（招聘面试）智联招聘招聘手册

（招聘面试）智联招聘招聘手册 第一部分智联招聘一线销售人员胜任特 关于本手册1.规范公司的招聘程序，提高公司雇主品牌形象2.提高招聘效率，及时准确、经济地招聘到销售岗位需要的合格员工3.保证招聘过程的公平4.保证公司在人员招聘方面的专业水准1.公司相关部门按照手册规范内容，进行所有员工招聘工作2.手册主要供下列人员使用：人力资源专业人员、各部门经理主管（尤其是要经常参1.人力资源部根据手册的实际实施情况，定期（不多于3个月）提出修订建议2.《修订建议案》报总裁办公会审批3.经审批后的方案公司正式颁布实施，原方案同时废止在公司内部发布招聘信息；八周内应聘者到岗；c主管以上职级和有特殊经验、技能要求的职位，在a任何本公司员工不得推荐、聘用与其有亲属关系的候选人到本公司工作。a公司鼓励员工向人力资源部推荐公司以外的人选。所推荐的人才一经录用并试用合格后，由人力资源部给予推荐人一定的奖励。5)招聘方式及招聘费用a人力资源部根据招聘职位的级次、人才供应状况等决定招聘方式；b招聘费用开支须事先经人事行政总监审批，从专项费用预算中支出。a准确预测应聘者在所应聘的职位上，将来可能2)公平c基于工作本身的理由决定选拔结果，而非应聘者与工作无关的方面。3)获公司和应聘者的认同，在整个招聘过程中体现公司形象，维护应聘者自尊；4)要求：整个招聘流程涉及到的评价环节及测评结果均需由人力资源部及评价人员签字、记录、存档、备份保管。1)若缺乏有效的招聘与人才选拔制度，公司将冒以下风险：;信息发布1)人力资源部依据《职务说明书》所列任职资格，与用人部门进行沟通后，从所应聘简历中选择符合者；2)人力资源部对简历合适的应聘人员首先进行电话面试，主要侧重于对应聘人学历、任职资历、个人职业目标、个性偏好、企业价值观及沟通能力要求较为合适的人员在规定时间内提供求职陈述，主要采取帐号。3)通过在线测评并提交了态度正确积极的求职信的应聘者均须经人力资源部和用人部门性偏好，可无领导小组讨论、半结构化面试和情景模拟等方式试通过后可辅以背景调查。4)通过复试的应聘者由公司统一组织进行入职培训，培训的时间视各分公司自身情况而定，培训结束并通过考核者由双方进行双向选择职手续。1)新员工的录用须由用人部门负责人和人力资源部依据结果共同协商确定；2)人力资源部依据《职务说明书》进行岗位评估后确定薪酬；3)在决定录用之前，任何部门和个人不应给予应聘者任何承诺。1)正式录用及报到之前，新员工须到指定医院进行体检。不合格者将不予录用或2)人力资源部发布新员工入职通知，并协助用人部门做好新员工入职前后的准备工作；3)在正式签订劳动合同之前，应聘者应提供与原解除聘用关系的证明，并申明个人档案转移和管理方式、原保险福利的办理情况等。2)错误理解应聘者的资料；3)忽视应聘者工作动力与企业需要的配合，而只看重应聘者的工作技巧；4)未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体；5)使应聘者对选拔过程产生不良好的印象；6)考官个人偏见及定型的看法；7)考官急于对应聘者作出判断；8)单纯依赖面试作出选拔决定；9)考官之间缺乏有效沟通；13)请参考以下各章节的内容，避免出现以上这些问题，保证招聘工），性，并能据此预测申请人未来的工作绩效和可能的任职期。可以将其作为参考并根据自身的实际情况进行微调。3)婚姻状况：女性最好未婚；4)最好具备一年左右相关工作经验或相关专业的应届毕业生；5)有电话销售或相关销售经验者优先考虑。和推荐信的真实性。建议注意如下问题：适合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一些差别。2)职业生涯的发展趋势3)履历的事实依据清晰分辨出时间、数量、质量等信息内容。求职者在性格、态度、动机、能力等方面的信息呈5)推荐人的资格审定及内容的事实依据这能体现求职者的基本训练和素质，必要时，可以要求提供手写的简历或信件。7)联系方式及求职者的自由度。聘者进行初步沟通，同时可以考察应聘者的人际沟通评的帐号。专业等。到您的简历，应聘我公司销售职位。现在想？）？）核），部门可以初步了解应聘者个人期望值与公司价值观的匹配度、逻辑思维能力及求职动机。预测应聘者将来的工作行为、可胜任工作的可能性等因可靠的、量化的客观依据。销售职位胜任力评估，包括能力、性向、职业倾向等多模块内容。度分数及优劣势说明；f亦可下载集体数据，供人力资源部做整体对比。a通常情况下，测评不可能代替面试，作。c测试结果应从总体上评定，不可只取其某一点而得出1)确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。2)关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。3)考官需事先对应聘者的求职信充分阅读、理解，并归纳存在的疑问以便复试时提问、确认。4)考官应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：a公司当前的经营状况和远景规划。c招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。5)确定面试时间、地点、需携带的证明材料（包括求职信等），并通知应聘者进行复试1)人力资源部招聘主管；2)销售主管；3)城市经理可以酌情考虑参加。让应聘者组成一个讨论小组，就所给的论题自由讨论，并要求讨论的结果或者该问题的解决方案，主要考察应聘者的人际人的影响力等。2)适合考察的能力和特征从小组的角度说，可以依据整个小组在讨论过程做基础，提供全面信息，另一方面也可以进行小组间的比较。从个人的角度说，可以依据个人在讨论过程中发定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，如何，反应的敏捷程度如何等。具体的评价维度据具体的测评目的来确定。在候选人讨论的过程中，考官需要对所有参与者进行深入细致的观察。论决策，才是一种比较科学、有效的方法。度上的表现逐一独立进行评分，在小组讨论结束后，召集所有评价者召开一分讨论会，在讨论会上，评价者根据自己的记录各抒己见，彼此交换数进行加权求和，最终形成一个整体评价。4)无领导小组讨论中应该注意的问题首先，根据目标岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。桌之间的相互认识。专家或者心理学家给与系统的培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。怎样限制的，同时要避免对候选人的暗示，不能给他们指定发言的顺序。以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里的一种测评方式。标准和评价方法，通过面试考官小组与求职者面对面的言语交流等方式,评价求职者的胜任素质的人才测评过程和方法。在此我们必须注意结构化面概念：首先，结构化面试以职位所需要的胜任特征为基础；其次的标准化的程序。而标准化程度严格程度的不同，又衍生出半结构化的面试方法。又留给考官一些空间可以进行发挥，但要求考官需要在一定的时间内完成评价这样既能保证公平性，又节省了人力成本。中的情绪，同时面试环境的合适与否也会直接点最好选择在相对独立、安静、不受外界干扰的地方。室内尽量宽敞、明亮、通风、冷暖事宜、布置整洁。室内应禁止吸烟，保持c考官的服侍应庄重，无新异刺激或再次熟悉面试的问题和评价标准。需要分发的材料职称、户口所在地、专业、政治面貌、工作简历。。面试评分表：针对某一求职者进行评分的表格，内容包括：测评要素、权重分数、评分要点、评分等级、得分、评语。。面试题本：为面试提供的面试题和评分要点。。面试评分对照表：供考官对求职者相括：考官姓名、招聘单位和职位，评价要素和求职者姓名。。我们这个地方容易找吗？。今天天气有点冷，是吧？本阶段需要注意的问题是：。给予求职者适当的接待。。创造良好、轻松的氛围。缓和性的问题即可。。从简历中看，你从事现在这个职业已经有一段。通过询问求职者他们比较熟悉的问题来消除紧张情绪。。开放式的提问方式有助于求职者主能力和应对能力。%左右。任特征的问题，同时也可以请求职者提问，并讨论职位或与职位相关的工资、。刚才我们已经讨论了几个具体的实。在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了 ,写出综合评语及聘用意见，并签字确认存档保管。理论性的问题对于能力的考核是无效的。为事例。。做记录的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。。准确的记录可确保面谈者掌握翔实。做记录时应注意：让应聘者知道你在做记录、。维护自尊增强自信。。称赞应聘者的经验与成就。。尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。。不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。。尽量在开始和结束时给予称赞。。不可勉强应聘者承认错误。。把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间分内容。。订出面谈时间表，控制面谈时间。。多人进行面谈时，应有效分工。种问题和矛盾。考官通过对候选人在不同人员角色的情2)构成进行。才能。。测试有效与否。1)除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。只有员工在乐职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。2)工作动力配合分析考虑：快慰。获得个人满足感。。业务关系的人员咨询，以证实应聘者提供简历材料的真实性，招聘准确度，控制招聘风险。c人力资源部或用人部门认为需要的其它特殊职位。f对应聘者个人品行与性格的评价等。f）确认应聘者在该机构的服务时间。i）告诉对方该职位最重要的几项行为能力。j）分别解释各项能力的定义和标准。l）可请对方讲一些重