变革、集团管控、组织转型等方面。郭先生的客户遍布各个行业包括地产、物流、高科技、矿业，能源，制造，通信，信息科技，化工，汽车和金融等郭先生拥有16年咨询经验，在组织转型、组织变革、集团管控、战略制定，并购和并购后整合管理包括组织变革与重组，领导力优化和文化整合等领域有丰富项目经验郭先生曾就读于日本横滨国立大学和美国纽约大学，获法律硕士郭先生也非常熟悉许多领导力评估/心理测评工具，并获相关认证培训与资质郭先生也持有中国律师资格专业技能及资格郭凯管理合伙人直线电话:

+862122285959电子邮件:Michael-K.Guo@背景工作经验会议原则摘掉“部门”的帽子，站在公司层面看问题以公司高层领导的视角，贡献您的想法团队目标和个人责任是协作融合的指南针尊重分歧，妥协和包容是解决问题的关键从团队协作和价值创造中寻找快乐和激情不仅是我们如何思考，更重要的是，我们如何高效协作，并进行建设性的沟通不仅是财务指标分解，而是策略分解全体参与、开放讨论、共同制定研讨工具：平衡积分卡将使命-愿景-战略和日常工作连接起来使命我们为什么存在价值对我们为什么重要战略我们如何实现我们的愿景战略行动方案我们需要做什么？授权/个人目标我需要做什么树立战略目标跟踪和报告结果开发指标和目标值分配资源（预算）开发和优先行动方案财务客户内部运营学习与成长弥补战略与执行的差距！世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》平衡计分卡是以战略和愿景为核心，能有效推动企业战略执行的管理系统评估维度定义企业的差异化竞争策略我们的客户期望和重视什么?价格质量时效服务关系业务结果描述战略执行的有形结果我们怎样为股东创造价值?增长战略阐述了执行战略的方法为满足客户，我们应在哪些价值链环节上表现不凡?开发新产品建立品牌拓展网络货物运输配送与服务勾勒成功战略执行需要的无形资产为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?人力资本信息资本组织资本财务客户内部运营学习与成长生产力战略细分内容无形资产向财务业绩转化的逻辑关系会议产出：公司层面平衡计分卡净资产收益率销售收入主品牌销售收入总资产周转率净利率/成本费用率股东价值最大化增加公司总收入提高主品牌的销售收入提高资本利用率强化成本竞争力目标市场占有率消费者满意度A类经销商的业务增长品牌美誉度目标市场数A类经销商占总经销商的比例主要品牌占总销量比投诉处理及时率不合格率应用新技术降本增效（工艺改进产能增加量）产能利用率/库存周转率平均单厂产销量集中采购量占总采购量比例组织变革的实施完成率高效营销开拓目标市场动态优化经销商结构优化品牌结构提供优质服务产品领先优化产品质量应用新技术整合优化提高生产运营效率优化生产基地配置采用战略性采购整合组织资源人均利润核心岗位胜任能力覆盖率ERP实施覆盖率最佳实践引入计划完成率人力资本提高劳动生产力提升战略性能力信息资本建立战略管理决策系统延伸ERP实施（供应链、CRM）组织资本运用国际化最佳实践建立面向市场的企业文化实施变革管理目标度量指标2016年下半年目标值提高目标市场占有率提高消费者满意度培育双赢的经销商关系提升品牌差异化形象客户内部运营学习与成长财务实施有效生产布局建立消费者满意度调查流程建立并完善双赢的经销商关系管理系统有效实施品牌建设方案有效实施开拓目标市场计划建立并实施战略性经销商管理系统有效实施品牌建设方案建立渠道成员管理系统完善品牌管理体系保证运行的一致性实施非增值资产处理计划实施战略性的技改、扩建实施组织结构整合计划行动计划建立人力资源胜任能力管理系统开发竞争情报系统建立综合平衡计分卡战略管理软件系统有效实施综合平衡计分卡项目建立并实施知识管理系统样例目标制定的SMART（聪明）原则Specific

具体的制定具体需要完成的任务或行动以及实现该目标具体预期结果，且该目标能被被考核者理解Measurable可衡量定性或者定量制定指标，并能够判断是否完成相关指标Applicable可实现制定的目标应具有一定的挑战性，且在可以实现的范围内Relevant相关性制定的目标应与个人岗位职责，部门目标、公司目标相协调Timely时效性设定目标的具体完成时间点和过程重要里程碑使得完成过程能得到有效监督SMART会后行动共识会内容总结确认细化行动方案总部各部门召开共识会，制定绩效指标与行动方案1周各省区召开共识会，制定绩效指标与行动方案总部各岗位制定个人绩效考核方案区域各岗位制定个人绩效考核方案第一步第二步第三步2-3周2-3周各研讨模块流程财务客户内部运营学习与成长维度定义及对安能的意义1明确讨论产出2阅读引导问题及参考点3小组内部研讨4观点展示及相互点评5确认共识6行动与分工衡量指标目标与差距讨论规则请各组抽签确定1名组长组长负责掌握讨论节奏，确保所有成员都进行发言，发言过程中其他组员不可以打断发言成员每组确定一人对讨论内容进行记录，将讨论的观点及时记录在大白纸上每轮小组的发言人必须不同讨论产出我们要运用的优势我们要扭转的劣势我们要把握的机遇我们要规避的威胁小组讨论：SWOT分析

讨论时间25分钟现场四桌固定讨论主题：第一桌-优势（S），第二桌-劣势（W），第三桌-机会（O），第四桌-威胁（T），每5分钟顺时针轮换一次，对前面各组讨论成果进行补充引导问题参考点S.安能要运用的自身优势安能的战略方向安能经营状况和财务状况安能的目标市场布局及需求情况安能运营模式及企业执行能力安能的人才管理及管理体系安能的企业品牌安能的IT实力W.安能要扭转的自身劣势O.安能要把握的外部机遇物流行业（零担、快递等）的整体发展趋势物流行业竞争格局的变化：市场细分格局、行业新进者、替代性产品或服务的出现宏观经济发展：经济趋势、企业成本变化、消费者需求升级行业监管与法律政策环境技术发展：物流信息系统技术、运输方式谁会改变物流行业的游戏规则？对安能的影响是什么？T.安能要规避的外部威胁小组发言及促动师点评邀请每组代表进行10分钟发言，每组选派代表发言结束后，其他各组可以进行补充促动师点评茶歇10分钟长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值价格质量可获得性可选择性时效安全服务伙伴关系品牌产品特征客户关系公司形象客户满意市场份额客户保留客户获取客户份额客户利润率财务维度客户维度财务与客户维度战略主题为了组织拟订发展的“靶心”，明确开源和节流的来源和方向阐述组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率，回应什么样的客户价值主张的问题）（新网点加入）（老网点保留）（点均货量增长）（场地设备等）降低车线成本降低人工成本降低场地成本提高闲置资产的使用率加强固定资产盘查和检查力度新增收入的来源：客户结构、市场结构、业务结构提高现有客户的收益率，增加加盟商利润生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力（开源与节流）公司通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：改进成本结构；或者有效的利用财务和实物资产，提升资产利用效率财务维度目标运作最佳产品领先客户亲密麦当劳丰田戴尔苹果微软特斯拉星巴克可口可乐耐克最佳整体解决方案最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域”

“客户亲密型企业与客户紧密的连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”

确认安能的目标市场、客户群体清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务专注关键的结果指标—“什么对安能的客户是最重要的？”描述如何为目标市场、客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象客户维度目标将目标转化为公司指标与行动方案战略目标提升客户满意度目标值年底400接通率达到XX行动方案衡量指标400接通率战略目标

公司愿景财务学习与成长客户内部IT系统建设开发新产品

改善成本结构快运收入和利润提升客户满意度有效的薪酬激励管理战略执行的四个要素描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平

为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功建立官网、电话等多渠道反馈渠道合理安排客户人员讨论产出：财务及客户维度净资产收益率销售收入主品牌销售收入总资产周转率净利率/成本费用率股东价值最大化增加公司总收入提高主品牌的销售收入提高资本利用率强化成本竞争力目标市场占有率消费者满意度A类经销商的业务增长品牌美誉度目标市场数A类经销商占总经销商的比例主要品牌占总销量比投诉处理及时率不合格率应用新技术降本增效（工艺改进产能增加量）产能利用率/库存周转率平均单厂产销量集中采购量占总采购量比例组织变革的实施完成率高效营销开拓目标市场动态优化经销商结构优化品牌结构提供优质服务产品领先优化产品质量应用新技术整合优化提高生产运营效率优化生产基地配置采用战略性采购整合组织资源人均利润核心岗位胜任能力覆盖率ERP实施覆盖率最佳实践引入计划完成率人力资本提高劳动生产力提升战略性能力信息资本建立战略管理决策系统延伸ERP实施（供应链、CRM）组织资本运用国际化最佳实践建立面向市场的企业文化实施变革管理目标度量指标2016年下半年目标值提高目标市场占有率提高消费者满意度培育双赢的经销商关系提升品牌差异化形象客户内部运营学习与成长财务实施有效生产布局建立消费者满意度调查流程建立并完善双赢的经销商关系管理系统有效实施品牌建设方案有效实施开拓目标市场计划建立并实施战略性经销商管理系统有效实施品牌建设方案建立渠道成员管理系统完善品牌管理体系保证运行的一致性实施非增值资产处理计划实施战略性的技改、扩建实施组织结构整合计划行动计划建立人力资源胜任能力管理系统开发竞争情报系统建立综合平衡计分卡战略管理软件系统有效实施综合平衡计分卡项目建立并实施知识管理系统样例衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标绝对值收入毛利单公斤车线成本吨人力成本点均货量比率Mini小包占比十万件遗失率关键岗位人才充足率名次排序雇主品牌行业排名回顾与展望：安能2016年关键业务指标序号指标指标定义全年目标值1~5月目标值和完成情况6~12月目标值目标值实际值目标完成比滚动累计值1收入网络和市场实际完成的收入（不含整车收入）3,908,465,5511,230,578,8251,130,335,95291.9%2,778,129,5992利润毛利减去分拨成本，减去总部管理费用、财务费用以及其他业务支出-341,948,173-235,712,007-147,691,824137.3%-194,256,3503单公斤车线成本车线总成本不含其他车线成本，即不包括：提货费，外发货运费、固定租车提派货等0.3690.3720.347106.8%0.3674吨人力成本吨人力成本=各月人力成本总额（不含年终奖）/各月操作货量总和；（省区快运，不含快递）25.3627.2824.46110.0%24.365mini小包重量占比mini小包重量占比=各月Mini小包重量/各月总出发货量之和（网络）18.7%15.6%14.0%89.3%20.2%6点均货量出货用户日均单点货量（不含同行与出货口，派送部和代派点），点均货量=各月出发货量之和/各月网点数之和2.362.121.9993.8%2.497重复投诉率重复投诉率=（各月投诉次数总和-各月投诉票数之和）/各月投诉票数之和80%75%64%114.0%80%财务维度

讨论时间10分钟维度引导问题参考点财务1.安能业务的增长要求是什么？下半年业务增长将源于哪里？（开源）各业务（快运、快递、大零担等）有哪些重点财务方面的目标？哪些是下半年高速增长中的核心业务？哪些是新兴业务？核心业务与新业务的结构是什么？哪些市场需要安能重点关注？要加深哪些市场的开拓与深耕？对于新增业务、产品与新进入市场，如何确保迅速达成下半年的战略目标？2.安能在控制成本与提高效率方面的目标有哪些？（节流）目前安能的成本结构如何，如何实现成本的降低？目前实物及财务资产的利用水平如何？（如场地、设备等）对于新业务、产品与服务的上线，可能造成的新增成本有哪些？如何利用现有资产应对？安能在控制成本与提高效率方面当前所面临的问题主要有哪些？如何克服这些瓶颈？请各组成员及时将讨论结果写在大白纸上，10分钟后更换大白纸开始客户维度讨论客户维度

讨论时间15分钟维度引导问题参考点客户3.安能产品及服务的价值定位是什么？安能各业务（快递、快运、大零担等）所面对的客户有哪些？他们对于安能产品及服务的主要要求是什么？客户满意度如何？安能各业务产品目前和未来的定位是什么？4.安能如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务？安能主要产品和服务的优势是什么？安能在物流行业的主要竞争对手是哪些公司？相对而言安能产品的短板是什么？如何与竞争对手形成差异化？5.如何在终端市场上建立安能的品牌形象？安能的品牌价值定位是什么？如何提升安能的品牌知名度与美誉度？目前是否有统一的品牌营销与市场宣传方案？选择什么样的渠道进行营销宣传？小组发言及促动师点评邀请每组代表进行10分钟发言，每组选派代表发言结束后，其他各组可以进行补充促动师点评午休13:30请您准时回来！

发现新机会设计开发新产品投入新产品产品创新环节获得新客户（网络拓展）留住客户深入发展客户关系客户管理环节车线管理场地管理增进供应商关系运营管理环节在改善环境、员工健康和工作安全方面提高符合政策法规法规&社会维度内容企业内部从端到端的管理过程，包括价值链环节设计、环节定义、资源分配、时间安排、效率与质量等既包括短期的现有业务各运作环节的改善，又涉及长远的产品和服务的创新主要涉及创新流程、客户管理流程、运营流程及与安能社会责任体系的建立评估意义审视原内部运营流程，确保核心流程真正为客户创造价值，真正支持战略专注那些影响效率与成本的环节及环节之间不顺畅的原因内部运营维度内部运营维度：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值有效运营战略客户管理战略产品创新战略战略目标保持股东价值增长时间（年）股东价值($)短期

1-2年长期

3-5以上中期

2-3年12345产品创新客户管理有效运营讨论产出：内部运营维度净资产收益率销售收入主品牌销售收入总资产周转率净利率/成本费用率股东价值最大化增加公司总收入提高主品牌的销售收入提高资本利用率强化成本竞争力目标市场占有率消费者满意度A类经销商的业务增长品牌美誉度目标市场数A类经销商占总经销商的比例主要品牌占总销量比投诉处理及时率不合格率应用新技术降本增效（工艺改进产能增加量）产能利用率/库存周转率平均单厂产销量集中采购量占总采购量比例组织变革的实施完成率高效营销开拓目标市场动态优化经销商结构优化品牌结构提供优质服务产品领先优化产品质量应用新技术整合优化提高生产运营效率优化生产基地配置采用战略性采购整合组织资源人均利润核心岗位胜任能力覆盖率ERP实施覆盖率最佳实践引入计划完成率人力资本提高劳动生产力提升战略性能力信息资本建立战略管理决策系统延伸ERP实施（供应链、CRM）组织资本运用国际化最佳实践建立面向市场的企业文化实施变革管理目标度量指标2016年下半年目标值提高目标市场占有率提高消费者满意度培育双赢的经销商关系提升品牌差异化形象客户内部运营学习与成长财务实施有效生产布局建立消费者满意度调查流程建立并完善双赢的经销商关系管理系统有效实施品牌建设方案电有效实施开拓目标市场计划建立并实施战略性经销商管理系统有效实施品牌建设方案建立渠道成员管理系统完善品牌管理体系保证运行的一致性实施非增值资产处理计划实施战略性的技改、扩建实施组织结构整合计划行动计划建立人力资源胜任能力管理系统开发竞争情报系统建立综合平衡计分卡战略管理软件系统有效实施综合平衡计分卡项目建立并实施知识管理系统样例内部运营维度

讨论时间20分钟维度引导问题参考点内部运营1.如何改善安能价值链各环节的运作效率？如何促进各环节的连接与协作？各业务模块的关键环节分别是什么（如新产品开发、品牌营销、网络拓展、运营管理、采购管理、电商客户开发、加盟网管理等）？各环节的重要目标是什么？目前存在哪些瓶颈和问题？改善的思路是什么？各业务环节如何连接，是否流畅？安能在品牌建设、网络拓展和网点管理方面的重点在哪里？安能在运营管理（车线、场地）方面的重点在哪里？安能如何通过产品、流程等创新促进发展？2.安能如何做好合规风险的防控？如何建立社会责任体系？如何完善安能的环境、健康、安全体系？如何提升安能运营的合规性？如何建立完善的社会责任体系，处理好安能与政府、社区及员工的关系？小组发言及促动师点评邀请每组代表进行10分钟发言，每组选派代表发言结束后，其他各组可以进行补充促动师点评茶歇10分钟员工技能培训体系人才储备人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力组织架构协调一致团队合作学习与成长学习与成长维度维度内容描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用，包含三个核心领域，人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力评估意义应对激烈的市场竞争要求，将创新和学习能力与公司价值直接连接搭建组织长期发展基础构架，实现硬实力与软实力的协同，构建可持续发展的组织能力讨论产出：学习与成长维度净资产收益率销售收入主品牌销售收入总资产周转率净利率/成本费用率股东价值最大化增加公司总收入提高主品牌的销售收入提高资本利用率强化成本竞争力目标市场占有率消费者满意度A类经销商的业务增长品牌美誉度目标市场数A类经销商占总经销商的比例主要品牌占总销量比投诉处理及时率不合格率应用新技术降本增效（工艺改进产能增加量）产能利用率/库存周转率平均单厂产销量集中采购量占总采购量比例组织变革的实施完成率高效营销开拓目标市场动态优化经销商结构优化品牌结构提供优质服务产品领先优化产品质量应用新技术整合优化提高生产运营效率优化生产基地配置采用战略性采购整合组织资源人均利润核心岗位胜任能力覆盖率ERP实施覆盖率最佳实践引入计划完成率人力资本提高劳动生产力提升战略性能力信息资本建立战略管理决策系统延伸ERP实施（供应链、CRM）组织资本运用国际化最佳实践建立面向市场的企业文化实施变革管理目标度量指标2016年下半年目标值提高目标市场占有率提高消费者满意度培育双赢的经销商关系提升品牌差异化形象客户内部运营