定岗与定编的几种方法

白睿：组织人才发展专家聚焦组织发展和人才发展白睿老师《薪酬设计36计》计计都是激励

课程报名，索要直播课件，联系微信号：vip-meethr定岗4种方法与定编9种方法白睿：从定岗责到定人才1、结合定岗的4大方法，因地制宜设计岗位2、理解定责的意义，运用方法确保分工明确3、活用定编的7大方法，综合厘定组织边界4、以定员的4个确定为基础，合理规划人才结构目录集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产

总部战略规划/下属公司战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D（产品研发）采购/物流销售网络信息化系统+总部组织机构的管理财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理定岗方法1：组织管控分析总部与下属公司管控模式核心功能重要功能财务管理型

战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置总部功能职能模块一职能模块二职能模块三职能模块四职能模块…决策性质执行性质管理性质定岗方法2：PDCA法2横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能1纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（

P、A）执行工作（

D）指导、监控工作（

C）福利管理职能分工（方案一）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴人事处监控各种补贴的实施效果人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准企管法规处采购和发放劳保用品党群工作处负责组织休假和疗养人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理职能分工（方案二）人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施 企管法规处监控各种补贴的实施效果党群工作处制定休假、疗养等福利的标准党群工作处组织休假、疗养等工作党群工作处监控休假、疗养等的实施效果白睿老师《薪酬设计36计》计计都是激励例：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工部门职能梳理白睿老师《薪酬设计36计》计计都是激励低压验收通气发卡中压验收组织现场技术交底会现场协调工程质量控制配合验收办理通气手续参加交底会建设（中、低压）设计图纸参加交底会设计变更现场核量工程决算、材料核算材料供应供应材料退库审核验收资料定岗方法3：流程梳理法如：某公司工程管理流程中的分工客户服务部管网运行部客户发展部施工单位设计所决算部采购供应部总工办工程管理流程白睿老师《薪酬设计36计》计计都是激励设计技术交底工程验收通气发卡建设（中

施工质量压/低压）

控制酬设计36计》计计都是激励

课程报名，索要直播课件，联系微定岗方法4：职能诊断法职能错位职能弱化职能交叉组织职能诊断四维度职能缺失诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门白睿：从定岗责到定人才1、结合定岗的4大方法，因地制宜设计岗位2、理解定责的意义，运用方法确保分工明确3、活用定编的7大方法，综合厘定组织边界4、以定员的4个确定为基础，合理规划人才结构目录部门职责与岗位职责模版案例：生活中的主责和全责1、工作中不配合、不协调或推诿、扯皮造成损失的。2、工作中拒不执行公司领导审批或工作安排造成损失的。3、工作中不及时沟通、汇报造成损失的。4、工作中不能顾全大局，谋取小团队利益而给公司造成损失的。5、不按公司规定的程序办事且造成损失的。6、工作失职造成公司财务被诈骗、盗窃、浪费的。7、未按时完成工作任务而造成损失的。8、非职责范围内又没有得到领导授权而造成损失的。9、遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件和行为没有及时制止，致使事态扩大的。描述职责根据……做……（角色）战略法律原则政策策略/方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则/准则思考者

实施者发起推荐支持参与计划协助推动监督控制修改/维护执行/实行实现实施应用决策授权审批审核组织/主持指导/管理促进者收集分析改进建议说服为实现……目的市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性决策者白睿：从定岗责到定人才1、结合定岗的4大方法，因地制宜设计岗位2、理解定责的意义，运用方法确保分工明确3、活用定编的7大方法，综合厘定组织边界4、以定员的4个确定为基础，合理规划人才结构目录常用的定编方法1：历史工作效率法历史工作效率法是根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量定编以咨询部咨询师的定编为例常用的定编方法2：标杆对比法根据同岗位工作人员工作效率进行定编，可以按平均、中位、最高、工作效率测算三个编制数以咨询部咨询师的定编为例（示例）根据签单额均值测算需要：71人根据签单额中位值测算需要：79人根据签单额最高值测算需要：48人常用的定编方法3：外部标杆对比法外部标杆对比法是根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可以按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数以公司营销类人员定编为例2、数据搜集：查询同行业上市公司的定期报告，其中有消耗、利润等数据，同时有营销人员总数；通过其他渠道，例如私人关系、来自同行业企业的员工，“打探”其相关数据；计算各个标杆企业营销人员工作效率（如人均利润）3、测算：

根据标杆企业营销人员工作效率，可以测算VIP事业部所需营销人员数量营销人员编制总数1、确定标杆企业：

同行业公司，尤其是信息比较透明的上市公司常用的定编方法4：上下游标杆对比法上下游标杆对比法是根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制。以某生产车间压盖人员定编为例该生产车间压盖和贴标是2个前后衔接的环节，如果压盖所需时贴标所需时间的一半，则压盖人员编制应是贴标人员的一半。常用的定编方法5：管理幅度法管理幅度法是先确定合适的管理幅度，再确定管理人员编制的方法以咨询部咨询主管定编为例在充分考虑咨询师素质、工作性质、信息沟通方式等影响因素前提下，如每个咨询主管管理7人比较合适，则当前有74个咨询师，咨询主管定编大约是10个白睿：组织人才发展专家聚焦组织发展和人才发展常用的定编方法6：设备定编法设备定编法是根据人均看守设备数量确定编制的方法以某果汁加工企业灌装车间工人定编为例因灌装车间为全自动化生产，只需要工人值守以防以外情况发生。因此车间工人数量由每人能看守灌装设备决定。车间工人编制数=灌装设备数÷人均看守设备数白睿：从定岗责到定人才1、结合定岗的4大方法，因地制宜设计岗位2、理解定责的意义，运用方法确保分工明确3、活用定编的7大方法，综合厘定组织边界4、以定员的4个确定为基础，合