绩效管理课程设计、人员测评设计报告书

4222222丁微222 2工作计划及安排收集和查看相关资料，小组各成员的分工，按照绩效管理的基本原理和方法设计模拟企业的绩效管理制度（或方案）的基本框架和设计思路。拟定绩效管理制度内容，分析各工作岗位（或层级或类别）特征和确定岗位（或层级或类别）的绩效评价指标和评价方法，形成评价表。设计绩效信息收集和记录的方式、绩效管理各环节主要工作要求及沟通和反馈方式的规定。撰写模拟企业绩效管理制度和课程设计报告,小组讨论制作。修改并完成课程设计报告、上午进行设计交流和小组展示评价。组长（签名）:刘洋指导教师：向佩2绩效评估的实施、绩效评估结果管理、解释与生效等方面的资料查找及部分的实施。柏原国际房地产公司结合企业自身的基本情况以及绩效管理的基本原理和方法制定一套完整的、切实可行的绩效管理制度，包括制定绩效管理的原则、目的、范围，绩效管理的实施，绩效评价结果的管理，绩效管理的责权划分以及相关内容的附表等。主要负责绩效管理的实施主要包括绩效计划、绩效标准和目标的制定，绩评价标准、评价主体、评价权重和评价程序的规定和评价指标的确定。明确申诉要求，制定员工绩效评估申诉表；绩效改进计划涉及内容以及绩效改进计划表的制定；评估结果采取强制正态分布；绩效考核文件的使用及保存的规范；绩效评价结果应用于哪几个方面。还有解释生效部分的完成。首先根据上述设计任务总述完成模拟柏原国际房地产有限公司绩效管理制度的方案，其次撰写该制度的设计报告，其中包括企业的背景情况的分析，设计的总体的思路，评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等的选择的说明，各层级（类别）员工绩效评价的重点以及绩效管理制度的最大的亮点，最后是在课程设计期间同学们需严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成任务。工作计划及安排按照小组讨论分工，本人的负责部分搜集和查看相关资料。根据搜集的资料，制定考核指标，建立绩效考核指标。根据考核指标制定员工绩效考核表及评价表。与小组成员相互讨论、各抒己见，修改并完善课程设计报告。展示，与其余小组设计交流并准备好相关问题以及展示的评价以达到共同学习的目的。）：2——绩效计划实施、绩效结果运用、解释和说明以及附表部分确定的各部门评价指标要求能够对员工的各方面得到考评，具体包括指标的名称、定义、标度、标志等，可以作为绩效评价的依据。对绩效结果管理环节要具体详细的改进方法和改进程序。明确课程设计的总体思路，了解评价指标、方法、对象、周价结果，并正确运用，工作计划及安排明组长（签名）刘洋指导教师：向佩2主要负责绩效评估的实施、绩效评估结果管理、解释与生效这三个部分的资料柏原国际房地产开发有限公司结合企业自身的基本情况以及绩效管理的基绩效考核指标、绩效评价结果的管理以及相关内容的附表等。绩效评价结果申诉流程、绩效改进计划的制定、评价结果的分布、绩效考核文件使用与保存、绩效评价结果的应用。首先根据上述设计任务总述完成模拟柏原国际房地产开发有限公司绩效管设计的总体的思路，评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等的选择的说明，各层级（类别）员工绩效评价的重点以及绩效管理制度的最大的亮点，最后是在课程设计期间同学们需严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成任务。明确申诉要求，制定员工绩效评估申诉表；绩效改进计划涉及内容以及绩效改进计划表的制定；评估结果采取强制正态分布；绩效考核文件的使用及保存的规范；绩效评价结果应用于哪几个方面。工作计划及安排制定员工考核指标，建立绩效指标库，）：2明确课程设计的总体思路，了解评价指标、方法、对象、周期等，获得评价结果，并正确运用，工作计划及安排查找绩效评估实施的相关资料，撰写绩效评价的基本框分析绩效评估的方法目的主体，确定不同部门的评价指具体撰写各部分的内容，确定绩效反馈的环节和方法并务。2严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务。按组长要求认真按照进度安排完成课程设计任务。工作计划及安排务。组长（签名）:刘洋指导教师：向佩丁微2务。按组长要求认真按照进度安排完成课程设计任务。工作计划及安排阶段任务。组长（签名刘洋指导教师：向佩2严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安工作计划及安排计划。组内讨论修改，最后完成本次课程设计的任务。务。2工作计划及安排纳绩效制度设计的总体思路，分配各自任务。设计员工绩效管理制度总则，上下衔接。阶段任务。组长（签名）:刘洋指导教师：向佩1.课程设计目的：应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求：（一）根据所学绩效管理的知识设计完成万家地产的绩效管理制度（二）3.课程设计报告内容：3.1.1柏原国际地产简介的专业化集团。公司成立于2002年5月，注册资金3.5亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质。3.1.2柏原国际地产成就“北美枫情”小区2006年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。力，最终实现企业跨越式发展。公司致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。龙头。作的年度运行过程。3.2.1绩效计划阶段的主要工作内容：2).确定各岗位指标体系和计划任务目标考核指标；3).确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；3.2.2绩效监控阶段的主要工作内容：2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。3.2.3绩效评价阶段的主要工作内容：1).整理并确认绩效数据，形成系统画面2).进行分析判断；3.2.4绩效反馈阶段的主要工作内容：2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；第一，确定主要内容，其中绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个核心部分写入第二章绩效管理的实施和第三章绩效评价结果的管理。在这次设计中我们主要采用的绩效考核方法是关键绩效指标法和行为锚定量表法。1.对于高层管理人员，由于工作结果的反应周期较长，我们主要采用年度评价；2.对于中层管理人员和普通员工，一般工作行为在短时间内无法做出客观正确的评价，我们一般采用季度评价；3.对于营销人员，由于工作业绩便于观察，我们一般采用月度评价。1.总的绩效评价操作流程：绩效计划——绩效监控——绩效评价——绩效反馈3.绩效监控的操作流程（贯穿于整个绩效周期）效沟通，并填写绩效面谈反馈表。2）跟踪记录与员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程；3）让员工、客户等帮助收集信息，也就是通过第三方收集信息。人力资源部门协作下完成，）。第二，建立评价系统：∽确立并培训评价主体——中高层管理者——培训价方法——综合尺度量表法，等级择一法，描述法等。第三，整理数据：整理在绩效监控阶段收集和存储的数据，把零散的数据整理成系统的体系，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。第四，分析判断：人力资源部门在各部们管理人员的协助下运用各种评价方法，对绩效评价的信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。第五，输出结果：各部门根据已制定的评价等级表，确定被评价者的评价等级，并找出绩效好坏所在。每个员工进行面谈，并记录面谈内容，填写绩效反馈面谈表。反馈面谈的内容：管对自己工作的看法，促使员工改善绩效。2).对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。计划。4).为员工的职业规划和发展提供信息。原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。结果应用与薪酬决策中。3.6.1.工程设计部绩效评价的重点：主要针对设计专员在土地储备完成情况、负责项目的可行性研究、综合计划有效性上做出重点评价。绩效目标为今后增加500万-600万平方米等。3.6.2.工程项目部预算合同部绩效评价的重点：突出评价预算项目部员工对项目合同预算方面的事宜，如工程预算方案编制及时性、合同信息收集及时性、合同数据库建立与更新率等。3.6.3.营销部绩效评价的重点：基层人员的绩效评价重点放在工作业绩上；中层人员的绩效评价重点在工作业绩和工作能力上面。3.6.4.人事行政管理类绩效评价的重点：根据不同层级人员的特点，采取不同的上，同时对安全生产的管理；基层人员重点放在工作业绩和工作能力上面。的工作量，使其在绩效评价过程中倍感轻松。指标。将一般性指标与不同部门或岗位的特殊指标分表设计。作能力，从而将其具体化，便于对工作能力这个抽象划的部分进行绩效考核。度。其次，我们在完成课程设计的过程中体会到团队合作的乐趣。我们的队名是米团,之所以起这个名字是由于在这个班级里我们共同的生活学习，大家从陌生同进步。很快我们就要离开校园，到外面去闯荡，在那里我们会面临更多的问题，流多学习才能不断的提高自身水平。再次，我们学会了一种快速有效的学习方法。以往的学习都是老师讲，学生记.不懂的地方就靠解答大量习题帮助记忆，学习的主要目的是通过最后的考试。获喜悦，也永远不可能得到社会及他人对你的认可！最后，在这为期一周的绩效管理设计课程中，通过我们自己学习和老师的指员工的绩效水平，从而提高组织的绩效，为企业长久持续发展提供更好的决总之，这次的课程设计，让我们学到了很多，收获了很多。《柏原国际房地产有限公司绩效管理度》本方案适用于房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。员工绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程。1、客观公正地评价员工的工作绩效，为公平的竞争机制提供依据，肯定和体现员工的价值。具。考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。3、帮助部门建立一个持续有效的沟通的平台，促进员工和公司的共同发展。4、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值。第四条考核原则1、一致性原则：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。2、客观性原则：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于首因效应、中心化倾向、偏见等带来的误差。3、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。4、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。第五条考核周期1、考核周期分为月度、季度考核和年度考核三种方式。2、月度考核每月进行一次。3、季度考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行。4、年度考核为每年年终进行考核。第六条考核内容1、重要任务：本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过5个，由考核主体进行考核。2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评。务者进行考评。第七条考核程序1、确立绩效目标。根据公司战略目标，由主管和员工共同讨论对员工工作目标、工作内容形成一致意见和看法，并达成书面协议。如有调整，双发需进行沟通、确认。2、建立考核系统，确立并培训考核主体，形成估标准体系。评估标准是衡量工作目标和工作内容完成情况的指标。每个部门可结合具体情况运用如质量指标（工作效果、工作认可度、档案规范性等）、数量指标、时间成本等指标来体现。3、整理在考核过程中收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与考核系统做相应的对比。4、分析判断，运用各种考核方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。因。第八条考核方法主要采用的绩效考核方法是关键绩效指标法和行为锚定量表法。第九条考核结果运用1、考核结果为员工绩效提升提供指导。2、考核的结果与绩效工资直接挂钩。3、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据。4、作为联系其它人事管理制度的依据。第十条考核制度其他事项1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责，各部门协助开展。2、考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考评培训（由人力资源部组3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核负责人及被考核人共同制定。公司长期目标公司长期目标式，如下表所示。人标实现的考核以岗位职责履行的指标基于工作职季度；直接上级，以岗位工作态度结果进核1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。评结果。6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。被评价者姓名：部门：素素质工作态度工作能力工作成果工作态度工作能力工作成果工作工作业绩与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖工作工作能力拉现象。与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。念工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。遵守制度纪律情况。工工作自觉性、积极性；对工作的投作入程度，进取精神、勤奋程度、责度态任心、事业心等。度对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。满满分调调整度132做事敏捷、效率高33343力5363738在既定的时间内完成工作3935值33三35五53做事冷静，绝不感情用事3八3在工作上乐于帮助同事5尽心尽力地服从与自己意见55发22发23积极地革新、改革3525热衷于吸收新信息或知识66根据长期规划制定目标或计6评估对象：其他部门普通员工被评价者姓名：部门：职务：杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）月个人素质工作态度信用度工逻辑思维能力 *注:∽评价周期为一个季度。∽评价在每个季度的最后一月28号前结束。年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。1.制定绩效计划及绩效目标协议书价指标案成绩效任务，以及对自身的工作行为和绩效结果承担相应责任。部盖章2.绩效反馈面谈方认可后与评估表一起提交。受理。考核者更正申诉者的绩效考核结果。维持不变。调查情况：协调结果或建议解决方案：协调/调查人：绩效考核领导小组组长：裁决结果签名：日期：签名：日期：备注：总经理处理意见为最终处理意见；(一)员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度文件再按时间顺序排列；(二)各部门员工的绩效考核文件统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。(一)由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考1年后销毁；(二)在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；(三)在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅；（四）各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：1.为了解下属员工历年绩效考核情况；2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。（五）主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；（六）柏原国际总经理有权查阅柏原国际全体员工绩效考核文件；工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件。（三）评价结果的分布：根据上述各类员工的绩效评价表格的得分分类如下：评级等级：A优85分及以上级ABCD例（1）作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。（2）了解、评估员工工作态度与能力。（3）作为员工培训与发展的参考。（1）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到优秀者，训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。对其进行职位晋升和加薪等奖励（具体晋升流程与奖励方法见附件（2）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次（3）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次（4）绩效评估结果连续三次以上（包括三次）为差者，配。第五章绩效管理责权分工：一人力资源部职责：理者明确绩效评价的目标和意义。2准备绩效评价所用的各种表格。各部门准备好相关资料，以便其咨询。4对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不纠正与处罚。6随着公司的发展，动态调整并优化方案。相应的考核评估报告。68建立员工考核档案。2按照绩效要求完成本职工作。3反馈方案运行中存在