MRP 与 ERP讲解分析课件

MRP与ERP讲解分析课件学习目标描述MRP最适合的环境。描述MRP制程中的投入、产出和性质。解释在主生产排程中的需求如何转化为较低阶的物料需求项目。讨论MRP的利益和需求。解释MRP系统在产能需求规划中的效用。概述使用者在MRP中所能获得的潜在利益与可能面临的问题。描述MRPII及其利益为何。描述ERP所能提供的信息及其隐藏成本。相依需求与独立需求相依需求当需求项目是由制造产品计划所衍生时，例如用于生产完成品的原物料、零件和装配件。分散或起伏。独立需求相当稳定连续的基准MRP的概观(1/2)物料需求规划以计算机为基础的信息系统，将主排程之最终产品的需求转换成在不同时间阶段之次装配件、零件、原物料等需求。是一种技术，也很像一种哲学，用于存货管制时，也很像一种排程的方法MRP

可以回答三种问题：需要什么？需要多少？何时需要？MRP的概观(2/2)MRP投入MRP投入：主排程物料清单存货纪录主排程又称为主生产排程，说明该生产哪些最终品项、何时需要生产与需要的数量。主排程将规划时间幅度分成一系列时期与时距，时距通常以周为单位，但时间长度不一定要相同。涵盖需要生产最终项目的累积前置时间。累积前置时间：在生产过程或装配过程之间，依序将所需的前置时间加总，即从订购零件和原物料到完成最后装配过程之间。规划期间必须涵盖累积前置时间物料清单物料清单包含一个列表，列出生产一单位完成品所需的装配件、次装配件、零件以及原物料。产品结构树提供装配一个产品的次装配件和

零件的视觉描述。列表是阶层的。低阶编码重新建构物料清单，让所有零件的出现，都发生在该零件出现的最低阶层。存货纪录MRP的三个主要投入之一，每个项目在每一时期的状态中拥有的信息。包括毛需求、预定接受量和预计存货。MRP程序MRP

程序采用主排程所制定最终产品项目的需求，并运用物料清单，以前置时间往前逆推，将其分解成装配件、零件和原物料的时程化需求。订单的时间和批量是由计划订单发出量决定的，而这些数量的接收时间是由计划订单接收量指示的。净需求=毛需求-可用库存可用库存=预计存货-安全存量-分配到其他品项存货毛需求：每个时期每个项目或原物料的总预期需求。预定接收量：由卖方或其他管道送达的已排定排程的开放订单。预计存货：在每个时期的一开始，预计当作库存的存货数。净需求：每个时期的实际需求。计划订单接收量：在每个时期的一开始，预计接收的数量。计划订单发出量：每个时期的计划订购量，即以前置时间往前逆推的计划订单发出量。装配时间图系统更新回溯：找出特定项目的一组物料需求之父母项目的程序。更新MRP纪录的系统有再生式和净变式二种。再生式系统定期更新MRP纪录的方法，适用于稳定的系统。缺点是将信息变成可用和其合并到物料需求规划之间的时间有明显的差别。但相对地，其处理成本较低。净变式系统持续更新MRP

纪录的方法，适用于变动频繁的系统。缺点与持续更新系统所涉及的计算机处理成本，及许多小变更导致计算机持续处于变动状态有关。MRP产出MRP

系统可以向管理阶层提供广泛的产出，这些产出常分成主要报告（报告以此为主）和次要报告（选择性的报告）。主要报告：计划订单：指出未来订单的时间和数量的排程。订单发出：授权计划订单的实行。计划订单的变更：包括到期日、订购数量和订单取消的修正。次要报告：绩效管制报告：系统运作的评估。计划报告：对预测未来存货需求是很有用的。例外报告：在产生重大差异时可以引起注意。安全库存相依需求的存货系统不需保存低于最终产品品项水平的安全存量。短缺可能会阻碍最终产品项的制造，但若对所有的低阶品项存有安全存量，又会使其失去主要优点。MRP系统以几个方式来处理问题：当前置时间为变动时，常用安全时间来取代安全存量的观念。当数量为变动时，就可能需要一些安全存量。管理者会选择持有受限于随机需求最终项目的安全存量，以及当安全时间不可行时，选择那些低阶的作业。一般而言，确定准确的前置时间很重要，尤其是当目标为零件和物料的进料时间，在需要用到之前，早到会增加现有库存量和持有成本，晚到则会造成混乱，并使得所有后续作业延迟。管理者可能会将前置时间（即安全时间）拉长，造成提早抵达，以取代让生产排程与订单抵达配合一致的目标。批量化(1/2)决定订购或生产的批量大小。对独立需求项目来说，管理者通常采用经济订购量和经济生产量；对相依需求项目来说，需要较广泛的计划。以独立需求来说，需求大部分是均匀分布在规划的时间幅度中（例如六个月、一年）；相依需求的起伏则会大得多，规划的时间幅度也较短（例如三个月），导致经济批量较难确定。批量化(2/2)管理者可以靠订单群组化实现经济性。如果要节省整备或订购成本而持有额外的单位，这种情形会产生额外的成本。决定因素比较复杂的理由：对于中阶或最终项目而言，如果将多个时期的需求合并成一张订单，会使整个产品树产生下降的效果。在不均匀的时期需求和极短的规划时间幅度，需要持续重新计算及更新批量大小。逐批订购最简单的订购方式：将各个时期的订购或是生产批量设定成等于该时期的需求量。缺点：由于包含许多不同的订购批量，因此不能在固定订购经济性上获得优势。每次生产都需要重新整备，因此若能明显降低整备成本，此方法即非常接近最小成本的批量。经济订购量模型如果耗用率很均匀，成本将会最低；需求的起伏愈大，则愈不适用此方法。因为最终项目的需求起伏最大，所以比起最低阶项目和物料，较少使用EOQ模型。定期订购这种订购方式，提供某个范围的预定时期数（例如，二个或三个时期）。在某些情况下，它涵盖的范围是随意的；回顾过去需求的模式，或许可以使得固定期数的指派更合理。服务业的MRP这些应用可能包含于产品－服务套装中的实质商品的部分，或主要是服务的套件。产品－服务套装的一个例子是餐饮供应业。为了估计一份订单的数量和成本，管理者必须决定菜单上每道菜肴组成元素的量（即物料清单），然后将欲准备每餐中所有的数目合并，来得知该次事件的物料需求规划。MRP的效益MRP提供了许多典型的制造或是装配作业上的效益，包括：在制品存货数量少。持续追踪物料需求的能力。评估由主排程所衍生产能需求的能力。一种分配生产时间的方式。可以经由逆推来决定存货使用量。逆推：经由最终产品项的物料清单，决定使用零件的数量。MRP的要求为了实施与运作一个有效的MRP系统，必须要有：计算机和必要的软件，以处理计算和维护纪录。准确且更新的：主排程物料清单存货纪录完整的档案资料。MRP的效益和要求对成功的MRP系统而言，准确度是绝对且必要的。存货纪录档案或物料清单的不准确、遗失零件、订购过多或太少都可能会造成资源浪费且无效运用、错过交货日期，以及较差的顾客服务。MRPII(1/2)制造资源规划：扩及生产资源规划的方法，将组织的其他功能领域纳入规划程序之中，以及达成产能需求规划。物料需求规划是MRPII规划程序的核心。程序始于所有来源（例如公司订单、预测、安全存量的需求）的需求整合。生产、营销和财务人员朝向发展主生产排程而努力。大多数的MRPII系统有实施模拟的能力，使管理者能够回答「若……，会如何？」的问题，所以会在可行选择及结果方面能得到更正确的判断。MRPII(2/2)图14.14显示MRPII的生产计划中加入了财务、营销和制造，其中财务和营销是二个最受影响的领域，进而影响到制造计划。封闭回路的MRP当MRPII系统开始包含反馈回路，我们可以称之为封闭回路的MRP。封闭回路的MRP系统评估物料计划是否有可用的产能。若计划不可行，则需要修正，此评估即为产能需求规划。产能需求规划(1/5)产能需求规划：决定短期产能需求的程序。产能需求规划的主要投入包括：MRP的计划订单发出量现场的负荷途程资料工时产能需求规划的主要产出包括各工作中心的负荷报告。产能需求规划(2/5)二个决策点现场产能是否足够？是否可以改变产能以符合需求？产能需求规划(3/5)稳定度在短期生产计划中是很重要的；否则，订单数量或时程的变动会使物料需求规划几乎报废。系统敏感度：描述系统对于变动可能会有的反应方式。靠近产品结构树顶端的一个小变动可能会震荡到整个树中许多较低阶的零件，导致很多零件订购数量或生产排程的重大变更。可能在系统中各个部分形成等候，而导致订单延误、增加在制品和增加持有成本。产能需求规划(4/5)为了使这类问题最小化，许多公司建立一系列的时间间隔，称为时间栅栏。时间栅栏一系列的时间间隔，其间订单可以变更，或有限制地变更。最接近现在的栅栏受限最严格，而最远的栅栏则最不受限。产能需求规划(5/5)负荷报告各个部门或是工作中心的报告，比较已知、预期的未来产能需求与计划产能的可用性。安排负荷报告并未考虑排程与等候方面的延迟问题，所以可能不是真实的。就算负荷报告显示有足够产能可处理计划的负荷，可能还是得依照经验为系统准备备份后援。ERP企业资源规划财务、制造及人力资源在单一计算机系统的整合。ERP进一步整合MRP、MRPII的努力，让组织中各个领域之间分享信息，以便更有效率地管理系统。ERP软件提供一个系统，让可用资料能及时获得，以作为组织中决策者或其他使用者之用，也提供一系列工具，可以规划与检视企业流程是否达成组织目标。服务业的ERP虽然ERP原先是在制造业中发展，但是现在也有很多服务业的应用，包括专业服务