组织变革管理

华为组织发展8讲第七讲组织变革管理华为组织发展8讲乱中求治，治中求乱华为组织发展8讲“能生存下来的，并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”——蛮尔斯.达尔文华为组织发展8讲《我们向美国人民学什么》“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模不能有效管理又面临死亡”“管理是因素是可以努力的，规模小面对的都是外部因素，是客观规律是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴，因此我们只有加强管理与服务在这条不归路上才有生存的基础"“这次访美我们重在学习管理一个小公司向规模化转变是怎么走出混沌的”华为组织发展8讲1999年IPD变革，IBM对HW的诊断本位主义固步自封；依赖英雄；缺少结构化的端到端流程，运作过程有些割裂；市场和产品前后脱节；专业性不足华为组织发展8讲以客户为中心；热力学第二定律；成功为失败之母；乱中求治、治中求乱；企业自发演变的趋势是走向混乱，走向消亡。华为组织发展8讲从熵增到熵减企业的厚积薄发:聚集新的势能耗微掉多余能量企业的开放合作:建立开放的架构，与外部交换物质能量。保持技术和业务与时俱进人力资源的水泵:以奋斗着为本长期艰苦奋斗人力资源的开放:炸开人才金字塔塔尖，全球能力中心的人才布局企业自然走向：组织懈怠流程僵化技术创新乏力业务固定守成个人自然走向：贪婪懒惰安逸享乐缺乏使命感没有责任感以远离平衡和开放的耗散结构实现熵减：远离平衡开放性远离平衡开放性万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵增：华为组织发展8讲组织变革规划华为组织发展8讲1995年，任总邀请人大教授到HW研究管理改进问题，不久提出起草公司管理大纲的想法。1996年3月，开始起草基本法，至1998年3月颁布，前后历时三年。1997年，公司聘请美田合益对公司人力资源管理体系进行变革，包括职位体系、新酬体系，绩效管理及员工素质模型等。1998年，公司邀请IBM公司战略与规划进行梳理，对公司未来3-5年发展战略进行设计。需要开展的业务流程及信息技术使能作用进行规划（含后来的1SC、IPD以及IT系，统整合规划等）;2000年，正式启动ISC(含企业计划系统和采购系统）和IPD项目。成立变革指导委员会和公司级项目管理办公室PMO。历时四年，至2003年，这—阶段的大规模管理变革告一段落(为什么是IBM?)01《HW基本法》1996年3月/1998年3月聘请人民大学教授02人力资源管理体系管理变革1996聘请合益公司03ITS&P1998年聘请IBM公司IPD

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ISC集成产品开发与、集成供应链2000年聘请IBM公司04华为组织发展8讲公司邀请美世设计新的组织机构，以配合ISC、IPD项目变革成果的推行与落地;同时也是为了公司的组织机构适应国际化迅速发展的需要.2007年1月，邀请IBM对公司全球财务系统进行整合与变革(IFS)，前后历经8年时间，预计2014年底结束，现在已到收尾阶段，项目群共包括20个子项目。2007年中，邀请埃森哲对公司的客户关系管理系统进行变革(CR）现在已经到了推行阶段，2015年结束.目前，HW开始进入自我主导的官埋创新与发展的进程。05组织机构设计2003/2004聘请美世公司Mercer06财务管理变革(IFS)2007年1月聘请IBM公司客户关系管理(CRM)2007年中聘请埃森哲公司07构建代表处“铁三角”综合作战能力自我主导的管理变革088华为组织发展讲华为组织发展8讲HW组织变革方法论华为组织发展8讲08、将变革固定下来:虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来07、不要放松:人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标06、取得短期成效:在努力实现组织目标的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少05、授权:更多的人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为04、进行沟通:人们开始认同变革的目标和战略，并在行动当中体现03、确立正确的方向:指导团队和各级干部一起为组织变革确立正确的方向和目标02、建立指导团队:有力量来指导整个组织，进行大规模变革的团队01、增强紧迫感:是时候改变了8华为组织发展讲三个级别的变革团队华为组织发展8讲三个级别的变革团队变革管理办公室变革指导委员会项目组项目组项目组华为组织发展8讲HW变革规划与实施变革规划和组