华为质量管理体系解读

华为质量管理体系解•华为质量管理体系发展四个阶段：第一阶段：流程管理：IPD+CMMI流程管理体系第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心•华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵循规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。•IPD和CMM是全球通用的语言体系，使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。•质量管理基于业务流程。•比如：在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。•质量管理活动已有效地融入到了各主要业务流程当中•质量体系架构分为：研发质量体系、供应链质量体系、交付质量体系•华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。•在流程基础上，强化了产品标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。•比如：基于这些年对于标准体系的建立，华为现在已经可以全球统一发布新款手机。•加拿大528项目，根据CSA标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准•华为开拓日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。•在流程和标准之外，需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的•2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中•日本的卡诺博士（NoriakiKano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。•这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在2016年3月份获得了“中•零缺陷意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。•全员参与，每一个层级都要把事情做对。•在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。•公司最高层：每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。•轮值CEO设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标设为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要以不低于20%的速度去改进。•2001年，华为引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。•管理层：在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。•员工层面：全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要指标，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。•做到零缺陷，要对全价值链管理。•以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。华为手机摄像头胶水质量问题：摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。•华为供应链管理包含三个方面：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。•在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。•德国以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。•德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。•德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。•日本以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。•日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。•这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。•一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化建设。•工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化