他山之石-数字化转型流程L1-L5咨询优化

企业数字化转型

业务流程L1-L5设计优化方案引言0什么是业务流程？迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出活动T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场和特定的顾客产生特定的输出A·L·斯切特：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系H·J·约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输出价值顾客结构化供应商流程的定义以及流程活动中应该有哪些要素？输入资源输出结果若干活动相互作用我满意，因为流程为我创造了价值客户流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动，是由不同的人分别共同完成的一系列活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程六要素输出结果输入资源活动活动的相互作用（即结构）客户价值流程的目标是什么？本质上是让客户满意和提升客户价值“下道工序是客户”，“客户”的观念应延伸到本组织内部。12拥有优越流程的公司与“客户”保持密切的联系，并且经常自问：我们还能为客户提供哪些价值？我们是否能改变流程为客户提供更多的价值？能否以更低的成本提供同样的价值？通过客户衡量流程价值的四个维度：（客户需要所有四个维度，流程设计时需要逐一考察）正确（right）品质和服务符合或超出期望便宜（cheap）产品价格足够有吸引力快速（fast）响应周期足够短容易（easy）产品和服务非常容易获得质量成本时间服务数字化转型背景下我们需要对流程与数字化有全新的思考战略组织流程体系业务模式规则管理数字化如何搭建流程管理体系？如何强化流程执行？流程的优化方法？与IT如何结合？流程在企业管理中发挥什么作用？流程的承载？流程管理的内涵？从企业管理本质看流程之道企业体系化流程管理之法流程优化与IT系统固化融合之术123从企业管理本质看流程之道1企业管理的本质管理规则化，规则流程化流程是企业管理内核流程是数字化转型的根基企业作为一种功能型组织，它是如何运转的方向大致正确组织充满活力做正确的事正确地做事社会约束经济发展技术演进商业成就社会成就循环验证大战略大管理作为功能型组织，企业管理的本质是什么？规则为先，管理为后如何定义一流管理管控“结果”进一步管控“过程的结果”再进一步管控“过程的规则”三流管理二流管理一流管理用规则的确定性管理“代替”人和结果的不确定性管理企业文化是企业经营思想和理念落实到每一个员工思维的路径；

流程运作是企业经营思想和理念落实到每一个员工行为的路径。业务与管理规则化(指导要求)规则流程化（实现逻辑）操作标准化(操作行为）标准IT固化(行为固化）在绝大部分场景下，业务运营和组织管理都需要，且可以规则化规则与制度会约束组织活力带来组织的板结，但是没有合理的制度和规则，组织造成的盲动和混乱很大规则一定要有可执行的最佳路径，而不是空头要求，否则拿掉规则。流程是一个载体，流程里面承载最佳路径、质量标准、风险要求等流程更多强调的是集成拉通流程，而不是操作的标准动作，更多是跨组织的协同海量频次又可以标准的操作就需要标准化，生产类、客户管理类、职能管理类都有标准的操作操作标准化是对岗位的要求，更降低对岗位能力的要求操作岗位标准IT固化IT固化更多将业务与管理背后的流程逻辑连接起来，打通流程，通过IT穿透部门墙不是所有的操作都需要IT固化对企业管理本质的解读-流程是企业管理内核战略业务流程企业风险企业治理IT组织模式工具固化组织匹配权力分配要素承载场景化规则化业务模式组织流程化运作，而非围绕领导和权力运作承载：源于战略、显化业务、管控加持目标：通过提升组织能力、构建组织持续胜利的机制保障服务于业务战略要素：方式+工具+主体组织成果差距总结：可以粗略来看，现代企业管理的3个公式企业的本质=管理规则的本质=流程管理的本质=规则企业最终竞争一定是管理竞争用规则的确定性来应对人和结果的不确定性流程是生来就是一个矛盾体，要完成效率与风险的对抗

不断有序吸收好的实践，固化下来、推广出去。针对已识别（法律、法规、财务、内控、质量等）风险的规避和应急措施承载业务管控要求流程对准业务：流程是对业务流的一种表现方式。业务流是客观存在的，每家公司在设计流程时都是想办法要找到真实的业务流，去适配这个业务流。流程优秀实践的积攒和固化流程的来源？流程的承载？流程需要具备的管理要素？“流程的作用就三个：一是正确及时的交付，二是挣到钱，三是没有腐败，如果这三个目标都实现了，流程越简单越好。”

——任正非在流程IT战略务虚会上的讲话(2012年)战略选择业务模式业务流（自然流向）流程（最佳实践）管控要求质量内控规则规则程序操作指导模版检查表通过IT固化业务流程、组织架构、绩效、数字化是企业高效运营的系统工程，是数字化转型转型的“四驾马车”战略绩效管理业务流程数字化组织架构做事的方向（做正确的事）做事的人做事的方式做事的工具事做得怎样&做事的动力数字化转型的四架马车(正确地做事)没有“管理规则化和规则流程化”的数字化转型是没有根基的流

程

集

成

化作

业

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准

化

流

程

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作

业

IT

固化智

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管理信息化

数字化创新

制度流程化

战略、业务、管理、服务制度化

创新根基华为数字化转型其核心是管理和业务制度化、制度流程化、流程信息化、IT智能化，这是数字化基座。华为数字化战略持是持续30年流程IT基座之上，充分拥抱新的数字化技术，对组织与业务变革成果的二次应用，进而实现进一步的组织重构、业务重构、流程重构、商业模式创新。企业体系化流程管理之法2流程管理体系与方法业务流程架构设计流程管理组织、制度、流程业务流程架构定义企业推动流程管理的4种模式和目标流程管理体系的构建建设推广运营规划01020304流程学习流程显性化流程优化流程变革企业认识到流程化管理是个专业管理体系能解决一定的实际痛点会通过一些学习和宣导路径，让员工掌握一定技能自主摸索前行一般就沉淀在画出流程和梳理审批流程的层面把操作业务的过程，用流程的方法显性化的显现出来有流程架构，有流程图，支撑流程运作的文件等等大多数情况下，流程还是按照以前的方式运行，并没有起到实质性的组织能力改变在流程显现化的基础上，通过审视和评估，洞察流程中存在的明显缺陷和影响通过优化举措对流程进行改进通过管理模式的革新、管理机制的优化来设计新的流程，推翻过去传统的格局，打造一种全新的管理体系从流程底层的方法论、流程管理的组织、核心业务流程、组织和IT各方面响应变革推进业务变革本质就是流程体系变革，因为业务变革的内核是改变业务模式并总结成最佳路径，再转化成员工可执行的流程方法，甚至需要改变组织模式以更好匹配流程，让流程运作更顺畅，最终通过IT固化产生可预期结果全局性：

从公司层面出发系统性：

从业务模式、组织、流程、IT、能力、机制多个维度长期性：

基于战略愿景驱动而非仅仅瞄准当前运作痛点业务变革是将企业中的人员、流程、技术与企业的业务愿景、战略紧密匹配，使得企业在成本、质量、客户满意度和效率等方面得到明显的改善，从而支撑和帮助企业达成长期战略目标业务变革的特征：自上而下，由业务愿景和战略驱动新方向、新模式、新机制、跨部门、大调整改变人的观念、意识和行为采用新的技术使能流程组织技术变革管理业务变革“三环”模型流程变革的三个特性：全局性、系统性、长期性

公司流程架构BPAGPO定义与运作专业的流程队伍流程建设流程推行流程运营流程规划流程需求分析流程方案设计流程文件开发流程集成验证流程试点确认业务适配组织适配推行与赋能需求管理版本管理流程规划成熟度评估流程绩效管理过程保证内控与审计流程的Whattodo&

Howtodo流程分层授权与管理机制流程过程资产管理流程文件管理流程生命周期管理流程管理四大维度

企业体系化流程管理之法2流程管理体系与方法业务流程架构设计流程管理组织、制度、流程业务流程架构定义、意义与对标流程框架的定义定义特点要素流程架构（BusinessProcessArchitecture,BPA）：是从流程角度对公司的业务构成、模块内涵、模块目标及其相互关系，按照架构设计和描述的规范，加以分层分级定义的一种框架结构完整化：宏观层面完整的不遗漏的将企业的业务加以整体描述模块化：每个架构中的组成模块都遵循几个关键的参数进行定义，遵从各自的业务内涵及边界范围定义；各个模块又组织和集成为更大的架构模块结构化：架构的描述颗粒度由粗到细，遵循一定的分层分级结构分类层级边界范围输入/输出关系等业务流程架构常见的问题同一个流程“多次描述，相互割裂”。流程图、表单清单及流程说明文档三者之间不匹配。每个部门对同一流程的描述不一致“各说各话”。业务描述、组织岗位、表单没有统一。业务流程架构常见的问题企业市场销售生产财务人事企业市场销售生产财务人事流程设计倾向于从职能的角度考虑问题，而非以业务流程为导向。然而，实际工作往往总是结果驱动的、跨部门和以价值流为导向的。设计使用流程框架的意义对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”2.业务覆盖全面覆盖企业运营的不同层次，如：集团、事业部覆盖业务运营的不同领域，如：业务价值链、管理管控职能1.体系结构完备流程模块之间有必要的层级与逻辑关系流程模块之间全覆盖没有交集4.反映业务逻辑价值链的业务总体顺序与关系运营领域内的生命周期业务开展的逻辑方法3.体现业务差异对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义流程框架对标-APQC流程架构美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter，简称为APQC），创立于1977年。流程架构是在1991年由APQC为业务流程的分类方法而提出，目的是创建高水准、通用的公司模型，该模型可以鼓励企业和其他组织从跨行业的流程观点来审视其活动。流程框架对标-IATF16949三类过程管理过程一般是对组织的战略规划和经营计划，对质量管理体系过程进行监视、测量、分析和评价，以及纠正措施和持续改进的过程。如经营计划和目标管理过程、数据分析和绩效评价管理过程、不合格及纠正措施管理过程、内部审核过程、管理评审过程、持续改进过程等。客户导向过程（核心过程）是指以面向客户直接产生价值增值的过程，或与实现客户满意关系重大的过程。这类过程的输入来自顾客，其输出为满足顾客的要求，为顾客产生价值。如产品设计和开发过程、合同/订单处理过程、生产制造过程、产品交付过程、顾客投诉管理过程等。支持过程支持顾客导向过程和管理过程运行的过程。如人力资源管理过程、生产设备管理过程、采购管理过程、仓储管理过程、检验和试验过程、文件控制过程等。流程框架对标-IATF16949体现的流程框架经营计划和目标管理过程风险管理过程数据分析与绩效评价管理过程纠正与预防措施管理过程内部审核管理过程管理评审过程持续改进管理过程顾客要求顾客开发和报价管理过程APQP管理过程订单评审管理过程生产计划管理过程生产制造控制过程产品交付过程顾客满意度管理过程售后服务管理过程顾客投诉/退货管理过程变更管理过程管理过程人力资源管理过程生产设备管理过程生产工装管理过程测量设备管理过程实验室管理过程供应商管理过程采购管理过程外包顾客满意管理过程（MP）顾客导向过程（COP）支持过程（SP）管理过程仓储管理过程进料检验管理过程制程和成品管理过程产品测试控制过程不合格品控制过程文件和记录管理过程图纸文件流程框架对标-IATF16949过程方法利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的的一组活动称为过程。过程1过程2过程3过程使用资源：过程中所使用的设施、机器、工具、量具、试验设备、信息系统、软件等。过程主导部门及相关方：该过程的主导部门与过程的输入、输出、执行相关部门。过程拥有者（责任人）：该过程的责任人，可以是某个职位，并确定其能力、职责和权限。过程绩效指标：过程绩效指标，作为测量过程有效性和效率的绩效指标。过程主要风险：该过程应控制的主要风险。过程如何做：过程运行的程序、技术、方法，如程序文件、作业指导文件、参考技术手册。SIPOC过程模型：S（前序过程）—I（输入）—P（本过程）—O（输出）—C（后续过程）企业体系化流程管理之法2流程管理体系与方法业务流程架构设计流程管理组织、制度、流程业务流程架构定义流程框架设计原则：横向分类战略导向型的流程分组客户价值导向型的流程分组计划导向/控制型的流程分组战略类规划和开拓未来，如战略规划经营类实现业务的日常运营支撑类为战略和经营流程提供保障，如HR、FIN、流程IT管理运营类面向客户且为客户创造价值的流程，如IPD、LTC、ITR使能类通过支撑运营类流程为客户创造价值支撑类为运营类和使能流程提供支撑保障，如HR、FIN、流程IT管理计划类调整预期的资源以满足预期需求量，如S&OP执行类按照计划执行的流程，如订单履行、制造、物流等使能类支撑计划、执行的流程，如准备、维护或者IT管理流程导向模式与企业当前发展阶段、所处行业的业务模式、企业文化定位都有关系流程框架设计原则：纵向分层（主干简洁、末端灵活）第1

层(流程类)第2

层（流程组）第4

层第5-6

层第3

层（主流程）（子流程/业务活动）（业务流程/步骤/表单模板）L1价值链/流程类承接战略目标与商业模式，回答企业如何实现产品与服务；整个组织的最高级别流程图，关注公司内部运作，做到业务全覆盖；每一个方框代表一个业务流程类别，直接体现为价值链结构。L2流程组对第一层流程按照方法进行展开，体现流程类各业务功能的实现方式；主要体现为客户创造价值、企业内部管理的业务模式；是对第一级流程模块的流程图示，每个方框代表一组业务流程。L3主流程可执行的流程，通过一系列可重复、有逻辑顺序服务于特定价值目标的活动；每个方框代表一组有产出的行动。对现有流程的分析可以在此层面进行；体现具体的执行主流程。L4子流程/活动一组有逻辑关系的连续活动，产生特定的输出；一系列组成流程的行动；在该层可以观察到每个基于场景拆解的子流程以及主流程分解的关键行动；体现具体的执行流程清单。L5-L6步骤/表单模板代表为完成行动而进行的一系列活动步骤的详细信息；主要回答谁来做、怎么做、什么时候做、用什么来做的问题；包括步骤的执行岗位、输入输出、关键逻辑、表单模板、系统or手工操作等。流程架构分层说明2结账处理.1)业务关账2)总账关账3)报表出具财经域供应链域2.12.2成本管理财务会计财务共享合并报表总账合规管理总账凭证处理流程架构示例业务流程框架是由企业整体战略和业务架构所决定，业务流程支撑企业战略和核心业务的执行分析公司业务架构，承接发展战略，明确核心业务和管理活动的价值链，确定一级流程模块，再根据各个一级流程的具体业务细化至三级流程框架。战略要求业务能力蓝图示例示例达成重点工作领域的策略和重点措施运用层次分析方法等工具进行分析与业务部门专业人员进行研讨要求流程颗粒度适宜，流程边界清晰，通用流程模块化战略目标及业务结构公司重点战略及运营指标关键成功因素L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程战略目标解码模型和企业商业模式模型战略目标关键成功因素关键绩效指标关键举措战略目标解码模型价值主张收入来源成本结构客户细分渠道通路客户关系重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型主要描述了企业的愿景、使命、策略和战略目标。然后，通过分析找出企业达成战略目标的关键因素及相应的关键绩效指标，并且制定相应的关键举措。战略目标解码模型描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理。采用商业模式画布（BusinessModelCanvas）的方法，通过客户细分、渠道通路、客户关系、价值主张、收入来源、重要活动、重要资源、重要伙伴、成本结构这九个维度来构建企业的商业模式模型。企业商业模式模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程战略目标解码模型分解战略目标解码模型可以分解为战略管理、文化建设、组织治理和经营管理这四个一级能力。战略目标关键成功因素关键绩效指标关键举措战略目标解码模型战略管理文化建设组织治理经营管理一级能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企业商业模式模型分解——客户细分、渠道通路、客户关系客户细分用来分析企业的细分市场和目标客户以及针对这些目标客户拟提供的产品或服务是什么。因此，产品/服务研发能力一般来说都是企业必须具备的能力，即使你是一家代加工的企业，也需要针对客户的需求研发新的代加工服务。渠道通路用来说明企业获得客户的方式和途径，因此本质上就是企业应具备获得客户的能力，而这个能力是通过规划的渠道通路来实现的。这项能力，一般来说企业都是需要的，而且对企业的生存是至关重要的。客户关系用来说明企业如何维护好与已有客户之间的关系，消除已有客户的不满，实现已有客户的追加购买或再次购买。即客户维护能力，这项能力体现在提高客户的售后满意度和促成客户的再次购买，增加客户黏性的能力。价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型产品研发获得客户维护客户一级能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企业商业模式模型分解——重要活动重要活动主要描述与产品和服务交付直接相关的活动和提供支撑的活动有哪些，这也是构成企业价值流的主要活动。重要活动的能力对接项分为两大类：交付类活动，交付支持类活动。价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型产品服务研发获得客户维护客户交付类活动提供产品提供服务交付项目质量管控物流管理交付支持类活动交付细分为提供产品、提供服务、交付项目的能力。当面向客户的交付中，有基于项目进行的交付的，比如工程建设、设备安装调试等，则项目管理应作为一级能力出现在能力架构中。交付支持主要包括质量管控、物流管理等能力。一级能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企业商业模式模型分解——重要资源价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型产品服务研发获得客户维护客户交付活动类型提供产品提供服务交付项目质量管控物流管理交付支持类活动人力资源金融资产实体资产知识资产信息系统管理体系行政资源人力资源任何企业都需要人力资源，但不同的商业模式，需要的人力资源的类型是不同的。金融资产资金是企业运转的血液，是不可缺少的。实体资产包括生产设备、不动产、销售网络等。知识资产包括专有知识、专利和版权等。信息系统在数字化时代，信息系统已越来越成为企业重要的，甚至是核心的资产。管理体系管理体系也是企业重要的资产。比如，现在很多企业已将流程作为资产对待，称为流程资产。行政资源是企业得以有效运营的重要资产。一级能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企业商业模式模型分解——重要伙伴价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型产品服务研发获得客户维护客户交付活动类型提供产品提供服务交付项目质量管控物流管理交付支持类活动人力资源金融资产实体资产知识资产信息系统管理体系行政资源供应商利益相关者监督者党政工团商业模式运作需要的重要伙伴供应商利益相关者监督者党政工团……一级能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一级能力映射一级流程一级能力一级流程价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型产品服务研发获得客户维护客户交付活动类型提供产品提供服务交付项目质量管控物流管理交付支持类活动人力资源金融资产实体资产知识资产信息系统管理体系行政资源供应商利益相关者监督者党政工团研发管理营销管理客户服务管理生产制造服务交付项目管理质量管理物流管理人力资源管理财务管理设备管理知识管理信息系统管理体系治理行政后勤管理采购管理公共关系管理风险内控合规党建工会管理战略目标关键成功因素关键绩效指标关键举措战略管理文化建设组织治理经营管理战略管理文化建设组织治理运营管理战略目标解码模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程流程架构进一步分层展开的4种分解方法生命周期法根据业务阶段划分，是有时序的流程组合，适合端到端的运营类流程场景识别法根据业务不同的应用场景划分，适用于使能类流程，体现业务运作差异性PDCA法适用于战略类、支撑管理类流程，针对业务运作的过程可以形成计划评估的闭环功能分解法适用于管理支持类流程，按业务不同功能进行分解一个业务领域各级流程向下分解方法，有可能是多元化的和协同化的(也取决于是职能型流程架构还是端到端型流程架构)，在L2用场景识别法，L3就有可能用PDCA法或者生命周期法设计原则，逻辑相关性、完整性、独立性（整体是全集，分开了是独立的）、聚集性、简洁性（避免臃肿）、可维护性（主要是分工的事）、可扩展性二级能力分解通过对接战略目标解码、企业商业模式两大模型，我们得到了企业一级能力。然后，针对每个一级能力项从PDCA或者其它方法纵向展开细分，即可以得到二级能力项。L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一级能力价值主张收入来源客户细分渠道通路客户关系成本结构重要活动重要资源重要伙伴企业商业模式模型研发管理营销管理客户服务管理生产制造服务交付项目管理质量管理仓储物流管理人力资源管理财务管理设备管理知识管理信息系统管理体系治理行政后勤管理采购管理公共关系管理风险内控合规党建工会管理战略目标关键成功因素关键绩效指标关键举措战略管理文化建设组织治理运营管理战略目标解码模型PDCAPDCAPDCAPDCA生命周期PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA功能分解生命周期PDCA生命周期PDCA功能分解PDCAPDCAPDCAPDCA二级能力常见分解方法L2细分举例-采购管理采购管理二级能力细分模型，基于SCOR的理念和实践，总体上可以细分出7个二级能力项。P计划阶段：采购寻源、供应商管理、采购需求与计划管理3项二级能力。D执行阶段：采购执行管理、合同订单管理、采购异常管理3项二级能力。CA管理阶段：采购统计与分析1项二级能力。一级流程P计划D执行CA管理采购管理采购寻源供应商管理采购需求与计划管理采购执行管理合同订单管理采购异常管理采购绩效分析二级流程细分L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L2流程框架确定质量管理流程运营流程支持流程人力资源组织管理招聘管理培训发展薪酬管理人事综合管理绩效管理人力资源规划财务综合监察审计行政IT工程HSE研发采购采购战略寻源开发采购运营采购成本供应商管理营销客户管理项目开发订单交付客户服务战略（经营）战略分析战略规划战略执行战略评估制造生产制造供应链计划仓储管理运输管理试生产项目批产变更管理问题管理项目定义与确定产品设计产品开发预研项目管理质量体系管理供应质量管理生产质量管理客户质量管理质量保证管理质量标准管理成本管理资金管理预算管理财务管理税务管理项目财务管理销售战略L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程采购需求与计划管理三级能力分解再次对二级能力进行细分，需要完成该能力需要具体做哪些工作。一般情况下，三级能力项就是末级能力项了，三级能力的分解方法也会采取那4种方法。战略管理营销管理战略规划公司战略规划业务战略规划职能战略规划业务开发新项目评估需求管理项目报价L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程价格管理项目管理三级能力分解再次对二级能力进行细分，需要完成该能力需要具体做哪些工作。一般情况下，三级能力项就是末级能力项了，三级能力的分解方法也会采取那4种方法。研发管理采购管理项目定义与确立新项目评估需求管理项目报价采购战略供应布局分析供应布局战略制定供应商细分管理项目组成立供应商合作战略供应风险管理L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三级能力分解再次对二级能力进行细分，需要完成该能力需要具体做哪些工作。一般情况下，三级能力项就是末级能力项了，三级能力的分解方法也会采取那4种方法。生产管理质量管理供应链计划销售计划生产计划物料计划质量策划质量战略质量方针质量目标L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三级能力分解再次对二级能力进行细分，需要完成该能力需要具体做哪些工作。一般情况下，三级能力项就是末级能力项了，三级能力的分解方法也会采取那4种方法。财务管理人资管理预算管理预算制定预算执行预算分析与考核人力资源规划人力资源供需盘点人力资源规划制定L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程清单分析L3展开后，一般采用“场景分析法”进行细分就形成了L4流程清单。例如，采购需求与计划管理能够细分为年度采购计划、月度采购计划、采购需求管理三项业务事项。在业务场景中可以分别划分为通用场景、原材料、设备、服务、办公用品、软件等场景。根据不同的业务场景对L3进行细分就形成了L4流程清单。采购需求与计划管理年度采购计划月度采购计划采购需求管理L2L3年度采购计划原材料年度采购计划通用场景场景1：原材料场景2：设备场景3：服务场景4：办公用品场景5：软件月度采购计划采购申请设备采购申请服务采购申请办公用品采购申请软件采购申请业务场景业务事项L4流程清单原材料月度采购计划L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程要素定义流程名称流程编号业务目的主要活动（流程节点）输入输出关键业务逻辑规则流程要素主要岗位与职责IT系统流程责任人（Owner）流程绩效指标流程在企业内部的标准命名描述流程有且唯一的代号流程执行完所有流程主要活动所产生的成果或效果的总结流程链路上主要活动，主要进行、可归集至部门岗位的业务活动流程主要活动执行前所需要输入的数据、表单、文档流程主要活动执行后所产生的数据、表单、文档流程主要活动执行所遵循的业务规则负责执行流程主要活动的主要岗位及流程中各岗位的责任、职权、工作内容承载流程主要活动运行的后台IT系统负责该流程与持续优化改善的责任人衡量流程的关键流程绩效指标，如质量、成本、效率、服务等通常采用“名词+动词”或者“名词+管理”，例如：“生产切换”、“作业计划管理”基本规则企业需制定统一的流程编号规则说明为何开展此组活动。例如：“基于对供应风险、涨价风险预判，结合滚动预测，确定策略备货量”通常采用“动词+对象”或者“主语+谓语”，例如：“制定检验计划”、“自制产能分析”数据、表单、文档的名称，例如：《良品条件表》、《首件、末件检验实施要领》数据、表单、文档的名称，例如：《良品条件表》、《首件、末件检验实施要领》对主要活动做细化说明。例如：“制定检验计划”对应关键业务逻辑为“根据生产计划和控制计划制定检验计划”“主要岗位：流程活动职责归纳总结”。例如：“采购主管：下达订单、发送供应商采购计划表及送货通知单。”“系统名称”，例如“SAP”、“SRM”责任人必须唯一衡量流程的关键流程绩效指标，如质量、成本、效率、服务等L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定义的步骤该流程现在/未来预计在什么系统中？例如，供应商准入的审批流程是放在OA还是SRM系统？哪个系统更贴近相关业务域？各环节的审批人是否有登录专业系统权限？主要活动（流程节点）业务目的流程编号流程名称IT系统依据流程框架和清单依据流程框架和清单根据已有框架定义，描述当前流程所产生的成果或效果的总结。例如，当前流程要做什么？通过哪些活动去管理过程？拉通和传递了哪些信息？梳理归纳流程节点，并厘清其性质，如起始/终止节点、分支节点、聚合节点、决策节点等属于主要活动。同时在过程中思考活动的责任人主要岗位与职责流程绩效指标在流程主要活动中所涉及的岗位和职责哪些要素可以作为流程的主要衡量指标？其效果、效率和弹性的衡量标准是什么？如何监控关键指标？如何解决偏差，如何进行改善？流程责任人（Owner）输出输入哪个部门是该流程的主要责部门？对流程整体运行的负责人是谁？流程Owner是业务Owner吗？有且只有一个流程责任人例如，分管副总A和主管部长C，谁才是真正业务的Owner?以终为始，当前流程究竟要达到什么目的？流程是否至此节点结束？流程的产出是什么？流程最终客户对输出的要求是什么？由“输出”想“输入”流程是否从此节点开始？流程的运转需要哪些输入？关键业务逻辑规则通过哪些业务活动、哪些业务规则将“输入”转化为“输出”主要活动（流程节点）的具体工作有哪些？第一步第二步第三步L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程主要活动设计原则与方法确定流程的起点（时间触发、业务事件触发）与终点，流程的起点和终点属于L4定义的主要活动；在明确的起点与终点之间选择核心、重要的活动，提炼成为主要活动；需特别关注分支节点、聚合节点、决策节点；需要清晰体现主要活动间的顺序关系；L4流程主要活动的提炼，需要考虑以下因素：L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定义样例提炼练习L4流程主要活动样例提炼步骤定义L4流程边界，即流程的起点（时间触发、业务事件触发）与终点；在流程的起点与终点之间，提炼流程主要活动；定义这些主要活动是由谁来做，即流程主要活动的负责岗位；明确谁来做这些主要活动需要准备哪些数据或表单，作为输入输出；做这些主要活动需要遵循哪些规则和规范，作为关键业务逻辑规则；提炼流程要素主要活动（流程节点）输入输出关键业务逻辑规则主要岗位L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程举例说明-采购物料入库关键业务逻辑规则卸货操作：短驳车辆倒库后，仓库收货员根据卸货SOP进行卸货ICQ质检：ICQ进货质检人员开展质检核对清点：仓库收货员根据到货箱码进行信息核对并清点数量财务复核：财务根据采购订单和实物复核到货情况确认收货：仓库、进货质检、财务三方共同确认收货信息，签单入库：物料入库，更新系统入库信息输出核对物料，清点数量：无；签单及仓库做账：经确认的送货单、库存信息；指定库位入库：物料存放库位编号。主要岗位仓库收货员：负责①③⑤⑥进货质检：负责②财务：负责④流程边界起点：前置节点为采购通过收货计划通知库管员；终点：1.后续流程进入翻包流程；2.出现质检不合格后续进入不合格品程序.主要活动（流程节点）卸货操作ICQ质检核对清点财务复核确认收货入库输入1、卸货：卸货规范操作指引；2、核对物料，清点数量：送货单；3、签单及仓库做账：送货单、报检单4、指定库位入库：物料库位规则。供应商仓库收货员进货质检过点拉动欠料质量检验核对物料，清点数量收货PC仓入库翻包不合格品程序是是否否短驳卸货12356审核复查4财务L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程举例说明-供应商索赔管理关键业务逻辑规则提出需求：由质检员提出索赔需求；确认质量索赔合理性：由采购与质量主管确认索赔质量问题的合理性与退件数量；确认索赔合理性和供应商沟通：采购与供应商沟通索赔质量问题及退件数量供应商有异议的，采购委员会决议：供方提出异议申诉后由采购受理，最终由采购委员会进行决议；索赔结算：索赔单提交财务进行扣款输出供应商索赔单主要岗位质量部质检员：负责①②；采购员：负责③④⑤；采购委员会负责：④；财务负责⑤；流程边界起点：前置流程为采购质量协同流程。质量异常造成损失对供应商进行索赔，由质量部发起进入本流程；终点：下一步流程采购结算流程，索赔结果提交至财务由财务进行扣款；主要活动（流程节点）提出需求确认质量索赔合理性确认索赔合理性和供应商沟通供应商有异议的，采购委员会决议索赔结算输入索赔单据：不良品处理结果。供应商来料不良对凯翼造成损失，故发起索赔供应商质量采购提出需求供应商确认无异议采购委员会决议是是否确认质量索赔合理性124财务确认索赔合理性和供应商沟通采购委员会索赔结算35L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程完整的L4流程定义样例四级流程名称业务目标主要活动输入输出关键业务逻辑规则主要人员职责描述IT系统供应商开发评审根据供应商评审指引，确认新供应商、老供应商新增大中类、业务转移、老供应商异地办厂的开发需求是否合理，供应商资质是否符合要求。1、供应商开发申请/审批；

2、资料评审；

3、现场评审。1、供应商开发申请/审批：开发申请模板；

2、资料评审：审批通过的开发申请，资料清单；

3、现场评审：审批通过的资料评审，现场评审内容清单，现场评审评分标准。1、供应商开发申请/审批：开发申请审批结果；

2、资料评审：资料评审审批结果；

3、现场评审：现场评审审批结果。1、供应商开发申请/审批：根据供应布局规划及现有供应商数量是否满足要求确定开发的必要性，结合业务需求确定开发类型（新供应商、老供应商新增大中类、业务转移、老供应商异地办厂）；

2、资料评审：按照资料清单要求提供资料，相关资质符合供方引入体系文件要求；

3、现场评审：按照评分标准评分，根据供方评审体系文件判定是否合格。1、配套主管：提交开发申请、收集供应商待评审资料；

2、体系管理主管：审核并会签开发申请、资料评审结果；

3、配套经理：审核并会签开发申请、资料评审信息及现场评审审批结果；

4、供应商品质主管：负责现场评审，出具现场评审报告，并会签现场评审结果；

5、供应商品质经理：审核并会签现场评审结果；

6、品质管理部总监：审批现场评审结果；

7、供应链管理部总监：审批开发申请、资料评审及现场评审结果。家用：

1、评审过程：SRM系统；

2、供应商信息存档：SRM系统；

3、现场评审报告存档：PDM\SRM系统。

厨电：

1、评审过程：MIP系统；

2、供应商信息存档：EBS、MIP系统；

3、现场评审报告存档：MIP系统。

样品审核确认根据样品确认指引，通过对样品测试和结果评价，确认样品是否符合美的品质要求。1、通知供应商送样；

2、样品测试；

3、确认评价；

4、转试用期供应商审批；

5、转化确认至异地工厂（备选）。1、供应商送样：样品规格书；

2、样品测试：测试规范；

3、确认评价：评价标准；

4、转试用期供应商审批：样品确认单，审批通过的现场评审；

5、转化确认至异地工厂：样品确认单（备选）。1、供应商送样：样品；

2、样品测试：测试报告；

3、确认评价：样品确认单；

4、转试用期供应商审批：审批结果；

5、转化确认至异地工厂：异地确认单（备选）。1、通知供应商送样：无；

2、样品测试：按规范测试，测试人员和样品确认人员分开；

3、确认评价：按评价标准评价；

4、转试用期供应商审批：必须通过开发申请、资料评审、现场评审；

5、转化确认至异地工厂：要求不同时不可转化（如外销ROHS要求等）（备选）。1、研发主管：提交样品确认申请；

2、配套经理：审核并批准执行送样；

3、配套主管：组织供应商送样；

4、测试主管：分物料类别按照要求对样品进行测试并出具物料《测试报告》；

5、研发主管：确认样品测试结果，并出具物料《样品确认单》；

6、测试经理：审批样品确认结果。家用：

1、输出测试报告及样品确认单：PDM系统；

2、信息传递：SRM系统。

厨电：

1、研发人员输出图纸：CPD系统；

2、输出测试报告及样品确认单：MIP系统；

3、信息传递：SCM系统。

L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程依据L4流程定义绘制L5流程图流程图规范说明：流程图样式：简单；字体：微软雅黑，字号：见下图；流程节点右下角标注系统名称，生产类系统标注底色为蓝色，运营支撑类系统（如：ERP)标注底色为绿色，系统外节点标注底色为白色；流程图开始为前级L4/L5流程，结束于后段L4/5流程；如前后无触发流程，可通过业务节点做开始或结束；流程图节点大小、间隔、对齐等，尽量保持一致、美观；L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企业体系化流程管理之法2流程管理体系与方法业务流程架构设计流程管理组织、制度、流程业务流程架构定义项目制、混合制、责任人制为流程治理常见模式，相对成熟的企业，一般从混合式的流程治理模式开始，逐步过渡到流程责任人制流程能力成熟度高低流程责任人制流程责任人负责整个流程

的变革，可协调调动整个

流程需要的资源跨部门的

运营能力及影响力，并负

责该流程的持续改进项目制公司流程变革通过成立专门的项目进行，项目管理办公室协同流程专家、业务专家、IT人员对公司的流程实施变革混合式项目制和流程责任人制同时存在，针对流程管理的内容，选择合适

的治理模式，保障流程管理治理

方式的落地为什么

Why：兼顾向以提升业务能力为目标的流程管理转型以及

进一步优化整个公司业务流程的管理考虑方案有效性，符合公司流程管理能力在起步阶段的现状，避免方案无法有效的落地如何做

How：项目制：L2-L3流程的整体优化通过项目的方式进行，由流程精益工作组进行管理,

项目结束后产生

流程责任人，负责该流程的持续改进流程责任人制：通过业务部门的进一步参与，提高双方在业务流程管理中的积极性和参与度做什么

What：流程变革项目：根据业务的重点，流程变革项目

作为公司级战略性项目来推进，对相关的审批流

程需要合并到涉及的业务流程中审批流程：建立流程责任人制度，持续优化流程并将该流程绩效与组织、个人绩效挂钩逐步构建全方位的流程体系管理组织与职能，以流程为驱动，打通端到端业务流集团事业部流程管理小组流程管理小组流程管理部业务领域专家集团业务部门事业部业务部门目标，绩效，人员预算流程管理方法，标准与规范，工具平台，管理方法培训流程管理方法，标准与规范，工具平台，管理方法培训流程管理方法，标准与规范，工具平台，管理方法培训成熟度评估、流程运行检查、流程绩效监控流程框架，流程模型优化支持优化支持成熟度评估、流程运行检查、流程绩效监控流程框架，流程模型流程管理部由各流程小组组成，负责制定流程管理的目标、绩效及人员编制流程管理小组负责制定流程管理方法、标准与规范、管理方法培训、工具培训负责对流程的成熟度进行评估，检查流程执行状态，监控流程绩效编制流程框架及执行流程业务部门从专业业务角度为流程管理小组提出流程优化建议专业领域专家为业务流程提出流程优化建议角色及职责专业领域知识输入专业领域知识输入业务流程管理岗的作用发布提出E化需求提出业务优化的方案业务部门业务需求流程化确保流程体系的完整性与合理性流程管理岗业务流程信息化确保线上实现的效果信息管理岗流程梳理/优化/E化执行/监控/维护线下执行线上执行线下流程线上流程监控执行监控执行系统功能实现系统功能维护提出流程梳理/优化需求确认流程梳理/优化方案确认E化方案在流程体系的构建过程中由流程专家进行流程变革指导，业务负责人作为流程负责人流程项目开始流程项目执行流程项目结束流程管理部/流程管理小组结合业务发展要求，包括信息

化系统建设、新业务开发及质

量合规内控的要求及战略优先

级启动相关的流程变革项目监督流程项目的执行，保障工

作质量，流程项目符合公司的

流程框架业务责任人、业务专家和流程专家业务负责人作为项目经理，业务专家和流程专家协同负责流程变革项目具体执行和变革管理流程专家提供流程变革的方法框架进行流程变革项目业务负责人作为流程负责人业务负责人成为相关流程的负

责人，协调整个流程变革所需

要的资源并推动执行流程专家负责相关流程的持续改进指导通过指标设计和及时监控确保流程变革的顺利推进通过在流程分析时设计流程指标，在流程实施过程中通过信息化手段实现指标的信息记录和绩效核算。通过流程执行及流程监控关注流程绩效指标，并根据指标评价结果来推动流程优化活动，从而达成流程的持续优化。流程项目中流程项目后流程责任人可协调调动整个流程需要的资源跨部门的运营能力及影响力流程指标流程指标与经营绩效挂钩流程指标由信息化系统监控项目中，明确提出流程优化目标，根据业务的实际情况，设定关键指标该流程项目成为相关部门的组织绩效的一部分由流程精益工作组对项目进行考核流程项目完成以后业务方负责人成为流程责任人，流程的绩效作为组织和个人绩效流程责任人成为流程持续优化的推动者通过多个项目的积累，逐步建立和组织及个人绩效相关的流程绩效考核体系建立组织及个人绩效考核所参考的流程指标库，考核组织选择合适的指标进行考核建立现有的组织/个人考核体系和流程KPI之间的关系，信息化系统来统一提供KPI的计算，实现数据驱动的管理理念B•

目标明确：流程KPI值明确清晰C•

数据驱动：流程KPI的统一计算统一的报告及分析工具，支持分析报告的在线查询所有评估指标有统一的定义和计算方法高层汇报的指标与日常管理中使用的指标相符合A•

支撑战略：流程KPI即业务的运营目标流程KPI的选取与业务战略保持一致流程KPI即业务运营的具体指标流程KPI的具体目标数值明确，量化和清晰避免流程KPI定义的歧义个人相关流程KPI的改善表现纳入个人年度述职，作为个人绩效考评的一部分个人绩效考核直接影响个人奖金、职业晋升、离任工作等财务层面客户层面运营层面学习&成长层面流程能力组织和人员能力卓越运营业务增长运营KPI

（流程KPI）客户价值主张个人绩效考核组织绩效考核在业务流程管理的工作中，合理使用适当的工具可以帮助在业务流程的设计、信息化需求分析、信息化系统实施和流程监控中提升工作的效率确定各级流程的活动内容、活动顺序确定流程中各项活动的活动规则和时间限制制定相应的作业指导书业务流程架构/设计工具业务流程发布工具流程绩效管理工具业务流程优化工具流程绩效管理工具NA根据流程详细设计报告识别流程活动中的涉及到的信息系统识别每项活动的业务规则的系统需求识别活动中需要系统完成的主要工作以及每个活动中的信息流业务流程架构/设计工具业务流程发布工具NA监测流程的运行情况，并对流程运行偏差及时预警对流程绩效的挖掘分析，找出问题根本所在分析最佳与最差实践，通过比较分析优

化业务流程NA业务流程优化工具流程绩效管理工具NA确定业务需求对信息系统改造的具体操作需求具体设计、开发、上线信息化系统IT系统架构/设计工具NA流程引擎工具业务流程优化工具流程绩效管理工具说明 管理工具 分析工具 执行工具流程管理的流程

流程优化与IT系统固化融合之术3数字化转型的核心，业务与IT的融合流程PDCA优化方法IT系统应用对于流程优化的价值建立流程框架体系，并理清实现核心能力的数据、应用、技术框架价值流价值流阶段平台应用系统应用功能模块业务能力业务架构(BA)战略应用架构(AA)信息架构(IA)主题域分组主题域技术架构(TA)技术能力技术路线技术组件划分关联愿景商业模式业务场景/流程体系实现支撑组成组成导出支撑/使能业务对象(承载）售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道支持渠道管理客户管理能力销售预测能力信用管理能力销售协作能力客户销售合同销售计划销售订单销售交货单CRM（市场与客户模块等）电商平台（营销与服务模块等）ERP（客户信用与交易等模块）混合云部署安全技术用户交互技术形成能力框架/流程框架体系，对需加强的核心能力进行优化设计识别业务对象并标准化规范化，为形成数据资产管理打下基础设计未来应用架构和技术架构以支持业务能力和数据能力建设华为数字化的运作模式基础3个数字化是业务运作模式重构的基础业务对象全量全要素链接，业务过程可视、可管理、可追溯；业务规则的显性化、结构化、可配置流程优化与IT系统固化融合之术3数字化转型的核心，业务与IT的融合流程PDCA优化方法IT系统应用对于流程优化的价值数字化转型下的流程优化方法流程优化方法是什么？IT系统应用如何发挥作用？描绘现状识别问题改善优化端到端的描绘，多方确认，别自说自话以流程的管理目标确认问题PSCRAI、流程保障执行措施和三个数字化原则培训发布最佳实践别装在“脑”中运行与固化流程的长效运作机制业务流程管理BPM/业务流程再造BPR的目标流程时间流程风险流程成本流程质量流程改善与优化减少流程时间流程端到端时间流程中各活动时间提高流程质量更好的客户服务高素质的员工低的出错率提高客户多样化的产品选择降低流程成本员工成本提高流程效率与经济效益消除流程中非正常的成本降低流程风险有效识别风险分析风险根源控制风险在流程设计中，基于PSCRAI原则，对流程的核心环节进行价值分析，确保设计的流程满足集团风险管控要求以及业务前置和自动化的核心要求流程制度的完整性和“流程E化”保障流程高效执行的措施流程（最佳实践）规则程序操作指导模版检查表流程E化人性阻尼器！流程是河道，制度就是堤坝！流程优化示例-端到端流程描绘并进行问题分析与优化FMEA分析：没有将DFMEA、PFMEA融合到统一的流程中，导致缺乏客户需求、产品特性、过程特性之间缺乏关联。未建立变更时从业务源头展开FMEA分析的管控流程。DFM/A分析：DFM/A分析流程缺失，导致试生产阶段可制造性问题、质量问题集中爆发。结构/电子/模具/工艺/工装设计：相互之间存在耦合制约关系，各专业之间协同不足，导致在试制时出现多次设计变更。工艺设计：3D数据与BOM的成熟性影响设计的准确性；模具尺寸信息的准确性影响设计的准确性。关键件供应商确定：关键件供应商介入设计时间太晚，导致数据冻结时间延期。痛点分析项目定义与确立产品与过程设计产品与过程开发试生产项目批产新项目评估项目报价资料准备项目小组成立内外部启动会FMEA分析关键件供应商确定产品设计验证最终数据冻结工装开发模具开发检具开发外购零部件开发生产线优化样件试制强检及3C认证OTS样件认可总成产品移线PPAP认可试生产顾客PPAP批准阶段性总结批产准备会议批生产初期特别管理项目总结需求管理项目报价模具设计工装设计检具设计外购件设计电子设计结构设计注塑工艺设计质量策划良品检证生产线规划初始过程能力分析DFM/A分析阶段性总结阶段性总结阶段性总结阶段性总结123光学设计工艺可行性电子工艺设计工艺策划CAE分析OTS样件认可零件45流程优化示例-研发域L3主干道流程梳理主干道的作用：确定流程与流程的协同点确定协同点的问题，并进行流程优化确定协同点的所有者1询价到报价2需求到设计7设计到供应商3设计到模具4设计到工装5设计到检具6设计到工艺8设计到试验10开发到试验11工艺到生产9工模检设计到生产12零件到产品批准13批产到总结研发域主干道：1.询价到报价2.需求到设计3.设计到模具4.设计到工装5.设计到检具6.设计到工艺7.设计到供应商8.设计到试验9.工模检设计到生产10.开发到试验11.工艺到生产12.零件到产品批准13.批产到总结流程优化示例-L4主干道流程图-研发域设计到供应商优化造型方案设计/评审/冻结流程关键供应商确定流程分析产品结构完成方案3D数据/BOM评审方案设计评审工艺、工装、注塑、镀膜可行性进行装配方案分析及工艺策划评审/冻结造型方案确定零件自制/外协供应商开发控制程序进行零件设计完成长周期采购件VA/VE评审标准件分析光学/材料可行性分析模具可行性技术部生技部模具部COP采购部供应商确定零模具自制/外协进行模具设计初步工艺策划完成后介入初步模具分析完成后介入确定供应商供应商协同设计问题2：与供应商进行协同设计需要增加协同点问题1：关键供应商确定流程的启动需要提前至模具和工艺分析阶段研发域供应链域流程优化示例-L4主干道流程图-通过并行设计、流程前置等协同研发方法进行流程优化

项目报价与立项产品与过程设计设计试验工艺质量采购工装模具需求管理总体策划(初步)结构策划(初步)光学策划(初步)电子策划(初步)试验大纲策划(初步)工艺策划(初步)工装策划(初步)模具策划(初步)质量策划(初步)DFMEA分析DFM/A分析结构设计光学设计电子设计结构仿真光学仿真电子仿真总体设计设计评审设计样件(RP)验证设计批准试验大纲策划试验设计工艺策划表处工艺设计熔接工艺设计电子工艺设计注塑工艺设计生产线规划工艺仿真工装设计工装仿真模具设计供应商确定外购件设计外购工装设计外购模具设计质量策划检验工艺设计外购检具设计工艺评审工装评审模具评审质量评审外购评审控制计划工装策划模具策划总体策划结构策划光学策划电子策划试验评审PFMEA分析组装工艺设计设计与工艺并行并行策划并行FMEA分析机械\电子\光学并行设计模具\工装\检具并行设计工艺发布流程优化示例-营销域-项目报价流程关键业务场景价值收益明确内外部灯种名称对应规则新增各主机厂各类型项目报价策略统计表，根据历史经验总结统一的报价逻辑和基准；新增客户报价模板，系统自动根据成本汇总表及报价基准生成客户报价模板；报价变更会记录变更历史；新增报价审批流程和统一的对外报价发送方式数据的统一化管理可让团队的理解保持一致，从而更高效地开展工作对外报价流程变得更加规范，对外报价策略更多针对性系统自动化极大地缩短了对外报价的时间和效率，从原来平均报价时长3-4小时缩短至半小时；报价的版本对比有利于分析价格影响因素角色业务流程市场部项目部设计部、电子部、技术管理部生技部工业化部财务部采购部生管部报价任务推送PCM报价任务安排PCM设计方案策划TC包装/运费分析PCMBOM编制TC关键工艺分析PCM工业化分析PCM模具/工装分析PCM研发费用分析PCM灯具成本核算自制模具估价PCM采购估价(零件/材料模工检具）PCM成本汇总/审核PCM编制报价CRM报价审批飞书对外报价CRM战略管理客户管理客户服务业务开发订单交付新项目评估项目报价项目阶段可视化合同管理合同开票合同回款价格管理321流程优化示例-营销域-项目阶段可视化关键业务场景价值收益获取TC中项目管理的关键节点（比如OTS/PPAP)，要求关键节点负责人上传验收资料，把市场部所需完成的任务纳入到项目管理体系中，实现对项目阶段的可视化跟踪提升与项目部的协同能力，及时跟进合同签订情况及执行情况。市场部可及时敦促横向部门准备验收资料，提前完成开票动作的准备工作角色业务流程市场部项目部设计部、电子部、技术管理部智能装备部部工业化部质保部采购部工厂生技部、生管部项目启动TC产品设计（造型设计、数据冻结）TC合同管理产品开发（T0，OTS)TC批产TC项目交接系统外合同开票管理合同回款管理试生产(PPAP)TC战略管理客户管理客户服务业务开发订单交付新项目评估项目报价项目阶段可视化合同管理合同开票合同回款价格管理11流程优化示例-生产域产供销协同-需求计划到规划评审关键控制策略说明组织岗位职能业务相关流程市场营销驻外人员产品管理销售计划生产管理部需求计划汇总(需求来源固定统一）滚动需求计划（4周到日，4周到周，12月到月需求计划统一管理）每月需求计划评审（分维度评审，每月评审N+11月长期计划，每周评审N+3周近期计划；形成需求评审及会议机制，驻外人员参与装车汇总和评审过程，提供历史车型进销存等数据支持，上周期销售预测检讨-按月按客户）月产销共识与供应能力规划（长周期粗产能分析、长周期物料调查、短周期物料产能核查、Make/buy策略、产线设备定点、人员、模具；制定生产资源和供应规划预案）每周需求计划评审（按实际关注销售订单发运情况，及时关闭逾期订单；按最新销售订单，单周内重点关注库存推移满足情况，异常需要变更订单流程；双周内进行版本管理与销售计划变化点比对，并进行4周内需求计划调整；每周评审后双周自动转化为销售订单）财务预算规划年度预算制定长期装车计划汇总每月评审N+11月每周评审N+3周产销协同生产计划物料计划生产资源规划订单交付监控产销共识滚动需求计划月产销共识供应链规划工厂物料请购计划2新品规划/EOP采购供应规划供应能力评估周交期/库存承诺生产排程计划(双周)物料送货计划生产资源评估及预案物料供应评估及预案4发运计划(一层MPS)主生产计划(二层MPS)新品拉量5生产库存推移断点主生产计划双周装车计划汇总周内库存推移断点跟踪未来3周内变化点跟踪与调整13二库库存推移断点流程优化示例-生产域产供销协同-产销平衡到主生产计划关键控制策略说明组织岗位职能业务相关流程市场营销驻外人员产品管理销售计划生产管理部经过平衡共识后的销售订单为供应链计划排程的唯一来源，后续调整需求需要从源头销售订单进行变更发运计划（增加常州到二库调拨以及直发主机厂计划，未来通过该计划指导发运，同时做二库库存推移进行断点跟踪）主生产计划（根据发运计划，运算MPS制定主生产计划，同时安全库存设置，可不预留发运在途库存，经后续排程后同时做生产库存推移进行断点跟踪）粗能力分析（关注生产能力满足情况，不满足且无法调整内部资源，需要进行销售订单的调整，并重新运行主计划，直到确定销售订单和主生产计划为止）交期承诺及库存断点跟踪（未来市场部驻外人员根据发运计划及生产排程计划进行交期/库存承诺，同时参与库存推移断点跟踪）订单交付监控（按销售订单和主需求排程后可进行生产交付跟踪，含安全库存订单和新品拉量订单）财务预算规划年度预算制定长期装车计划汇总每月评审N+11月每周评审N+3周产销协同生产计划物料计划生产资源规划订单交付监控产销共识滚动需求计划月产销共识供应链规划工厂长周期物料需求计划新品规划/EOP采购供应规划供应能力评估周交期/库存承诺生产排程计划(双周)短周期物料需求计划生产资源评估及预案物料供应评估及预案发运计划(一层MPS)主生产计划(二层MPS)新品拉量5生产库存推移断点主生产计划发布确定双周装车计划汇总周内库存推移断点跟踪未来3周内变化点跟踪与调整1324二库库存推移断点流程优化示例-生产域产供销协同-物料需求计划与排程锁定计划关键控制策略说明主生产计划（根据产销共识后需求计划及销售订单作为MRP的相关需求展算来源）第一层MRP(运行第一层MRP按，3周外需求同步供应商，做采购预测/采购订单；原材料储备计划，变更断点及切变时间选择，外销件流程及维护，电子多版本物料)异常风险评估（根据供应商情况判断物料是否供应异常，异常需要去预警或者通过设计变更进行处理）三周计划排程（三周计划排程是第二层MRP的来源；排程计划正排时设置提前期约束规则）第二层MRP（运算供应商三周内短周期物料需求）齐套检查（按排程计划时间范围进行