《企业中知识型员工的绩效管理的现状、问题与对策-A公司为例》8200字（论文）

PAGEI企业中知识型员工的绩效管理的现状、问题与对策—A公司为例摘要（空1行）在市场经济快速变化的环境下，国内企业要想实现健康的发展目标，就必须提高对人力资源的重视程度，而员工绩效考核管理作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻，绩效考核不但能够提高员工的工作效率，还能增强员工的工作积极性，最重要的是，还能挖掘员工的潜力。企业是否能够科学地管理员工绩效，让绩效考核在人力资源管理中扮演好自己的角色，是关系到企业能否实现可持续发展的大事。就目前阶段而言，绩效考核体系在管理员工过程中，依然存在一些问题，如果不及时解决，就会对我国中小型高新技术企业的发展造成一定的负面影响。对此。本文以A企业的员工绩效考核情况为主要研究对象，通过对该企业在经营过程中存在的问题进行剖析，试图寻求解决措施，并结合员工自身优势、企业目标提出了A企业知识型员工绩效管理提升的三个对策：一是使知识型员工能够参与绩效管理制定；二是建立一套健全合理的绩效管理制度；三是帮助公司知识型员工形成正确的绩效管理观。希望能够对A企业进一步完善知识型员工绩效管理体系有所帮助。关键词知识型员工；绩效管理；激励；改进对策目录14967第1章引言 1318551.1研究背景和研究意义 134211.1.1研究背景 191491.1.2研究意义 1235721.2研究的内容、方法和框架 1317121.2.1研究内容 1206011.2.2研究方法 219302第2章相关理论基础 1292882.1绩效管理理论 1287272.1.1绩效管理 1122162.1.2绩效管理的作用 1210142.2知识型员工 1259252.2.1知识型员工定义 197442.2.2知识型员工的特征 131004第3章A企业知识型员工绩效管理现状 1292803.1公司概况 1223463.2公司知识型员工绩效管理现状调查 1324133.2.1问卷设计、发放与分析 1281243.2.2调查问卷设计与发放 1312763.2.3问卷数据分析 2271443.2.4公司现行的知识型员工绩效考核方案 313118第4章A企业知识型员工绩效管理存在问题及原因 1183454.1绩效管理体系不健全 1191874.2知识型员工没有参与企业的绩效目标与计划制定 134284.3与知识型员工的沟通工作不到位 130546第5章A企业知识型员工绩效管理改进对策 190135.1让知识型员工参与到绩效管理的制定中 1108025.1.1进行全员绩效管理理念的培训 1241245.1.2让参与制定与绩效考评挂钩 1277265.1.3增加员工自评环节 1296865.2建立完善合理的绩效管理制度 1302325.2.1制定绩效计划，进行绩效辅导 1226065.2.2完善绩效考核中的制度 271805.2.3注重绩效反馈，关注绩效面谈 2258965.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观 247385.3.1建立健全沟通渠道 2244055.3.2合理运用激励机制 328005总结 119473致谢 28746参考文献 1引言1.1研究背景和研究意义1.1.1研究背景随着知识经济的到来，人力资本已经逐渐替代货币资本成为经济的新领跑者。同时，在当今世界，人力资源也是最有价值的资源，是企业获得竞争优势的重要因素。越来越多的企业都把“以人为本”作为企业发展战略的核心，以促进企业员工的全面发展。需要注意的是，企业在瞬息万变的市场环境下，也要认识到人力资源的重要性，本文认为，人力资源管理是一种有效的管理方法。公司绩效评估是衡量员工工作绩效的标准，可用于评价企业员工的工作绩效优劣、贡献程度大小和其他的评价内容。对于企业来说，员工的业绩如何不仅直接关系到公司经营目标的实现，这对于一个公司的发展，也是非常关键的。因此，在现代管理中，考核是必不可少的一项重要内容。员工如果表现较好，或公司员工表现有所改善或上升，那么员工就会获得积极的评价，并获得一系列对应的物质回报。除此之外，执行官的正面评价与赏识、企业的薪酬、企业人员职位晋升等人事政策也能大大调动企业成员的积极性，调动他们对于工作的热情。就企业而言，在企业内部为知识型员工如何建立一种科学有效的绩效管理制度，对于企业的发展具有十分重要的意义。基于此，本文期望通过A企业的调查研究，摸索知识型员工在组织上所具有的无可取代的工作才能，了解绩效管理的意义，同时，也为企业的发展提出了一些有益的建议。1.1.2研究意义第一，对知识型员工进行客观的评价具有重要意义，这主要是因为科学的绩效管理必然会给员工营造出一种他们所喜爱的、公平的工作氛围，在这样的氛围下，他们就会特别容易对企业产生信任；第二，也会增加他们的工作积极性、提高工作效率、使他们能够最大限度地挖掘自己的潜能；第三，站在企业的角度来看，绩效管理的科学实施可以在某种程度上推动企业目标的实现，进而扩大企业发展空间，改善企业绩效，留住优秀人才，提高企业的利润空间。1.2研究的内容、方法和框架1.2.1研究内容本文以A公司知识型员工为研究对象，从国内外的经济环境和调查结果出发，探讨了知识员工的绩效管理问题。因此，本文采用了理论和现实相结合的方式，从以下三个方面对其进行了系统的研究：（1）A公司目前对知识工作者的绩效管理状况和问题。本文主要从企业的知识型员工构成和企业的绩效管理体系入手，论述并分析了其实施的成效。（2）对A公司知识型员工绩效管理问题成因进行分析。（3）提出了相应的对策。采用问卷调查和走访等方式，对企业绩效管理制度的实施情况提出了一些科学的建议。1.2.2研究方法(1)文献研究法。本文收集了国内外关于知识员工绩效管理的研究资料，理论文献和相关实例，有利于对该问题研究状况的认识与分析，使得本研究更具有理论高度、说服性与实现性。(2)问卷调查。本研究以问卷的形式，向相应员工进行分发，搜集所需或者认定资料的一种方式。本研究主要是通过这种方式搜集并获得A企业的相关资料，从而找出问题所在，为后续的执行计划做好准备。第2章相关理论基础2.1绩效管理理论2.1.1绩效管理业绩是一个组织在各个层次上的表现成果，它可以被观察到，可以被评估和考核的，而且这个行为与企业的发展目标有关，而业绩也是由这个行动产生的。从企业管理的观点来看，绩效管理是指在公司的战略目标基础上，由管理者和员工共同制定绩效计划，咨询和沟通绩效，评估绩效，以达到公司的绩效管理目标。绩效评估流程应该帮助企业实现整体业绩的提高，而不仅仅是员工自身的需求，还应该由每位管理者共同努力。绩效管理的目标是通过激励员工工作积极性，提升他们的能力和质量，从而实现公司业绩的提升。2.1.2绩效管理的作用企业的绩效管理主要体现在：第一，能够及时地发现和纠正企业的经营缺陷。绩效管理实施过程中通过评估与反馈等步骤能及时发现许多隐蔽问题继而使得这些问题能够及时化解；二是绩效管理能够帮助企业保留适合本企业发展需要的优秀人才，并且通过绩效管理的合理实施，能够给员工提供一个好的发展计划，推动员工与企业目标协同发展；三是可以优化企业的经营过程，降低资源的浪费，提高企业的整体工作效率，让企业步入良性健康发展的轨道。2.2知识型员工2.2.1知识型员工定义其实，所谓的“知识型工人”是指那些自主性、个性化、多样化和创造性的员工，这类员工经常从事脑力工作，这一人群大致由专业技术人员以及管理人才组成。通俗地说，若要给知识型员工下个定义，就应把企业里进行脑力劳动的员工称为知识型员工。2.2.2知识型员工的特征（1）创意。这是知识型员工最主要的特征，这类员可以通过激发灵感来处理组织内的难题并促进技术创新。（2）流动性。知识型员工特征表现为所有对于公司会有所助益的知识资产都会存储于知识型员工心中，但是在激烈的市场竞争环境下，知识型员工流动率的增加也是趋势，因此，知识型员工的流动将对公司的影响更为明显。（3）自主性。知识型员工一般自主性较为明显，特别是对那些业务能力较强的员工来说，自主性体现得更为突出。第3章A企业知识型员工绩效管理现状3.1公司概况2008年，A企业成立。历经十年，企业现有职工50人左右，年销售额300多万元。作就其员工构成而，A企业为的知识型员工大约占到了全部员工比例的70%，在全球经济一体化发展的今天，公司也没有放慢发展脚步，而是跟上时代发展的节奏，制定多元化经营战略，为客户提供不同的服务体验，从而打造出一个完善的品牌形象，打造一支卓越的团队。知识型员工是指以智力创造价值、以知识为媒介追求个性、多样创新、潜力和斗志的员工。从知识型员工的定义上，A公司的知识型员工分布是：8个管理部门，6个行政部门，15个研发部门，6个销售部门。图3-1公司知识型员工的界定3.2公司知识型员工绩效管理现状调查最近几年，各种中小高新技术企业不断涌现。但同时它在发展中不可避免的会出现一些急需解决的问题。A企业当前属于中小型企业，相对于其他大型企业而言，在发展中绩效管理问题变得更为凸显。3.2.1问卷设计、发放与分析为深入挖掘企业在知识型员工绩效管理中存在的问题，并在获得公司管理者认同与支持的前提下，笔者设计问卷对知识型员工展开研究。3.2.2调查问卷设计与发放本次问卷问题大致分为两种类型，一种是员工信息类问题，另一种是知识型员工是否了解绩效管理，对企业现有绩效管理有什么意见和评价，对薪资是否满意以及有哪些职业发展规划等等。为使本问卷能客观地分析出企业在知识型员工绩效管理中的真实情况，同时也能反映出知识型员工真正的所思所想，本调查采用不记名调查的形式，共发放了35份调查问卷，全部被收回，调查的有效率为100%。在调查过程中，笔者和A企业管理高层通过交流，了解到该企业目前所采用的绩效评估体系，绩效评估评分，绩效奖励的分配。3.2.3问卷数据分析本研究先对研究样本做了描述性的统计分析，统计结果见表3-1。表3-1数据分析表并且，问卷的后半部分表明：就公司的绩效管理和绩效考核而言，共有57%的员工认为绩效管理就是绩效考核，共有70%的员工表示对公司的绩效管理工作处于一般了解的程度，共有10%的员工表示完全不理解公司的绩效管理工作。可见知识型员工并未真正地参与绩效管理，缺乏参与意识，更不能理解绩效管理在企业发展中的作用。在企业绩效评估系统方面，80%的企业员工都不满意，共有80%的员工认为公司领导会偶尔关注员工的工作情况，而当他们的业绩考核结束后，却是没有得到任何的评价。关于公司管理层和员工之间的交流，所有的员工都证实了公司执行的业绩评估计划并未与其进行协商，同时也显示了管理层与知识工作者之间存在着交流障碍，只是机械地执行管理者交给他们的工作，而未把他们当作企业不可或缺的成员。3.2.4公司现行的知识型员工绩效考核方案表3-2是每个季度进行的业务评估。各部门的一般职员都是部门主管，部门负责人考核人员为总经理。考核内容评分等级分为：极优、优、良、中和差，相应的分数为5分、4分、3分、2分和1分。全部项目总人数为本次参与考核的总人数，考核成绩的合格分数线为60分。表3-2企业季度考核表考核项目所属部门职务得分考核时间极优优良中差工作量20%很适合的分配自己的工作能够及时完成任务能够在空闲时间帮助他人效率高工作态度20%做事积极主动愿意承担责任协助关心他人很乐意完成交待的任务工作能力20%有实力，有潜力学习认真高效能区别是非做事井井有条工作质量20%不需要提醒就能做好可以指导帮助他人对提出要求力求做到最好工作质量中上等出勤20%出勤率总和得分表3-3绩效考核绩效奖金标准表得分得分<6565-7980-95>95系数-0.81.01.2绩效工资待定标准*0.8标准*1.0标准*1.2第4章A企业知识型员工绩效管理存在问题及原因4.1绩效管理体系不健全通过调查问卷不难发现绩效体系存在问题，绩效考核制度存在不足。针对问题总结起来，主要表现为：第一，没有清晰的评价标准，这样就很容易丧失绩效考核本来给员工带来的动力，常常让他们做无用功；二是通过调研可以看出，公司的高管与一般员工的业绩评估并无不同，只是采用同一考核体系进行考核，存在较大问题，因此也暴露了企业内部管理层缺乏对绩效评估的重视，以及在实施中套用模板的现象；没有结合企业的实行情况，自然就不能起到绩效管理所应起到的效果。可见，这种类型的企业如果仅仅进行形式的业绩考评，必然会有缺陷，难以形成业绩文化，难以给企业带来压力，从而导致该企业的发展停滞不前。4.2知识型员工没有参与企业的绩效目标与计划制定在访谈中我们发现，企业的员工并没有真正地参与到制定业绩目标中，不仅如此，多数员工对绩效也所知不多。可见员工对绩效管理的重要性认识不清，这对企业推行绩效管理十分不利。但其实，大多数企业都是这样。设定绩效目标通常要经过高层的讨论与设定，使得许多绩效管理工作在实施过程中只是被职工视为形式化的工作，职工对绩效管理的含义与功能认识不深，从而无法达到充分合作的目的，企业绩效目标的达成就会十分困难。此外，以A企业为例，该企业领导者和员工在企业内部没有良好的上下级关系，在制度层面上阻碍了公司的内部绩效管理。4.3与知识型员工的沟通工作不到位在公司的领导和员工中，要有效地交流其共同关心的主题，并根据相应问题提出解决措施，对业绩而言，企业内部领导者要与员工紧密交流，明确员工对业绩的追求。并以此为途径，转变职工工作方式与手段，使职工的工作效率有所提高。在组织内部人员沟通的平台和渠道方面，绩效管理是一种使员工能够进行深度沟通、广泛参与、建立长期沟通的有效途径，也是公司发展的一个重要环节。由此可见，公司的员工对于公司的目标还是很清楚的。但还有一些问题，那就是，在这个公司里，知识型员工和经理之间的沟通能力都很差，大部分都是完成任务和分配任务的形式流程，而负责人也没有能够对员工进行有效的引导和监督。员工在工作中长期缺乏参与感与被需要感，从而导致员工对公司的重视程度，对公司的发展表现出一种淡然的情绪。造成这种现象的原因有很多，从管理层的角度来看，一些员工和管理者的沟通仅局限于教育和劝说，缺少实际的沟通，沟通的平台和渠道没有打通，激励理论的应用也比较欠缺。甚至有少数人说：“上级与我进行沟通肯定是由于工作上的错误或疏忽”，因此不敢与上级沟通，更不敢表达自己的观点。第5章A企业知识型员工绩效管理改进对策5.1让知识型员工参与到绩效管理的制定中5.1.1进行全员绩效管理理念的培训要有组织地组织员工积极参加绩效管理的活动。通过这种方式，可以让知识型员工对绩效管理的概念有一个全面的认识和了解，帮助知识型员工更好地了解绩效管理，从而发现问题所在，保证企业的凝聚力。在学习和掌握这些知识的同时，也要求员工将这些观念融入到企业的经营活动中，使其能够最大限度地发挥其最大的价值。持续加强与下属的沟通和协作，并在此过程中发现可能存在的问题。让员工认识到自己是公司的一部分，并积极参与到设计业绩管理项目中来。5.1.2让参与制定与绩效考评挂钩员工之所以在绩效管理制定过程中表现得无动于衷，在很大程度上是受到事不关己，与己无关，与己无利益关系等错误想法的影响。因此把参与绩效管理制定和绩效考评联系起来，把制定是否有意义列为绩效考评的内容。可把知识型员工了解企业文化、企业绩效管理等情况阶段性地测试出来，通过答卷的方式来完成，同时给予机会使员工能够提出他们对于公司有关管理的意见，对于员工的评价可纳入绩效考核之中，这样就能促使他们认真地学习，同时对于绩效考核给予足够的重视，增强参与意识。进而推动职工自身的成长，降低职工的流失率，维护企业内部职工结构的合理和稳定，增进企业公平。5.1.3增加员工自评环节通过调研得知，A企业绩效考核，欠缺了员工自评这一环节，而自评作为绩效考核的重要环节，起到了不可替代的作用，所以需要将自评环节加入绩效体系，并切实落实执行。普通知识型员工考核由二次考核组成，一是种是员工自评，第二种是由直接管理人员进行的评估，通过这种方式，将总得分的20%纳入到绩效考评系统中。5.2建立完善合理的绩效管理制度5.2.1制定绩效计划，进行绩效辅导管理层需要对知识型员工在业绩上的管理提供业绩辅导，业绩辅导可透过会议交流、面谈和电话等方式进行，为不同知识型员工提供全方位的分析，以贯彻业绩计划内容。在取得共识之后，制定一套业绩方案，并制定一份业绩协议，由各方签署。5.2.2完善绩效考核中的制度本文对A公司进行了实证分析，结果表明：公司绩效评估并未将经理与知识型员工进行分层。也就是说，应该对管理者和知识工作者的业绩进行独立的衡量与评估，以增强管理者对于绩效管理的理解和重视。应增加绩效考核绩效奖金分配标准，可设置65-79分员工的基础工资×1.0为绩效奖金；80-95分员工的基础工资×1.5、>95分员工的基础工资×1.8为绩效奖金。对优秀的员工进行合理的激励，而且可以激发他们的工作热情。知识型员工绩效奖金要和管理层绩效奖金分开单独发放，从而对高绩效知识型员工进行激励。另外，并可给予连续三届95分知识型员工更多奖励以更好地促进其工作积极性。考核系统分为三大类：第一类是考核指标的得分×60%；二是考核的卷子×20%；三是员工自我评价的20%.5.2.3注重绩效反馈，关注绩效面谈绩效评价是企业绩效管理中的一个重要内容，但它也具有不容忽视的作用。在绩效评估中，最常用的方法是进行绩效交流和访谈，绩效面谈是员工与管理者之间交流信息的一种方式，它可以有效地提升企业管理水平。但需要注意的是，绩效面谈工作要求管理层要做到以下几点：一是面谈前，管理层要对面谈内容、形式及目的有一个全面的了解，最忌讳没有目的没有铺垫的面谈。另外，在面谈过程中，还注意方式方法和原则。不但要肯定职工取得的成绩，同时也指出员工存在的一些不足与缺陷，使职工明确其今后工作的目标与重点。此外，还要积极引导职工参加讨论，展望未来并确定今后的工作目标，鼓舞职工士气，让他们对今后的工作目标有信心。与此同时，在面谈过程中还要注意一点，就是多倾听员工内心的声音，并引导他们积极表达自己内心真实的想法，增强绩效反馈的互动性。5.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观5.3.1建立健全沟通渠道绩效管理各环节要环环相扣，分层级改善沟通渠道，从而提高沟通交流的数量与频度，此外，各部门间要制定沟通计划，对有关问题要做到有步骤、有针对性地交流，通过各种现代化的平台和渠道，可以使员工和经理进行有效的交流，了解他们的现状，工作中存在的问题等。通过这些途径来营造良性沟通氛围、克服畏难心理、扫除沟通屏障。5.3.2合理运用激励机制激励机制作用的发挥，首先应具备的条件是公平，绩效考核制度应公开、公正，把对职工的考核结果和激励结果实实在在地挂钩，长期地实施下去，以激励职工竞争精神、向上意识，展现出绩效考核的重要性。绩效考评得分最低者将被采取惩罚措施，连续三次获得最低分的，公司将对其进行调岗、辞退，以调动职工工作积极性、激发其工作潜能。因此，如何有效地激发知识工作者树立良好的业绩管理理念，不仅有利于其今后的发展，而且有利于实现公司的目标。总结本文以A公司的知识型员工为例，对其进行了研究。得出以下结论：首先，A企业作为一家高新企业，知识型员工的绩效管理还处在初级阶段，因此在实施过程中难免会出现一些问题。通过研究，笔者认为A企业在知识型企业员工的业绩管理问题有：一是企业的绩效管理制度不完善；第二个问题是，知识工作者不能参加公司的业绩指标和规划；第三，企业管理层和知识型员工之间的交流不够好，造成了当前的业绩管理、知识型员工于普通员工处于同类型的薪酬福利，容易造成人员流失。针对A企业在知识型员工绩效考核方面存在的问题，本文认为A企业应当建立完善合理的绩效管理制度，通过提高绩效管理意识，通过提高知识工作者的主观能动性、增加知识工作