人力 -海氏岗位价值评估法应用实践

什么是组织？基本概念——岗位评估是：对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的不是：绝对的科学计算的无层次的以人为中心的岗位评估岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性。受下列规则约束n岗位而不是任职者n一般绩效而不是负面绩效或错误的后果n现在的岗位内容而不是未来和历史n不考虑现有的工资体系，岗位名称和级别n对岗位不理解就不会有评估检查和平衡n集中的判断n达成一致n对结果进行检查n岗位评估的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值岗位评估的关键－对岗位的理解岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位评估十分重要公司的目标资金架构组织架构所有形式组织及部门的工作文化岗位的目的同岗位相关的数据信息岗位的职责技巧、知识、经验主要的挑战岗位所处的位置海氏岗位评估法概述EdwardN.海氏n首创全球第一个系统的岗位评估方法n全球应用最广的岗位评估方n经历60多年的时间考验n逻辑严密,结构清晰，具有自检功能岗位评估在整合的人力资源体系中的位置使命远景战略关键成功关键绩效组织核心工作文化领导力素质模型素质模型素质模型后备干部培养计划培训与发展薪酬政策和体系招聘与选拔使命远景战略关键成功关键绩效组织核心工作文化领导力素质模型素质模型素质模型后备干部培养计划培训与发展薪酬政策和体系招聘与选拔绩效管理体系人力资源规划领导力发展岗位描述职责明确管理职责的相互关系业务流程和组织架构n岗位是组织的基本单位n岗位之所以存在是为了实现最终结果－承担相应的职责（岗位应负职责）需要什么来达到产出知识技能n为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验知识技能知识技能如何应用n为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题解决问题解决问题n岗位任职者为达到岗位输出必须具有的知识、技能n运用知识和素质解n运用知识和素质解决问题的技能n岗位存在的意义：岗位承担的主要职责技能与素质解决问题岗位输出海氏岗位评估创新性的引入级差原理n差别阈限:刚刚能引起差别感觉的刺激物间的最小差异量，它是对最小差异量的感觉n韦伯法则：为了引起差别感觉，刺激得增量与原刺激之间存在着某种关系，用公式表示：K=◭I/I，这即是著名的韦伯定律n级差：在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距，而是关注它们之间的差距与它们本身大小的比率，通常来说K=15%的差别是可见的。n海氏岗位评估将这种相对差异应用于岗位之间差异的比较及结果的设计,使得结果更加科学、合理反应岗位价值的差异海氏岗位评估的级差原理2kg50kg50kg51kg级别差距1级级差1级级差2级级差3级级差岗位评估的维度和因素知识技能知识技能 专业技术知识 管理的范围 人际关系技能解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战 行动的自由度 影响的范围 影响的性质知识技能n为了胜任工作，实现可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和n知识技能是相对于可接受的岗位绩效水平而言的n知识技能的获得方式多样化(例如：在校教育、在职培训、业余学习、在岗工作等)知识技能维度n知识技能的三因素:n专业技术知识：工作所需的所有专业技术知识n管理的范围：用于计划、综合、控制、影响、协调的专门知识技能1.人际关系技能：用来与人沟通(内部的/外部的)的知识技能海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能 管理的范围 人际关系技能解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战行动的自由度影响的范围影响的性质专业技术知识的广度和深度深而窄深而窄专业技术知识的广度和深度保险知识人事政策和程序会计政策和程序办公设备编程技术专业技术知识指对于在实践过程中的知识、专业技术和学科理论要求的总和。专业技术知识包含以下三方面的内容：n本岗位涉及的管理知识技能：根据所管理对象的知识和素质进行判断，即管理对象所具备的专业知识越高，岗位任职者需要具备的管理技能越强，岗位得分越高。n本岗位涉及的专业知识技能n根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识获取的时间越长，难度越大，岗位任职者所需具备的专业知识技能越多，岗位得分越高；n根据岗位任职资格所要求的专业知识与行业的相关性进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识是行业特有的，岗位得分越高；n根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断，即岗位职责中制定和优化标准与政策的比重越大，所需要的专业知识技能越多，岗位得分越高。n本岗位涉及的其他业务知识：根据岗位需要了解公司内其他业务知识的广度与深度进行判断，即岗位任职要求需要全面或深入了解其他业务知识，岗位得分越高。专业技术知识n初级程度：只要求受过中学教育（含以下），加上一些上岗培训就能工作的岗位。n初级职业技术程度：要求熟悉与岗位相应的简单的标准化工作程序和（或）使用简单设备和机器。n职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备等或使用专业设n高级职业技术程度：要求有一定的在职经验，或部分通过专业资格培训获得某些特殊技能（一般是非理论性）的岗位。n基本的专业程度：要求具备足够的专业领域知识，有一定的专业资历或学历，通过深入实践工作而理解本专业领域的概念和原理。n丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识的岗位，要精专某一领域，并且需要有深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的科学理论和原理。n专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。n精深的专家程度:要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。n权威程度:要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。专业技术知识 }海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能 专业技术知识 人际关系技能解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战行动的自由度影响的范围影响的性质管理的范围n管理的范围是在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能n此类知识技能可以是在指导层面（Advisory）发挥作用，也可以是在具体执行层面(executively）发挥作用n此类知识在某种程度上将计划、组织、领导、控制和创新等要素结合在一起，并考虑到规模、职能或组织的多样化以及时间跨度等多种因素管理的范围管理的范围包含以下四方面的内容：n管理职能的差异性：根据岗位管理的业务差异性大小判断，即管理的业务差异越大，岗位价值越高；n管理的深度：根据岗位管理的业务与对从事该领域业务的人员的深度进行判断，即岗位需具备的管理业务和人员的双重管理职能越深，岗位价值越高；n管理的宽度：根据岗位的管理宽度判断，即岗位需要在全行范围内，包括各业务领域、各分支行之间进行协调与管理的范围广，岗位价值越高；n层级限制：此因素具有严格的层级限制。因为下级的管理范围小于上级的管理范围，所以判断下级的管理的范围层级小于上级的层级。管理的范围N.任务型：执行一项或多项任务，目标和内容十分具体，并且不对其他人监督。I.活动型：执行或监督一项具体目标和内容的活动，对有关活动有适当了解。II.同类型：职能部门内部的性质和目标相似项目的综合管理，并涉及对其他相关部门进行协调工作，组织一年以内时间范围的工作。III.多元型：在重要管理领域中，运作或整合协调各项不同性质与目标的任务；或整合全机构的重要功能。IV.广泛型：对运作非常复杂的机构中各主要职能进行统筹管理。V.复杂型：对公司运营和结果产生独特影响的部门或职能进行公司层面的统一协调VI.综合型:对超大、全球运作型机构进行全面整合管理。海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能专业技术知识管理的范围解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战行动的自由度影响的范围影响的性质人际沟通技巧指与人一起工作或通过别人落实工作的能力。人际沟通技巧包含以下两方面的内容：n内外部沟通：根据沟通的环境判断，一般来说，外部沟通难于内部沟通，即涉及外部沟通的岗位所需的沟通技巧较高，岗位价值越高；n业务相关的沟通内容：根据沟通内容的业务相关性判断，一般来说，跨业务领域沟通难度较大，即涉及跨业务领域沟通的岗位所需沟通技巧较高,岗位价值越高。人际沟通技巧•基本的：要求在与他人打交道上具有通常的礼貌和效率。•重要的：要求通过与他人交流，了解、影响或服务他人，为执行工作的重要条件。•关键的：具备启发、激励或劝服他人的综合技能，为必须之条件，对能否达到岗位要求有决定性影响。评估表格——知识技能海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能专业技术知识管理的范围人际关系技能解决问题思考的挑战业行动的自由度影响的范围影响的性质解决问题n解决问题是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必须的能力n解决问题包含两个因素：n思考的限制n思考的挑战思考的限制n思考过程中受到多少政策、实践的直接监督和控制思考的限制指在思考过程中受到的监督或控制，思考的限制包含以下两方面的内容：n思考的层面：根据岗位所需要的思考层面判断，即岗位任职者需要在战略层面考虑问题，思考的限制小，则判断其岗位价值较高；如需要在战术层面考虑问题，思考的限制较大，则判断其岗位价值较低；n思考环境的变化程度：根据岗位思考环境的变化程度判断，所处的环境不同，思考的限制亦不同。即岗位所处的环境是相对动态、变化的，则思考受到的限制就小，则判断其岗位价值较高；如果岗位所处的环境是相对静态、常规的，则思考受到的限制就大，则判断其岗位价值较低。思考的限制•严格程序化(StrictRoutine)：在详尽的规则、知识或严格的监督范围内进行思考。•程序化(Routine)：在标准的知识和（或）持续的密切监督范围内思考。•半程序化(Semi-Routine)：在程序上有某些程度的变化，有先例可循的思考。•标准化(Standard)：在相当多样化的公司既定程序标准或经过安排的范围内进行思考。•明确界定(Defined)：在公司规定的政策、原则和目标内进行思考。•概括界定(BroadlyDefined)：按照一般性的方针，在大体的职能政策和目标范围内进行思考，明确职能/业务领域的具体目标。•广义界定(GenerallyDefined)：有领导地在广泛的政策、原则和目标下思考，明确公司的目标。•抽象界定：在经营哲学的原则下思考，明确公司的发展方向。思考的限制思考的限制层级对岗位的理解抽象界定n备注：该因素通常受到上级的影响，具有明显的层级性海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能专业技术知识管理的范围人际关系技能解决问题思考的限制业行动的自由度影响的范围影响的性质思考的挑战n思考的创新程度：根据岗位所需要解决的问题创新程度判断。创新程度从低到高依次是：在公司范围内找到参考答案，还是在国内行业内找到参考答案或是只能在国外行在全球范围内很难找到参考答案。即借鉴的可能性越小，问题的思考难度n问题判断过程的复杂程度：根据岗位判断问题过程的复杂程度判断。解决方案需要涉及全局的工作还是局部的工作，即需要解决的问题涉及全局的工作，则思考难思考的挑战•重复式：在相同的情况下简单地选择已认识的事物而得出答案。•定模式：在相似的情况下判别选择已认识的事物而得出所需答案。•推理式：在可能存在新事物的不同情况下,可以在已认识的事物范围内寻求解决办法。•应变式：在多变的情况下,需要分析、解释或建设性地思考，和很大程度的评估判断的情况。•创新式：在崭新或不重复的开发新途径情况下,需创造性的思考，以新概念、新办法促进知识和思思考的挑战思考的挑战思考的活动遇到的情况思考的回应思考的过程重复式“这就是答案”简单的选择识别/回想定模式“哪一个是答案”鉴别选择推理式“答案在哪里？”寻找答案调查、寻找应变式“这是个问题么？”变化的到外边寻找分析、理解创新式“创造一个新的轮子”全新的方法的创新创造解决问题因素思考的限制答案需判断有正确答案答案需判断思考的挑战解决问题百分比n解决问题是岗位任职者解决问题的知识占其总体知识的比重，知识的利用率不同，其影响不同:岗位评估表——解决问题海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能专业技术知识管理的范围人际关系技能解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战 影响的范围 影响的性质n责任性强调的是所采取的行动和采取该行动的结果，它衡量一项工作的最终结果n判断的三项标准：n岗位能够影响什么？n影响领域的重要性如何？n最重要的是—在什么权限范围内产生影响？n责任性的三因素：n行动的自由度n影响的范围n影响的性质行动的自由度完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导的程度，行动的自由度包含以下三方面的内容：n政策与指引：根据岗位任职者在行动时受到的政策指引程度判断，即岗位任职者受到的政策与指引越宽泛，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之受到的政策与指引越明确，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；n受到的监控程度：根据岗位任职者在行动时受到的监控程度判断，即岗位任职者受到监控的频率越低，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；n层级限制：此因素具有严格的层级限定，判断下级的行动自由度层级小于上级的行动责任性－行动的自由度n规定性:本岗位接受直接、详细的指导，并在上级的密切管理或流程的详细程序下工n受控性:本岗位在各种指示和既定的工作流程的指导下，按照既定的日常程序工作，接受严密的监督。n标准性:本岗位完全或部分地遵照标准化的工作流程和通用性的工作原则进行工作并接受对其进展情况和完成结果的监督。n一般规范性：本岗位的工作完全或部分地遵照先例或根据已明确界定的政策所包含的实施方法和程序来进行工作，并接受对其定期的绩效回顾。n指导性:这类岗位遵循由功能性先例和方针所包罗之广泛实施方法及程序进行工作，接受管理层的指导。n方向性指导:这类岗位遵循某一功能领域的方针与目标进行工作并接受高级管理层的一般性指导。n受方针指引：只接受关于政策、方针的引导和方向性指导，采取行动的结果在一年后才会显现。n受战略性指引:接受来自公司董事会、股东的审查，采取行动的结果在多年后才会显行动的自由度层级监督程度指导程度Prescribed）随时随地的监督和审核B.按程序严密的监督，从几个小时审核详细的指示C.按标准进展和结果的监督，一般性的工作指导，从日/周上审核标准操作和程序，顺序可调整D.按规范(Regulated)一般从周/月上审核明确的政策和可遵循的先例E.受政策性指导在标准的计划内达到目标，任职者决定“如何去做”和“什么时候去做”，一般从月度/年度上审核相关的先例和政策F.受方向性指导Directed)一般性的管理引导，上级对结果年度审核组织目标和相关政策G.受方针指引广义的管理引导，董事会监督广义的政策和战略目标行动的自由度运作最终结果 策略最终结果海氏岗位评估的维度和因素知识技能知识技能专业技术知识管理的范围人际关系技能解决问题解决问题 思考的限制 思考的挑战行动的自由度}影响的范围n在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察，具体如下：财务数据微小的人民币210,000元-2,100,000元人民币2,100,000元-21,000,000元人民币21,000,000元-210,000,000元人民币210,000,000元-2,100,000,000元非常大的人民币2,100,000,000元-21,000,000,000元特大的人民币21,000,000,000元以上影响的范围nn可能以描述性词语，例如“大、中、小”或……表示影响的性质n衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的程度，即这一岗位怎样产生影响n影响的性质按照岗位对这一领域最终结果影响的直接性以及对它们的负责程度来衡量，具体为：影响的性质关键点对最终结果具有控制性影响控制最终结果的影响在采取行动的过程中，与单位内或外的其它岗位分担或共享责任（自己的上下级除外）在采取行的过程中，提供信息、咨询或提供帮助他人工作的服务提供解释、建议或促进性的为他人服务提供重要的信息或记录或其他杂项服务提供信息、记录、资料性支持或服务影响的性质业务的最终成果 SSSS共享型影响的性质岗位评估表——责任性JobK.HACC1400200304904240023080533502647894304200636n岗位特性的判断：n责任性>解决问题：“A”n解决问题>责任性：“P”n解决问题=责任性：“L”n通常的规律：n对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高n在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高n研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高ACC.ACCACC.K.H.P.S.ACC.TOTALK.H.56%ACC28%K.H.P.S.ACC.TOTALK.H.56%ACC28%52%26%52%26%22% 27%42%32%27%42%87} “第一线“第一线” 海氏岗位评估的自检功能n三个纬度的因果关系n通过岗位之间的级差检验岗位评估结果三个维度的关系n海氏岗位评估系统的每个维度都具有自检功能123123123123123“第一线“第一线”