《基于平衡记分卡的A企业绩效评价体系的构建探究》14000字（论文）

基于平衡记分卡的A企业绩效评价体系的构建研究目录TOC\o"1-2"\h\u4428第一节案例背景 120708第二节A公司的战略目标分解及战略地图绘制 1029141第三节A公司战略绩效评价指标体系的构建 1419140第四节平衡计分卡在A公司应用的效果评价 30案例背景A公司的基本情况A公司简介A公司是一家零售连锁企业，成立于1992年，注册资本5610万元。公司的主营业务主要分成两部分，批发和零售，分别占比4：6。A公司旗下店铺的业态形式主要包括：直营店铺、商场专柜、乐购店、综合店铺四种形式，其中综合店铺是包含多个品牌的集合店，而乐购店即是折扣店。公司的发展经历了三个阶段:1992—2002稳步发展，此阶段主要以批发为主，店铺主要分布在昆明；2002—2012快速扩张，此时批发和零售各占一半，店铺逐渐下沉，公司在很多地州开起了自己的自营店，店铺数量成倍增长；2013—2019的转型时期，这个阶段零售收入已占主要地位，由于受到人们购物模式转变以及国际零售巨头进入的影响公司为顺应时代的发展，开始了线上线下双渠道路线，也对店铺进行了调整，对店效好的店铺投入更多的资源，而对于店效差的店铺给予关闭。截止2019年底已有261家店铺，销售收入从1992年的1200万增长到2019年的7个亿。然而，公司的管理跟不上快速发展的脚步，以往各职能部门围绕几十家门店，沟通方便，管理简单，团队相对稳定。现在有上百家门店，分布在13个不同的城市，公司采取职能部门集中，门店按城市管理的经营模式。门店的增加，加大了管理难度，门店销售压力也在不断加大，竞争更加复杂，员工流失率不断上升。公司组织结构图4.1A公司组织结构销售管理团队架构图4.2A公司销售管理团队架构A公司现状分析经营模式——实体店体验式销售和分销式销售结合，即自营和分销1、分销--目前在云南省及贵州有活跃分销商200多个。分销商与A公司签有《经销合同书》，根据经销商级别给予一定销售折扣，销售是现款现货方式，基本上不予赊销。2、自营自营有三种模式（1）直营①公司开专卖店（与房东签订租赁合同，将店铺租赁过来自己进行经营，主要销售公司代理品牌产品）；②公司大型卖场，比如乐购店，运动体验店等综合运动城（特点：面积大，租期长，销售品牌多，除了销售公司代理品牌外，还对部分品牌招商联营）（2）联营与主流百货商场及繁华商圈商场进行联营，以专柜形式进驻商场，与商场进行结算；（3）电商在京东和天猫开设公司旗舰店，实行线上和线下全方位销售。A公司早期是采用分销的模式为主，但由于近年来其他竞争对手的加入，分销范围逐渐变小，公司改变了经营模式，于是采用了直营与分销相结合的方式。采用直营模式之后，公司的影响力明显有所提升，但由于直营是比分销更专业的领域，公司需要花费更大的人力物力财力，公司的销售利润虽然有所提升，但由于其他成本的增加，净利润反而降低了。净利润下降的原因：一是由于房租成本居高不下，并逐年提升；二是由于电商的冲击，实体店的销售量大幅下降，目前只能靠价格战来挽回部分客户，没有核心竞争力，从而利润进一步下降；三是公司职员总体素质不高，再加上目前的工资绩效体系，无法提升员工的工作积极性，目前很大部分销售主要来自客户主动上门购买；四是公司主要致力于实体店的销售，缺乏网店销售的经验和人才，从而无法提升网络渠道的销售量，销售渠道单一。近三年主要财务数据：表4.1案例企业近三年财务情况简表项目/年度201720182019销售收入6.53亿8.67亿7.13亿毛利率14.86%16.15%17.94%店铺数204232261平均店铺销售319.49万373.62万273.08万员工离职率32.33%38.2%42.1%销售净利率3.13%0.33%0.44%中间费用7164.11万13526.83万12385.02万从近三年的数据可以得出以下的分析：1、A公司的销售收入在2019年有了明显的下滑，下滑比率为-17.76%，这跟大环境的不景气以及电商的日益发展带来的冲击有直接关系，公司必须改变战略方针，迎接新的市场挑战；2、A公司的平均店铺销售在2019年也有了明显的下降，这是由于销售收入下降的情况下，公司仍然选择开立新店，说明公司仍然沿用了店铺扩张性增长带来的销售收入的提升，但此刻必须在原有政策上做出调整，关停店效较差的店铺，把更多的资源投入店效较好的店铺；3、A公司的员工离职率也在不断攀升，这跟公司近几年员工考核绩效方法有着重大的关系，员工无法参与到公司的考核，员工不知道自己在考核指标上哪些是做得好，需要保持的，而哪些是做得不足的，需要努力改进的，员工和管理人员缺乏这种上下沟通，从而导致员工消极对待考核，而管理人员更多的是担任了考核的权力，而没有担起考核的义务；4、A公司的中间费用2018年、2019年相较2017年都有大幅度的提升，增长比率分别为88%，73%，这个增长是非常恐怖的。这也将是A公司管理层之后考虑的重点，分析中间费用大幅度提升的主要原因？这个原因的产生是决策失误还是客观原因？以及未来如何进行改善和避免？总体看来，A公司正在面临转型升级的必然阶段，也正在经历企业生命周期中的衰退期，以前的公司战略不再适用现在的新市场新环境，公司该如何实现扭亏为盈，如何选择企业未来的生存方式，这都是目前企业需要重点考虑的，而企业价值的提升、战略的实现最重要的控制工具之一就是企业战略绩效管理，所以这也是本文的现实意义。A公司面临的市场困境2019年，全国公众的消费品零售总额的增长率为8%，达到了411649亿元。从图4.3可以看到，从2009年到2019年，尽管在该数值在持续增长，其增长率逐年下降，到了2019年有了一定程度的回升，但预计2020年受疫情的影响又会下降。图4.3近十年社会消费品零售总额紧接着，从中国零售企业几个重要财务指标的变化可以看出中国零售业的发展趋势。依据国家统计局公布的数据来看，从2009年至2018年，我国零售企业主营业务收入从38600亿元增长到108314亿元。虽然在处于稳步上升的趋势中，但需要注意的是增长率在呈现逐年下降，如图4.4所示。我国零售企业主营业务利润从2009年的4185.68亿元增长到2018年的13281.57亿元，利润增长率也在逐年下降，如图4.5所示。图4.42009-2018年零售企业主营业务收入变化图图4.52009-2018年零售企业主营业务利润变化图由以上数据分析可以得出，近年来零售业出现发展缓慢的状况，特别是实体零售业，但与之不同的是电子商务却出现发展火热的状态，占零售业的比例也在逐年上升。电子商务地产生给中国零售业带来了巨大的机遇，也有冲击，在这过程中暴露了许多问题。但与国际零售业相比，我国零售业依旧有着业态层次不均衡、发展规模较小、管理理念和水平差距较大等问题。通过研究得出，中国零售业的现状主要包括以下四个方面：1、业态层次参差不齐，差距明显上世纪80年代以前，我国零售业很长时间维持着百货商场市场占有率高达60%的主导地位。改革开放以来，我国零售业迅速跨越了国外零售业100多年的历史，欧美发达国家经过八次零售革命出现的20多种业态形式几乎同时出现在我国，但由于没有经过时间的积累和沉淀，与国际标准格式相比有较大差距。2.整体规模小，运营成本高首先，对于运营成本高主要是物流成本高。我国零售业采购能力较差，专业的物流配送中心仅仅有少数企业才配有。国际零-售巨头一般采用中央联合采购政策，这样不仅能提升采购能力，还能减少营业成本，从而提高企业的利润。在物流配送方面，国际上一些大的零售企业拥有一套自己的物流配送系统，可以降低企业的存货周转天数，从而提高资产周转率，实现企业的利润率。3、管理水平与国际零售业存在较大差距我国零售企业管理方法和手比较落后，从业者整体教育水平偏低，跟不上企业的发展节奏。企业主要依靠打折、促销等销售手段等成旧的方式进行营销，没有建立品牌意识、服务意识和企业形象，也缺乏高科技，无法形成以先进信息技术做支撑的自动化管理。最后，我国零售业目标市场定位不清晰，以至于难以把握目标客户需求，难以获得庞大的市场份额，以至于难以在行业竞争中获得领先地位。4.中国零售企业的盈利能力较低目前我国零售业盲目扩张，在一定范围内是提升了企业的销售收入和毛利率，但随之的中间费用却不断攀升，从而致使企业净利润远远低于多来店、百思买这些国际巨头零售企业。我国零售企业获利能力较弱的主要原因，是由于出现了大量的同质企业，而企业间又忽略了创新，仅仅靠打价格战来维持自己微薄的利润。目前百货公司、连锁店、购物中心大量建设，其发展速度大大赶过居民实际的购买能力，且目标客户群体大多类似，忽略了需求特征和需求水平的变化。以上四个方面不仅是我国零售企业的总体情况，也是我国大多数零售企业存在的问题。通过研究得出，为了彻底地解决这些问题，中国的零售企业应该瞄准市场，细分市场，建立自己的品牌。A公司KPI绩效体系的缺陷A公司的绩效评价体系主要经历了两个阶段，综合能力评价阶段到关键财务指标评价阶段。在一定程度上，发展了绩效考核体系，促进了公司的经营水平的提升。然而，财务指标评价模式使企业只关注短期利益，对企业提升创新能力没有促进作用，并且最近两三年公司在发展中一直面临着增长放缓的压力，为了改变这种现状以适应社会的发展和时代的变革，关键财务指标的评价体系就显得有点落后，必须根据企业战略目标制定新的适应企业目前的绩效评价体系。为了更好地面对复杂的竞争环境，使公司战略被员工认同并化为行动准则，必须找出真正能提公司升业绩的动因并进行评估总结，因此A公司有必要使用平衡计分卡这种先进的评价方法来评估企业的业绩，帮助企业实现目标。从总体上看，A公司绩效评价体系在评价指标设置过程中，往往出现平面化、单一化的特点，缺乏基于实践的严格的数据分析体系。综上，主要存在以下问题：1、缺乏整体概念在公司中，绩效评估通常是由人力资源部门的一个部门进行的。一方面，人力资源部门不能完全掌握其他部门的工作，也不能从公司的宏观角度来衡量整个公司的绩效评价。另一方面，从长远来看，人力资源部很容易成为考核部门，而其他部门成为被考核部门，绩效考核不仅不能使整个企业健康发展，反而会使两方对立，从而影响企业的发展。2、全体员工参与不足企业基层员工作为企业辛勤的劳动者，是企业创造价值的来源，建设者，痛同时企业也会对其进行绩效考核。但是他们却没有真正参与到企业的绩效评价体系的建设中，所以不能理解绩效评价的真正目的，认为考核就是监控。其次，他们实现个人目标的目的无法通过绩效考核来实现。除了基层员工外，公司的管理者很少真正参与到公司的绩效考核中，他们往往凌驾于绩效考核之上，导致企业的战略目标与企业的绩效考核体系无法挂钩。3、缺乏内部沟通和反馈A企业的绩效评价过程中存在沟通和经验反馈不足。在企业中，评价者与被评价者之间的关系是一种纯粹的执行者与被执行者之间的关系，是说话者与听众之间的关系，他们之间没有沟通和合作，企业内部没有宣传手册、内部沟通等沟通方式。4、没有较好地与公司战略目标相结合公司在绩效考核KPI时，仅仅以部门为单位进行，没有具体的分解公司的战略。这也意味着员工在工作中，对公司的战略接触的少，导致员工与公司的目标可能北向而行。5、评价指标大都为结果指标，缺乏驱动指标。公司的财务指标需要驱动指标来驱动。如果驱动指标忽视了绩效评价，绩效评价系统将会失去其科学性和合理性，如果不遵循实务发展的根本，从底层去原因，只注重报表的表面，那么公司将很难具备竞争力。6、评价指标没有考虑到所有利益相关者根据利益相关者理论，可以得出，企业的实质是利益相关者的契约集合，他们与企业的发展紧密结合在一起，密不可分。A公司的战略目标分解及战略地图绘制战略目标企业提倡“细节成就专业，专业创造卓越”的企业价值，企业的长期愿景是成为“市场上最受欢迎的时尚体育休闲用品的渠道品牌”。企业的战略目标是在财务维度实现净利润率的增长，在客户维度树立卓越的品牌形象，在内部经营方面创新经营流程，在学习成长维度提升企业整体素质。经过管理层的深入研究和讨论，A公司制定了公司的短期发展目标（三年发展目标，2022年结束），并从以下四个维度制定了A公司的发展战略：1、财务方面：增加企业销售收入，突破年收入8个亿，实现企业利润率增长至5%。2、客户方面：提高客户的满意及忠诚度，每年会员数量增长率实现20%，建立出众的品牌形象。3、内部业务流程方面：创新企业内部流程管理，提高企业信息化程度。4、学习与成长方面：打造企业文化，提升A公司的凝聚力和整体素质。战略目标分解及战略地图的绘制战略目标分解在财务方面，企业面临着新进入者瓜分市场利润，以及运营成本不断上升的挑战。他们正在寻求新的突破点来增加收入。整合成本最小化，通过整合价值链的不同部分，使总配置成本最小化，实现可持续竞争战略，提高现有资产的利用率。在客户方面，提升卓越的品牌形象，把公司优质的质量和服务向消费者和公众开放，从而最大限度地实现消费者感受到的价值。加强服务承诺，同时，公司将努力在新的细分市场获得稳定的客户资源。在内部运营方面，我们将在创新过程中加强产品创新和运营创新，同时提高信息统计在内部经营中的重要性。进行内部流程设计，满足消费者对多样化和高质量产品及服务的需求。在售后服务过程中，提出要做顾客心中的最后一个服务零售商。在学习与成长维度上，充分赋予员工权力，鼓励团队合作与创新的组织文化。强化对公司从业者的培养和能力提升，使我们的员工具备有效完成当前和今后工作的技能。同时，打造属于A公司的企业文化，并提高职员对企业文化的认同感。表4.2企业战略分解维度战略目标具体战略目标说明财务增加企业销售收入，实现企业利润率增长提高资产的利用率降低成本费用可比店铺销售增长（包含网店和实体店）店铺数量增长提升利润率客户提升客户的满意度和忠诚度，建立出众的品牌形象提升产品质量提升服务质量提供更好的购物环境提升服务快捷性续表维度战略目标具体战略目标说明内部流程创新企业内部流程管理，提高企业信息化程度供应链效率的提高提高供应商支持率优秀的运营强化客户管理学习与成长打造企业文化，提升公司整体素质吸引并保留高素质员工专注职能和技能开发加强与员工的交流企业文化打造强化信息技术系统战略地图绘制图4.6A公司的战略地图纵向上，这四个维度是自下而上提升的结果，上级指标由下级指标支撑。企业的最终战略目标是实现财务目标，即增加销售收入和企业利润，而要实现这个目标，就必须明确客户价值主张，案例企业的顾客价值主张是优秀的产品和优质的服务，它需要提供良好的购物环境及快捷简便的服务。为了实现客户的价值主张，案例企业需要在内部流程维度上提高供应商合作和支持率，提供独家、提前上市的差异化产品，并提供一定的信用额度支持。最后，要想在内部流程优化上取得成功，案例公司必须在人才规划、组织、资金等方面做好准备，吸引和留住高素质的人才，注重职工的培训和技能提升，加强员工沟通，重视与公司发展相匹配的企业文化建设，并且还要进一步强化先进信息技术系统的建设，提高运行效率。A公司战略绩效评价指标体系的构建基于战略地图构建A公司指标体系A公司战略地图各层面的分析1、财务层面从公司财务层面来讲，最终目的是增加公司的营业收入及利润。财务目标的实现转化为年度经营目标可以转化为盈利能力，这可以通过努力提高资产周转率和改善公司成本结构来实现。收入增长可以通过更高的可比门店销售额增长、更高的客户单价、更多的店铺、开发和高利润来实现。提高资产利用率。改善成本结构。（3）可比商店销售额增长。可比门店销售增长（不包括门店数量的增长）是公司努力提高现有门店同比增长的结果。我们可以依靠提供优质的产品、发挥关联销售的作用、改变促销方式等方式来增强顾客的购买欲望，让顾客尽可能地走进店内成为买家。（4）商店的数量增加。虽然现有商店的销售额在增长，但新店开发是增加销售额的另一个重要部分。虽然新店的开发有成本，但企业可以在店址的选择上做出一定的战略部署，关闭店面效率较差的门店，从而降低规模调整带来的运营成本。（5）提高利润率。零售企业除了增强成本把控外，营业利润率主要来源于销售毛利率。2、客户层面。优质的客户是持续创造公司价值的源泉。每家公司都有自己清晰的战略定位和特定的目标客户群体。（1）产品优异化。案例企业是一家体育用品服务商，一直以来通过代理国际一线体育品牌来吸引目标客户。公司可以提高商务人员的谈判能力，以便加强与供应商的谈判，从而获得更多优质的产品。（2）良好的购物环境。由于案例企业的目标客户主要是有着中高收入的年轻客户朋友，他们对购物环境有着较高的要求，希望从店铺装修、货架设计、装修风格等方面体现品位和趋势。（3）服务质量。零售业是一个服务业，购物不仅仅是购买商品，也是对服务的一种体验，好的购物体验会提升消费者的认可度。A企业定位于年轻高端的客户群体，就应该根据其消费特点，提供与之匹配的优质服务。3、内部流程内部流程是驱动战略层面，并描述企业是如何实行其战略的层次，价值需要创造性和可持续性，更需要高效协调的内部流程，对企业战略目标的实现是不容忽视的环节。通常有四个主要的流程：营运流程、客户管理流程、供应商支持和供应链效率。案例企业根据自身特点制定了供应链效率、供应商支持、卓越的运营、客户管理四大流程，从物流、门店、客户、供应商、质量等五个方面对内部流程进行了重点阐述。（1）供应链效率。一个能发挥作用的供应链会协调企业物流和服务流，提高企业的存货周转率，从而降低企业成本，并做大限度的提高供应链环节中供应商和经销商的效率。（2）供应商支持。供应商关系已经从最初的供货关系演变为如今的战略合作联盟，供应商不仅为零售企业提供商品，还从新店开张、宣传单、货架展示等方面为零售商提供成本支持，如果没有供应商的信贷额度和费用支持，零售连锁店就不会发展得这么快。（3）优秀的运营。良好的运营对增加商店的销售收入非常重要。从店面的陈列到商品的上新速度，再到客户是否能感受到门店优质的服务，一个运营能力过硬的店面会事半功倍。（4）加强客户管理。每个企业都有符合自身特点的战略定位，也有自己特定的客户。清晰的顾客价值主张是一个十分关键的战略维度，有效的客户管理也是企业创造客户价值的重要手段。5、学习与成长层面为了成功地优化内部流程，案例公司必须在人员规划、组织资本、吸引和留住高素质员工、注重职业和技能发展、加强员工沟通、注重与公司发展相适应的企业文化建设等方面做好准备，强化企业高效的电子信息系统建设，能够增强企业的竞争力。（1）吸引和想办法留住高素质的员工。零售连锁店开店速度很快，人才竞争激烈。随着国内外零售业的快速发展，吸引和留住核心人才是企业发展的主要手段，尤其是优秀的店铺管理人员和网络营销人才。（2）关注职业和技能发展。现代科学技术突飞猛进，任何工作所需的技能都在迅速变化，现有从业者的专业能力和知识素养是企业最宝贵的无形资产，要定期培训所需技能，加大培训成本投入，以适应公司的快速发展。（3）加强员工沟通。平衡计分卡的一个主要优点就是可以实现评价者与被评价者的双向沟通，及时了解绩效完成情况，并做出及时的调整和应对措施。企业常用的方式有茶话会、团体建设、问卷调查等方法。（4）建立企业文化。一个企业如果没有合适的企业文化，就无法在快速发展的过程中形成核心竞争力。（5）加强信息技术系统。A公司已经发展到一定规模，引进并应用一些新进的管理技术到了迫在眉睫的事，故而他们引进并运用如平衡计分卡、CRM系统等先进的管理系统，同时为了在公司内部推广这些管理工具，信息系统的支撑是不可获取的组成。表4.3A公司的指标体系初表维度目标二级指标财务A1提高资产的利用率存货周转天数降低成本费用成本收入比费用成本比率投资占销售额百分比可比店铺销售增长（包含网店和实体店）可比店铺销售增长率客单价交易量店铺数量增长开店数量达成情况新店收入成本占比提升利润率销售净利率销售毛利率利润增长率净资产收益率客户A2产品质量因产品质量退货数服务质量神秘顾客满意程度顾客投诉解决率投诉数量会员增长数量购物环境店铺改造比例续表维度目标二级指标巡查合格率服务快捷性平均每位客户等候时间每台收银机平均销售额内部业务流程A3供应链效率缺货率调货时间送货满足率退货准时率供应商支持率费用支持比例信用期限天数联合市场活动销售优秀的运营店铺的内审得分任务达标率促销陈列执行率店铺残损比率强化客户管理会员购买比重满意客户所占比例会员卡售卡比率品牌质量保证产品的残缺率学习与成长A4吸引并保留高素质员工人才需求满足率高素质人才流失率专注职能和技能开发培训时长员工培训合格率加强与员工的交流员工工作满意度员工意见反馈员工意见反馈解决率企业文化打造企业文化认同程度续表维度目标二级指标企业文化推进完成率强化信息技术系统信息系统开发投入率信息需求满足率关键指标的筛选根据企业战略地图，将企业四个层次的目标分解成若干个指标，本文得到了48个指标，但指标过多会影响评价指标的科学性，使整个指标体系变得极其繁琐，不利于绩效评价体系的实施。因此，笔者选择德尔菲法对指标进行筛选。笔者共邀请了财务总监及财务员工、品牌总监及品牌中心员工、营销总监及营销中心员工、人力资源部总监、行政部总监、网络部主任和采购中心主任等10人参加，最终评选结果见表4.4：表4.4A公司指标体系最终表维度目标二级指标财务A1提高资产的利用率存货周转天数A11降低成本费用成本收入比A12可比店铺销售增长（包含网店和实体店）可比店铺销售增长率A13客单价A14店铺数量增长开店数量达成情况A15新店收入成本占比A16提升利润率销售净利率A17客户A2产品质量因产品质量退货数A21服务质量神秘顾客满意程度A22顾客投诉解决率A23会员增长数量A24购物环境店铺改造比例A25续表维度目标二级指标服务快捷性平均每位客户等候时间A26内部业务流程A3供应链效率缺货率A31供应商支持率费用支持比例A32信用期限天数A33优秀的运营店铺的内审得分A34强化客户管理会员购买比重A35满意客户所占比例A36品牌质量保证产品的残缺率A37学习与成长A4吸引并保留高素质员工人才需求满足率A41高素质人才流失率A42员工培训合格率A43加强与员工的交流员工工作满意度A44员工意见反馈解决率A45企业文化打造企业文化认同程度A46强化信息技术系统信息系统开发投入率A47信息需求满意程度A48财务维度指标公式：表4.5财务维度指标公式序号指标公式解释1存货周转天数360/存货周转率2成本收入比营业成本/营业收入x100%续表序号指标公式解释3可比店铺销售增长率(可比店铺本期销售一可比店铺上期销售)/可比店铺上期销售该指标反映扣除新店增长的影响，原有店铺提升收入的能力。4客单价销售总额/销售次数5开店数量达成率本年度新开店数量/上一年度计划新开店量该指标反映企业开店数量是否在计划中。6新店收入成本比近三年新开店营业成本/近三年新开店营业收入该指标反映新店经营情况.7销售的净利率销售的利润/销售收入客户维度指标公式：表4.6客户维度指标公式序号指标公式解释1退货率客户退货金额/总销售金额退货率越低，代表产品质量越好。2神秘顾客满意程度第三方机构在暗中观察和参观，可以更仔细地反映店内的服务和受欢迎情况。3顾客投诉解决率已经得到解决的顾客投诉/投诉顾客总数4会员增长数量这个时点会员数量-上个时点会员数量续表序号指标公式解释5店铺改造比店铺的最近装修数量/店铺总数商店形象对顾客参与度很重要，用来衡量符合最新设计的商店的比例。6平均顾客等候时间最终收银过程中客户等候的具体时间这是评价公司服务是否快捷的重要指标。内部流程维度指标公式：表4.7内部流程维度指标公式序号指标公式解释1缺货率缺货的商品总数/商品总数2费用支持比率供应商提供的费用支持额/供应商供货额这一指标用于衡量供应商在对零售商的费用支持方面是否足够。3信用期限天数供应商给零售商的账期4店铺内审得分当公司对具体门店进行评估和审查时，门店获得的分数能更好地反映门店自身的实际运营情况。5店铺会员的购买比例店铺中会员的购买量/购买总量这一指标能更好地反映重点客户的促销力度。6满意客户所占比例客户在最终消费完成之后会对该次消费情况进行满意程度选择：不满意、一般满意、非常满意，最终由区长进行统计，得出满意客户的占比。7产品的残缺率残缺产品的采购金额/总采购金额学习与成长维度指标公式：表4.8学习与成长维度指标公式序号指标公式解释1人才需求满足率各部门人才需求满足量/各部门上报人才需求总量这一指标用来衡量人事部门对人才需求的满足程度，是企业发展的重要支撑。2高素质人才的流失率核心人才辞职数量/总员工数量该指标反应的是企业核心人才的流失率。3员工的培训合格率员工的培训合格人数/总人数这指标能有效反映企业对员工培训的投入情况。4员工满意程度各部门人才需求满足量/各部门上报人才需求总量一般来说，员工对企业薪酬制度、福利制度和个人成长的满意度需要依靠第三方调查。5员工意见反馈解决率员工意见反馈解决数量/员工意见总数量6企业文化的认同程度它是指职工对企业文化的认同感，也能更好地反映员工与企业的契合程度。7信息系统开发投入率投入信息系统开发的金额/销售收入一般此比例越高代表企业对信息技术开发越重视。8信息需求满意程度它能充分反映企业信息化建设的强度和效果，通常由员工来评价。关键指标目标值的设定确定各维度指标后，再进一步设定各指标的目标值。目标价值的确定将直接影响到企业整体战略的实施。设定目标值有三个原则：设置有挑战性的目标值，争取能让所有员工都能欣然接受。只有逐步完成阶段性目标，才能突破企业整体绩效，目标价值不容易实现，但要经过所有职工的齐心协力才能实现，它可以指企业历史上最好的价值或行业领先的价值。目标值需要与企业当前的战略相一致，战略绩效评价的根本目标是帮助企业实现其战略目标，这需要依靠目标值来实现，这也是目标值设定的依据。目标值需要有所侧重，应结合企业现有的资源和财力，公司的战略目标应该分阶段完善，这样才能有所侧重，从而不脱离企业的实际情况。根据上述三个原则，结合A公司目前的战略、现有资源和经营环境，通过与A公司中高层管理人员的沟通和讨论，制定各项指标的目标值，各指标的目标值见表4.9。表4.9各项指标目标值设定表维度目标二级指标目标值财务A1提高资产的利用率存货周转天数A1130<降低成本费用成本收入比A12-10%可比店铺销售增长（包含网店和实体店）可比店铺销售增长率A13+30%客单价A14+15%店铺数量增长开店数量达成情况A15100%新店收入成本占比+30%提升利润率销售净利率A165%客户A2产品质量因产品质量退货率A21-50%服务质量神秘顾客满意程度A22>90顾客投诉解决率A23>90%会员数量的增长+20%购物环境店铺改造比例A2450%服务快捷性平均每位客户等候时间A25<5min续表维度目标二级指标目标值内部业务流程A3供应链效率缺货率A31<5%供应商支持率费用支持比例20%信用期限天数>90天优秀的运营店铺的内审得分A32>90强化客户管理会员购买比重A3355%满意客户所占比例A34>85%品牌质量保证产品的残缺率A35<1%学习与成长A4吸引并保留高素质员工人才需求满足率A4180%高素质人才流失率A42<1%员工培训合格率A4490%加强与员工的交流员工工作满意得分A4585员工意见反馈解决率85%企业文化打造企业文化认同程度A46>85强化信息技术系统信息系统开发投入率A3615%信息需求满足率A3785%关键指标权重的确定企业战略评价体系的核心内容是各项指标权重的确定，这与指标体系的有效性和客观性有关。为此，企业首先向企业相关人员发放了相关问卷。其中，主要管理人员8人，部门及门店的主管17人。在人员的选择上，公司从各方面考虑了调查人员的背景和各自的观点观点。首先，企业管理者对战略目标有着深刻的认识，他们既是战略目标的制定者，也是实施者，他们站在指标的起始端和企业的顶端来判断绩效指标的权重。此外，选择部门和门店员工是主观的，基于对企业具体指标和战略实施程度的了解，他们对具体指标能否在实际应用中发挥应有的绩效考核作用有了深刻的认识。请根据以上指标代码表填写以下重要性对照表，如表4.10所示：表4.10重要性比较表维度目标二级指标财务A1提高资产的利用率存货周转天数A11降低成本费用成本收入比A12可比店铺销售增长（包含网店和实体店）可比店铺销售增长率A13客单价A14店铺数量增长开店数量达成情况A15新店收入成本占比A16提升利润率销售净利率A17客户A2产品质量因产品质量退货数A21服务质量神秘顾客满意程度A22顾客投诉解决率A23会员增长数量A24购物环境店铺改造比例A25服务快捷性平均每位客户等候时间A26内部业务流程A3供应链效率缺货率A31供应商支持率费用支持比例A32信用期限天数A33优秀的运营店铺的内审得分A34强化客户管理会员购买比重A35满意客户所占比例A36品牌质量保证产品的残缺率A37学习与成长A4吸引并保留高素质员工人才需求满足率A41高素质人才流失率A42续表维度目标二级指标员工培训合格率A43加强与员工的交流员工工作满意度A44员工意见反馈解决率A45企业文化打造企业文化认同程度A46强化信息技术系统信息系统开发投入率A47信息需求满意程度A48以财务维度为例，见表4.11财务维度重要性比较表：表4.11财务维度重要性比较表jijAAAAAAAAAAAAA填表说明：比较指标i和j，如i与j一样重要，则填1；如轻微重要，则填3；如明显重要，则填5；如强烈重要，则填7；如极端重要，则填9；2、4、6、8为重要性中间值。i和j的重要性判断为X，然后j和I的重要性判断为1/X。根据上述指标重要性比较表，对专家评分结果进行加权平均，得到如表4.12总维度权重矩阵、表4.13财务维度权重矩阵、表4.14客户维度权重矩阵、表4.15内部流程权重矩阵，表4.16学习与成长维度权重矩阵。原始权重矩阵：战略实施λmax=4.084559；CI=0.028186；CR=0.031318。表4.12总维度权重矩阵财务角度顾客角度内部流程学习与成长W财务角度13140.3828顾客角度1/311/330.1563内部流程13140.3828学习与成长1/41/31/410.0781战略实施--财务角度λmax=7.352236；CI=0.058706；CR=0.044474.表4.13财务维度矩阵权重A11A12A13A14A15A16A17WA1113446510.2964A121/3133541/30.1609A131/41/311431/40.0860A141/41/311431/40.0860A151/61/51/41/411/21/60.0304A161/51/41/31/3211/50.0438A1713446510.2964战略实施—顾客角度λmax=6.245003；CI=0.049001；CR=0.039517.表4.14顾客维度矩阵权重A21A22A23A24A25A26WA2111/514320.153637A225158640.485843A2311/514320.153637A241/41/81/411/21/40.03726A251/31/61/3211/30.056869A261/21/41/24310.112754战略实施—内部流程λmax=7.279725；CI=0.046621；CR=0.035319；表4.15内部流程维度矩阵权重A31A32A33A34A35A36A37WA311451/53140.162612A321/4131/81/21/410.049557A331/51/311/91/31/51/20.028551A3458916580.474451A351/3231/611/320.07545A361451/53140.162612A371/4121/81/21/410.046768战略实施—学习与成长λmax=8.133110；CI=0.019016；CR=0.013486.表4.16学习与成长维度矩阵权重A41A42A43A44A45A46A47A48WA41114231/2210.149167A42114231/2210.149167A431/41/411/31/21/71/31/50.031675A441/21/23131/411/20.085562A451/31/321/311/61/31/40.042431A46227461420.293395A471/21/23131/411/30.081334A48115241/2310.167269通过一致性检验后，分别构造了维度层次和指标层次的权重，各指标的权重如表4.17所示：（将一、二级指标的权重相乘，从而得到各指标的综合权重系数）表4.17绩效指标权重维度维度权重目标二级指标目标值指标权重财务A138%提高资产的利用率存货周转天数A1190天11.26降低成本费用成本收入比A12-10%6.11可比店铺销售增长（包含网店和实体店）可比店铺销售增长率A13+20%3.27客单价A14+15%3.27续表维度维度权重目标二级指标目标值指标权重店铺数量增长开店数量达成率A15100%1.16新店收入成本占比A16+10%1.67提升利润率销售净利率A175%11.26客户A216%产品质量退货率A21<5%2.46服务质量神秘顾客满意程度A22>907.77顾客投诉解决率A23>90%2.46会员增长数量A24+20%0.60购物环境店铺改造比例A2530%0.91服务快捷性平均每位客户等候时间A26<5min1.80内部业务流程A338%供应链效率缺货率A31<5%6.18供应商支持率费用支持比例A321%1.88信用期限天数A3390天1.08优秀的运营店铺的内审得分A34>9018.03强化客户管理会员购买比重A35>50%2.87满意客户所占比例A36>85%6.18品牌质量保证产品的残缺率A37<0.5%1.78学习与成长A48%吸引并保留高素质员工人才需求满足率A4180%1.19高素质人才流失率A42<1%1.19员工培训合格率A4390%0.25加强与员工的交流员工工作满意度A44850.68员工意见反馈解决率A4580%0.34企业文化打造企业文化认同程度A46>80%2.35强化信息技术系统信息系统开发投入率A475%0.65信息需求满足程度A48851.34平衡计分卡在A公司应用的效果评价A企业建立一套完整的战略绩效评价体系后，需要通过一套完整的具体实施方案，以确保整个战略绩效评价体系能够发挥其价值，促进企业绩效的提高。一般来说，A公司采用平衡计分卡作为绩效评价体系后，公司内部员工都可应该明确整个公司的战略方针，明确自己的人生定位，