年终工作总结(周XX)

个人年终总结（202X）尊敬的领导、各位同事，新年好：忙忙碌碌之中，又要结束一年的工作，过去的一年，是繁忙的，紧张的，也是充实的，愉快的，感谢领导的关心和支持，也感谢所有同事们的理解和帮助，正是有这样优秀的团队，才能让我快速融入集体，投入工作，即便是再忙再累，依然体会着快乐！收获着喜悦！下面，我对自己一年来的工作情况向各位领导和同事作以下汇报年度工作情况汇报项目概况：随着西山林语展示区的顺利交付，今年的工作重点主要是五月花一期精装修项目的现场管理工作，五月花一期共分为8栋高层，12栋洋房，其中：1060户为精装交付，及12栋洋房毛坯交付的公共区域精装，分5个标段共计5家精装总包，16家分包（甲指、甲供、甲分包）单位，共计约20多个参建单位（不含土建总\分包），截止本月底，洋房区，除A12#楼及A9#楼在建外，其余公共区域精装基本完成，预计元月底能够具备验收条件，A1#-A8#高层，所有木作、湿作及油漆工程已基本完成，墙纸完成50%，安装部分：入户门、户内门套、铝扣板等均已完成，淋浴房安装：90%，厨柜安装：30%，地板安装30%，玄关柜浴室柜安装：30%，开关灯具、洁具安装：20%，结合现场年前倒排计划，考虑天气情况及春节放假因素，预计2016年4月底完成所有安装工作，具备验收条件，工程进度节点基本满足计划要求；五月花二期共分为7栋高层，全部为精装交付，分5个标共计5家精装总包，16家分包（甲指、甲供、甲分包）单位，目前精装单位已进场，工作面移交基本完成，场区规划，集中加工区搭设以及准备工作业已完成，截止本月底，抹灰、地面找平工作完成40%，材料的采购计划也已下达至供货单位，年前部分到货，为明年大面积施工作好充份准备。管理措施样板引路：五月花精装项目在进场施工前，已完成各户型样板房的实施，并组织成本、技术等各部门进行多次验收排查，优化图纸及施工方案，为大面积施工提供有效保障工法执行：根据《安徽保利精装修工艺工法标准图集》，施工单位进场后，就各个关键工序节点，在现场制作了工序、工法样板，并组织班组进行技术交底，统一了作法，指导班组施工，并对工法中细节部分，尤其是工序优化方面，作了进一步深化，特别是防渗漏等关键节点，严格把关，有效降低了渗漏的风险及隐患，阶段性验收：依据《过程质量控制手册》，对关键节点，尤其是隐蔽工程验收，做到一户一验，一户一表，并形成书面验收记录，对验收存在问题的重点观注，组织监理及施工单位细查细究，逐条整改，并进行二次复验，杜绝隐蔽前存在的安全隐患。四化实施：五月花一期是安徽保利第一个推行四化工地的精装项目，通过引进新的施工单位，对四化工地做了初步尝试，目前在木作集中加工、湿作业集中搅拌、瓷砖集中加工，以及进度进视化方面，已初步形成一套切实可行的方法，计划通过二期的深度推行，制定一套完善的四化工地管理手册，并形成文件，为以后的精装项目管理提控依据。进度控制：工程在施工前，将整体施工阶段划分为四个阶段，（移交阶段、以精装单位为主的施工阶段，以分包为主的安装阶段，验收整改阶段），分阶段管理，各阶段划出重点观注点并制定完工节点作为进度考核奖罚依据，并在现场制作并悬挂《可视化进度表》，计划上墙，进度实时可查可控，确保现场施工按计划有序进行，并及时发现脱期情况，对进度进行实时调整，并及时制定赶工措施。实测实量：结合月度巡检，及集团第三方巡检，认真总结发现的问题，针对性地制定整改方案，提高实测成绩，通过施工单位的进度款与实测实量挂钩，重奖重罚，提高施工单位危机意识，提高积极性。成品保护：在样板间制作成品保护样板，并明确实施单位，谁施工谁保护，统一成品保护做法，要求各工序间进行工作面移交，后道工序对上道工序进行验收移交，总分包互查互纠。不足与思考精装修是个繁杂琐碎的工程：施工单位多，协调难度大，从审核设计图开始，到施工单位和物资招标，场地移交，进入施工阶段工序流程的制定，标准化管理，把控和管理进度及质量，总包、甲指、甲供、甲分包单位间的协调管理，再到各个专项、分项验收、整改和成品保护，以及最后的移交、维保等等，这是一个很大的综合性工程。作为一名精装修工程师，对于这个综合体，必须捋顺每个环节，逐步总结、完善各个阶段的管理方法；1、移交一直是困扰精装的头疼问题，决定着整个项目是否能开好头，对于总分包的移交方面，仍然缺乏沟通，和管理经验以及管理手段。2：土建、机电、园林等专业间协调。很多专业方面的知识储备仍然不足，与精装周边的合作单位沟通不够充份，协调问题不能及时得以妥善解决，一定程度影响了施工进度。3、对于进度把控不够严格，由于一期的工期较长，导致施工单位工期意识不强，计划制定较松，因没有紧迫感，致使工程进度较为缓慢。4、执行力度欠缺，对于细化工序流程的执行方面，仍然不足，个别单位不能完全按照标准工序认真执行，5、对精装与甲分包间的协调管理观注不够，双方沟通存在问题，不能实现平行管理，往往各自为阵，工作面交接不清，导致不能及时发现解决遗留问题。6、对监理单位的管理仍有欠缺，未能发挥监理单位应有的管理作用，这方面仍需通过一定方法，充份调动和有效利用监理部门的管理力量，使其发挥更大的管理作用。意见与建议经过一年多的工作总结，结合现场实际工作，我发现在很多方面仍存在较多问题，亟待解决：精装单位与总包单位的移交困难，缓慢，制约总体进度：a、精装单位定标大多滞后，不能及时与总包就标高、水电点位预埋等问题提前沟通，造成现场较多问题（ 电梯、室内门洞、门窗标高、水电位高度、间距等等）在进场后需返工整改。b、对精装单位分户查验的问题，往往整改进度缓慢，移交时间往往长达两个月，这方面缺乏有效管理和制约手段。c、对总包移交时，楼内临电、临水的接驳点要求不明确，水电费用的缴纳比例不明确，同一项目一期二期都不一致，双方存在分歧，需做大量协调工作，严重影响精装进场速度。d、由于精装单位进场滞后，对人货电梯的拆除时间节点未明确，移交后的管理不明确，严重制约前期人货电梯的使用效率。精装单位与室内电梯单位的移交与维保a、室内电梯与精装单位的移交无指导性文件，都是双方协商，很难达成共识，费用也无标准，协调难度大；b、室内电梯使用过程中，维修定责困难，维修项目、费用不明确，很难及时安排维修，严重制约垂直运输。关于界面划分a、厨房抹灰施工是否也考虑划为精装界面，通过卫生间抹灰界面划规精装后，实测