《T互联网医药公司员工绩效考核中存在的问题与完善对策研究》8200字（论文）

PAGE4PAGE3T互联网医药公司员工绩效考核中存在的问题与完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u23761T互联网医药公司员工绩效考核中存在的问题与完善对策研究 14227摘要 131903一、引言 231976二、员工绩效考核的理论概述 324482（一）员工绩效考核的概念 314431（二）员工绩效考核的主要内容 326713三、T公司基本情况 313065（一）T公司简介 326509（二）T公司员工绩效考核现状 324307四、T公司员工绩效考核存在的问题及成因分析 5477（一）T公司员工绩效考核存在的问题分析 526107（二）员工绩效考核问题成因分析 623169五、T公司绩效管理策略的优化 717410（一）明确企业的绩效目标 730003（二）畅通的绩效沟通机制 84019（三）员工绩效考核指标优化 84200六、总结 820060参考文献 10摘要企业是以利润为导向的，现代企业不能“以牺牲员工利益为代价提高利润”。能使公司的目标和员工的目标相结合的企业，必然是真正面向未来的企业，有发展前景的企业，能留住员工的企业，并创造一个可持续的局面，让公司的利润和员工的利益在共同的利益中胜出，这种共同的利益主要由绩效和薪酬来控制，而良好的绩效和薪酬体系可以使这种局面具有持续性。员工绩效考核指的是员工的业绩考评成绩或者结果，是为了企业为提高生产效率制定的一项制度，是企业根据相关的考评指标，利用合适的考评方式，对参与公司经营以及生产的所有相关人员的工作完成情况进行系统的评价以及对比的一个过程。本文以T公司为研究对象，在分析绩效考核现状的基础上，考虑该领域存在的主要问题，有以下几个方面：目标不清晰、绩效考核沟通机制不畅和绩效考核设定不合理。在分析问题原因的基础上，本文件提出了适当的改进策略，以利于公司的长期发展。关键词：员工绩效考核；绩效沟通；改进对策目录TOC\o"1-2"\h\z\u6338一、引言 131174二、员工绩效考核的理论概述 116801（一）员工绩效考核的概念 125423（二）员工绩效考核的主要内容 19399三、T公司基本情况 230356（一）T公司简介 225199（二）T公司员工绩效考核现状 220347四、T公司员工绩效考核存在的问题及成因分析 414252（一）T公司员工绩效考核存在的问题分析 428043（二）员工绩效考核问题成因分析 519269五、T公司绩效管理策略的优化 65122（一）明确企业的绩效目标 613374（二）畅通的绩效沟通机制 617318（三）员工绩效考核指标优化 626311六、总结 725669参考文献 8一、引言新冠肺炎疫情是去年开始并在全球范围内爆发的一个十分重大的公共卫生安全事件，给全世界人民的正常生活以及经济发展都带来了极其巨大的影响。“疫情攻坚战”是一场全球范围内的战争，在考虑限制人民出门来避免交叉感染的时候，也必须考虑到人民基本生活需求的满足，这些都是政府做好疫情防控工作的重点，这很好的锻炼了政府的危机管理能力以及治理能力等各项能力。危机也会让人们的思想观念发生转变，在短暂的迷茫之后，天猫、京东等电商企业是最先反应过来的企业，大力发展疫情期间的“线上交易、线下不接触配送”的物流模式，完善平台的配送服务体系，将危机转变为企业的发展机遇，同时帮助政府解决了疫情防控下物资匮乏的问题，加强了政企之间的合作，又有效降低疫情扩散风险提供了良好借鉴。疫情期间的出行限制政策无疑给了电商企业一个新的发展机会，而T公司作为电子商务行业的企业，也在疫情的冲击下产生了一系列的影响，其中影响最为严重的就是T公司的绩效，既受到了疫情的打击，同时又带来了新的机遇，而T公司必须根据疫情带来的绩效影响作出必要的应对策略，这样才能转危为安。二、员工绩效考核的理论概述（一）员工绩效考核的概念员工绩效考核，又称绩效考评，它主要是依照相关的绩效考核标准，对员工的工作行为以及工作结果进行系统的考评。员工绩效考核不但可以让企业的人力资源部门，了解所有员工目前的工作状态，还可以为人力资源部门对所有员工的薪资管理以及升迁工作带来参考依据，员工绩效考核制度的合理性，将会对企业的日常经营以及生产产生影响。（二）员工绩效考核的主要内容员工绩效考核的主要内容可分为以下几点：特征导向型：指的是对员工的人品进行考核，主要以员工的个人特质以及工作态度作为考察重心，例如工作积极性、人际交往能力等。行为导向型：指的是对员工的工作过程进行系统的考评，考评的重点在于员工的工作行为，例如员工待人接物所采用的方法。结果导向型：结果导向性侧重于对于员工的工作任务与工作质量进行考核，例如员工生产出的产品的质量，员工的劳动效率等等。三、T公司基本情况（一）T公司简介T公司成立于2011年03月28日，注册地位于浙江省，经营范围包括增值电信业务、互联网药品交易服务、互联网药品信息服务和经营性互联网文化等，其成立日期为2011年03月28日，营业期限至：2041年03月27日。T公司已经和数千家品牌商以及企业建立联系，完善了企业的一站式服务模式。不仅为顾客提供百分百的质量保障，还提供了一周无理由退换货服务等服务。2014年，T公司正式和国际接轨，给国内的消费者提供海外进口商品销售服务。（二）T公司员工绩效考核现状目前，T公司已经引入了绩效考核制度，人力资源部门也在对其进行逐步完善。现阶段，T公司选用的员工绩效考核管理制度建立了绩效考核范畴、组织结构、员工绩效怎样绩效考核、绩效考核最终结果的实施、投诉的处置等。它划分为两种层次，即相关部门和员工。各相关部门承担本部门的员工绩效考核，形成了一个完善的管理体系。员工绩效考核的具体步骤如下所示：1.考核意义及标准绩效考核的意义是客观性地评价员工的工作绩效，推动上级领导和下属相互之间的沟通交流，使员工不断完善自身的业务水平，深入开展部门间的协同，使全体人员一同达到公司的工作绩效目标。绩效考核涉及到三种标准：一是以提升生产效率和公司总体工作绩效为总体目标；二是定性分析和定量分析结合在一起；三是公平合理的多方位绩效考核。2.考核主体及对象主要的评估机构是绩效审查委员会和绩效审查小组。工作人员绩效审查小组由高级管理人员和副总干事组成。它负责监督和监测评估过程，审查部门评估的结果，负责最终确定对部门评估的申诉，负责纠正和制裁评估过程中的违规行为，并发挥领导和监督作用。考核工作小组由人事部门创立，由各部门负责人组成。人事部门确认绩效考核的基准和实施办法，安排绩效考核工作任务，做好绩效考核申述的具体化工作任务，并提前准备部门绩效考核文件，当做奖赏、惩罚和培训的凭据。部门经理主要是承担制定全部工作规划，保证本公司全部员工的绩效考核工作任务如期完成，并对绩效考核最终结果做好评定和记载，另外一定要对绩效考核最终结果做好信息保密。绩效考核的行为主体是与公司签署了劳动合同书的员工。3.考核细则部门绩效考核。对部门员工的绩效考核主要是牵涉工作任务实施状态、管控成效和外围业绩。它评定现实工作任务的情况或少数部门的情况，并权衡和评定该部门的工作任务对达到公司目标的奉献。一个部门的业绩被拆解成多个关键绩效指标，每个指标都有相应的分数。将所有分数进行总结，从而得到本次考核的结果。此外，应该要明确的是，只有超过业务部门的任务绩效标准才能获得相应的奖金，如果部门对公司有工作之外的重大贡献的，可以提出为该部门进行加分，不然的话通常不设加分条例。人力资源部门与各部门商议制订本部门的绩效考核指标，报公司负责人或总经理审批，经公司员工绩效考核委员会签发后实行。部门销售业绩指数的更改应经集团董事长、主管的副首席执行官、部门负责人和业绩审查小组批准，并在公司业绩审查委员会批准后生效。员工绩效考核。员工绩效考核主要包含任务完成具体情况、周边行为表现、工作效率和工作技能，以评价员工的现实行为表现，评价其综合性奉献。公司应严格按照特定的绩效考核标准，并为每项指标值评分。所有的指标值的评分应数据汇总，以取得此次评价的成绩。相反，对员工工作效率的评价，应根据绩效考评中工作效率指标值的评价基准展开。假如员工的工作效率合乎公司的规定，可予以加分。将工作效率的绩效考核分数与以上所述结果进行累加，取得员工此次绩效考核的综合性分数。一级和二级评价员一定要核查员工的销售业绩，并将公司当年度的指标值要求与指标值标准展开对比，以确认员工的销售业绩级别。假如员工的每项工作能力合乎指标值规定，则评级结果为满分；绩效指标的权重值影响了员工工作能力评级的最后结果。在确认评价指数值时，一定要充分考虑每项工作的特征。各部门应与员工展开座谈会，确认被评价员工的考核指标，并上传公司绩效考核委员会审批后实行。绩效考核标准的变动，应经部门负责人、被绩效考评人和绩效考核执行小组允许后，由绩效考核委员会审批。4.考核结果反馈与运用在年终考核完毕后，绩效考核最终结果将由绩效考核委员会汇报，绩效考核核实表将由绩效考核小组发放并重新使用。工作人员绩效评估过程中的文件（评估表和统计表）将由工作人员绩效评估小组严格保密，评估结果只由评估者的部门经理告知评估者，不会公开。考核结果将以分数为基础确定，并转化成5个档次。S、A、B、C和D，在最后由管理人员开展评价。S、A、B、C、D意味着5个档次：优异、很好、达标、还要改善和未达标。评价结果的意义主要是展现在下列5个层面：第一，它是影响员工薪资的凭据；第二，它是员工升职、调岗、辞退和裁人的凭据；第三，它给予了员工和部门培训方式的情况；第四，它可以做为引进部门薪酬管理制度的凭据；第五，它是公司人力管理资源的凭据。绩效考核的结果不但影响了员工的薪资，并且对公司内部人员的薪资和岗位调节的判定也是有影响。在学习培训层面，绩效考核小组应搜集和充分考虑全部员工的绩效考核结果，并在年终考评完毕后30日内，为全部员工编写年度培训规划，并提交到上级领导准许。除此之外，公司应按照当年度各部门所有员工的考核结果，调整下一年度的考核指标，并根据所进行的绩效考核，对考核结果良好的部门进行奖励。5.考核申诉及处理如果对考核结果不满意或者有问题的，可以将相关问题写下来，向员工绩效考核小组反映。同时，人力资源部负责监督员工绩效考核申诉的处理情况，员工绩效考核委员会是职工对投诉进行评价的最终处理机构。一般来说，T公司的员工绩效考核有两类，即部门级考核和员工级考核。虽然框架中的考核分为任务绩效、外围绩效和管理绩效三类，但事实上，只有基于部门和职工职能设计的任务员工绩效考核表与公司战略目标关系并不密切，缺乏一些考核要点。四、T公司员工绩效考核存在的问题及成因分析（一）T公司员工绩效考核存在的问题分析1.目标不清晰员工绩效考核是为公司的战略服务的。由于我国没有员工绩效考核的理论和实践，员工绩效考核是以实践为基础的。有了明确的发展战略，企业就可以注重资源的利用，有意识地通过其他途径和方式获取资源，克服资源不足的时候对公司发展的约束性不良影响。在实现绩效考核指标时，各部门都想要尽早实现工作规划，便于能够更好地实现绩效考核指标。而部门与部门相互之间利益错综复杂的问题比较难解决，所以难免会出现一些矛盾，甚至有些员工对公司的战略目标不明确。公司的财务数据并没有得以改进，公司偏移了发展的轨迹，在快速发展历程中产生了诸多问题。2.绩效考核沟通机制不畅就现阶段的绩效考核体系来讲，公司并未创建良好的沟通回馈体系。沟通回馈体系建立的首要目标便是提高员工与部门领导人在工作上的沟通交流，员工可以请示汇报当今的工作进展并对工作过程中出现的一些问题进行反应，同时还能向领导反映在完成绩效目标的过程中出现的问题并和领导商讨解决的方法，充分发挥绩效管理的作用。T公司缺乏良好的沟通和反馈机制可以从以下几点看出:其一，员工和管理层之间的沟通太少。绩效沟通是一种很好的提升绩效考核效果的方法，但在企业的实际运营中其作用并没有被充分发挥出来。其二，员工并没有向部门领导定期反馈工作进展情况。管理者应该加强与员工之间的交流和沟通，指出员工工作中做的不到位的地方，并为员工提供解决方案。经过绩效沟通，管理者能够充分表达自己的想法，这样更能获得公司上级的认可，还能明确部门工作的进展情况。一般情况下，如果员工在工作过程中没有做好，都会被领导责骂，这样反而会让员工失去完成绩效目标的动力。其三，当涉及到绩效报告时，公司经理只看员工的绩效考核结果，不认为绩效考核是重要的，这是大多数中小企业犯的一个错误。T公司的管理者只将考核结果告知员工。然而，绩效管理是一个反复的过程，经理的意见是僵化的，与员工的意见不同，这就降低了员工的欣赏程度。当员工发现错误时，管理者通常会采用严格的反馈方法。在此种形式的绩效考核管理中，员工没法从管理人员那边获得协助。3.员工绩效考核设定很不合理该模式中业务员的主要的绩效指标一般集中在在销售目标的完成情况，而薄弱环节在于销售成本管理、客户关系维护和销售业绩评估的绩效指标。模型中的绩效指标结构一般都是临时性的，不充分，无法体现影响员工绩效的主要因素。对指标值的总量并没有限定。每一个岗位的绩效指标的总量不平衡。有的多达12个要素，有的只有2-3个要素，这可能会出现误差。其次，评价要素的权重是不平衡的。表1T公司职工对员工绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多42.3%32.8%24.9%在人力资源部门员工绩效考核标准层面，因为绩效指标制定员工与企业各部门员工相互间欠缺交流，致使标准实施无法符合各部门各工作岗位的需求。（二）员工绩效考核问题成因分析1.员工绩效考核认识欠缺根据采访和调查，大多数工人的业绩与薪酬呈正相关。同时，许多公司在过去采用了“扣减奖金和惩罚”的制度。如果工人不犯严重错误并按时获得相关资格，一般都会得到奖励。为了实现真正的公平和有效的分配，应该引入绩效考核，以确保表现最好的人得到适当的奖励，而那些没有达到最佳表现的人则需要不断改进，这样可以冲出重围。公司，尤其是管理人员，仅仅只是知道考核机制的适用性是远远不够的。唯有将绩效考核最终结果当作奖罚的依据，才能够对那一些没有在公司运营、管理工作和表现的员工形成抑制效果。研究表明，在现阶段的市场环境下，大部分公司依然按照绩效考核最终结果对员工展开奖罚，并将其视作至关重要的管理方法。殊不知，这样的单一的管理制度也许只有在非常有限的时间段内吸引员工的注意力，并不能促进公司的长期发展。2.员工绩效考核机制不健全可靠的评估系统和程序对于评估工人的表现至关重要。重要的不仅是一个可靠的系统，还有一个稳定的管理方案。绩效考核操作系统不但包含绩效考核，还包含绩效计划、意见反馈和具体实施。单一方面运用考核机制中的某一小部分，不但无法实现绩效考核的目标，还很有可能对公司的快速发展产生不利影响。3.员工绩效考核缺乏衔接性人力资源管理部门，如工作评估、培训规划和职业规划很少参与。员工的绩效评估是独立的，与其他部门没有联系，无法调动他们的积极性。这些部门不是相互独立的，而是相互联系、相互作用的。只有当人力资源管理作为一个有效的管理平台发挥作用时，各部门才能充分发挥其作用。五、T公司绩效管理策略的优化（一）明确企业的绩效目标公司目标和绩效计划并不是高谈阔论的，往往是依托于公司的总体目标和员工的工作任务。该计划充分体现管理者和员工的联合才智。另外，公司中层和高层管理者还饰演董事长的作用，监管全部绩效考核管理计划的执行，并着力推进自身的绩效考核目标。管理者在执行任务的时候中饰演董事长的作用。更关键的是，绩效考核管理计划并不是固定不变的。伴随着公司环境因素的变动，必须做好恰当的调节以优化绩效考核管理计划。T公司的绩效考核目标应当从多个领域来制定。首要是加强公司的发展战略规划。T公司现阶段的总体目标是将销售总额提升20-25%，这也是一个绩效考核管理总体目标。管理者一定要清楚将绩效考核管理与公司发展战略紧密结合的必要性。在设定目标的时候中，应当对原先发展战略中不有效的一部分做好优化和调节，舍弃激进式的行为，以便制定出可行的企业战略。第二，确定战略目标的划分。目前，企业绩效目标没有统一的计划，部门目标与工作内容不一致，也不向经理汇报。这种做法无助于公司战略目标和整体性绩效考核目标的构建。这一些目标明确了各个部门的工作方向和关键点，也明确了各个员工的工作任务，使这一些工作任务切合公司的战略目标，变成公司发展战略实行的前提。除此之外，员工的工作方向应更为集中化，与公司的工作任务战略和目标完全一致。第三，多方面合作。公司的战略目标一定要符合灵敏性、可权衡性、鼓励性和适用性等规定，这一些规定与公司的全部部门有关，并使每一个员工可以到达相应的标准。唯有当员工对公司的战略目标拥有深入的正确理解，他们才能够从战略目标和全局性的立场来把控自己的大方向，才能够尽快为造就越来越多的实际价值和推动公司今后发展而全力以赴。（二）畅通的绩效沟通机制当公司筹备绩效计划或员工绩效核查时，总经理和高层领导必须面对面有效沟通。这不但推动了信息内容的清晰度，并且有利于清除疑惑，十分注重工作任务，清除信息内容不平衡引起的阻碍。顺利的绩效考核管理最先会察觉员工在工作中存在的不足，随后找到改进员工绩效的具体方法。对于绩效沟通不顺畅的问题，T公司可以制订相对应的工作任务流程和面谈方式，对于不一样的员工实行不一样的面谈对策，用高效沟通协助员工认可并忠于企业文化。例如，可以从公司众多的经理中挑选出一名优秀的代表人，与其他经理组建一个定期沟通工作组，该经理与其他经理分享沟通结果。（三）员工绩效考核指标优化因为T公司的综合治理尚未到达相应的水准，管理方法还不成熟，所选择的绩效指标较为简单，没有目标量化指标，绩效指标不成熟，人为失误多，造成绩效考核不合理，从而造成员工满意度低。所以，很有必要再次进行关键绩效指标的定位和选取，清晰绩效考核的目标，高质量地开展工作，对于公司发展战略的不一样时期、不一样部门、不一样工作岗位制订适宜的目标绩效考核指标，以降低人为失误的不良影响，确保绩效考核的公平合理。现阶段，T公司正处在快速发展时期，已经主动拓展消费市场。依据公司的具体情况，明确与销售总量、销售净利润率和市场发展趋势相关的核心指标。与此同时，市场销售部门应扩大绩效考核指标的权重值，使员工绩效考核制度可以积极主动地提升公司的市场销售水平，得到更多的市场占有率。将来，当公司迈入比较稳定的成熟阶段后，业务员与用户必须构建稳固的关联，在维持良好的市场销售服务品质的前提上，实现销售目标，维持用户对公司的消费黏性，到时候，T公司必须依据各部门的发展，选取和明确新的关键绩效指标。六、总结在目前的市场背景和新冠疫情的影响下，大多数企业都意识到员工绩效考核是可行的，并在这方面取得了一定的成效，但也存在着一些不足之处。首先，企业对员工绩效考核的理解比较差，导致在具体管理过程中的盲目性；其次，在具体考核中，优先考虑个人，忽视团队，导致团队分裂；第三，在员工绩效考核体系中，企业对具体实施过程中的绩效管理机制理解比较差，部门之间、层级之间缺乏有效沟通，最后，缺乏信息透明。这种机制没有得到持续有效的应用，往往导致公司出现一些负面因素。因此，有必要对绩效管理进行优化。本文以T公司为例，分析了T公司员工绩效考核中