《S陶瓷集团全面预算管理的问题及优化建议探析（数据图表论文）》12000字

绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景从最初我国企业将全面预算管理体系应用于企业管理体系中到今天已经走过了二十多年的历程，许多大型企业获得成功的因素大多离不开对全面预算管理体系的科学应用。然而S陶瓷集团却并没有充分意识到全面预算管理的重要性，例如，S陶瓷集团目前的首要目标依然是单纯追求利润最大化，因此该集团的着眼点着重聚焦在业务及生产销售层面，从而缺少对企业全面预算管理的关注。在预算管理体系方面，扁平化的部门体系使得全面预算管理体系每一个步骤的推进都显得过于浅显，预算编制的方式不科学不全面就会使得预算额与实际额存在差异甚至是较大差异，进而导致预算执行的不严谨，预算考核自然就失去了激励作用及考核本来的意义，这都导致了全面预算管理体系构建的不完善，全面预算管理体系也无法发挥预期理想的效果。激烈的市场竞争必然要求科学的管理体系，全面预算管理体系存在不完善的地方极有可能导致企业无法经受住经济浪潮的击打。S陶瓷集团作为众多企业中的一员，想要在经济浪潮中屹立船头就要切实研究并执行一系列适用于S陶瓷集团自身发展的企业管理体系，因此，本文对S陶瓷集团的全面预算管理体系的现状进行分析后，结合S陶瓷集团全面预算管理体系中存在的问题提出了适用于陶瓷行业进行全面预算管理的对策，希望促进S陶瓷集团企业的更好的发展。1.1.2研究意义在众多优秀企业进行企业的经营和管理的过程中，全面预算管理发挥着不可替代、不容忽视的作用。对于S陶瓷集团而言，进行合理有效的全面预算管理在对资源的高效整合管理与配置的角度看可以让S陶瓷集团最大程度的配置资源，从而实现企业的价值所在。其次是有助于S陶瓷集团发挥自身作为老牌企业的长处，紧紧握住经济发展催生的稍纵即逝的机会。通过系统地分析S陶瓷集团目前全面预算管理的情况,有针对性地研究了S陶瓷集团目前全面预算管理体系中存在的一些问题,并为S陶瓷集团在未来几年内如何更好地完善和优化该企业的预算管理体系提供了相对有效的策略,为S陶瓷集团的长期健康成长打下了扎实的基础。完善S陶瓷集团全面预算管理实施过程及方案可以提高员工的工作积极性，使员工感受到参与其中的真实感，进而增强企业内部核心凝聚力和整体生产力。1.2研究内容及方法1.2.1研究内容以S陶瓷集团作为本次论文调研的研究对象，对S陶瓷集团全面预算管理体系在实施过程中存在的问题进行了归因，并针对S陶瓷集团全面预算管理体系中存在的问题提出了相应的优化策略，具体如下文所述：首先本文明确了全面预算管理的相关理论基础；其次，根据当前我国市场经济与科技发展的趋势，结合S陶瓷集团经营现状，探讨了S陶瓷集团全面预算管理体系中存在的问题；再次，针对所分析的S陶瓷集团全面预算管理体系的现实状况，提出了完善该集团全面预算管理体系中所存在的问题的建议；同时，呼吁S陶瓷集团及相关陶瓷企业进行科学的全面预算管理的建设，使S陶瓷集团自身的预算管理体系可以更有效地反馈企业经营动态等信息。1.2.2研究方法文献研究法：通过各种渠道获取与研究课题“公司全面预算管理体系”相关的参考资料，例如在我校图书馆检索、在知网维普万方等官方学术网站进行搜索，细致地查阅关于“全面预算管理”的各种资料，深入地进行了研究、分析与整理，尤其对关于全面预算管理在企业中的应用及应用状况等方面的资料重点的进行了梳理与分析，获取了丰富而详实的信息，为本课题的研究奠定了坚实的理论基础。案例分析法：本研究与S陶瓷集团在应用全面预算管理方面具体真实的案例及相关数据进行了紧密结合，通过案例分析例如最近几年S陶瓷集团的财务情况，仔细分析了S陶瓷集团在全面预算管理中存在的问题，为最后提出完善的相关对策提供了足够的理论支撑。1.3国内外研究现状综述1.3.1国外研究现状西方国家由于市场经济起步较早，市场发展靠供需关系来调节。但企业不能时时了解外部信息的变化，无法及时做出相对应的调整，做什么、何时做、怎么做，都缺乏指导。西方的全面预算管理随同自身市场经济的发展而形成，内外结合，从最初的简单预测，发展到预算费用、预算控制、全面预算管理以及超越预算阶段，根据预测来预设企业的未来，至今得到全面的推行。Cooper和Kaplan（2021）认为，对于如何使得企业资源得到合理配置、甄别资源对于企业发展而言是否存在切实必要性是在对企业预算进行编制时首先需要考虑的问题。其次，企业相关管理人员在对现有的资源进行配置、利用与调度时要合理，做到因地制宜、因时制宜，符合当下情景要求。Jerold（2022）认为，企业进行日常经营管理活动无法脱离预算管理而独立地进行，预算管理贯穿于企业对各项事务进行预测、决策、干预等各个环节的始终，这也充分凸显了全面预算管理体系在企业会计系统、企业战略管理中不可或缺的地位。Ghobadian和Ash（2022）认为，进行全面预算首先要进行销售预算，而把握全面预算最重要的是把握财务预算，如果想要把握某一时期企业的财务表现或者业务活动表现，可以通过考核相应的全面预算管理绩效完成度。Zimmerman(2023)在《会计与经济学杂志》中指出，全面预算管理体系时企业战略管理中不能分割的一部分，它不能被简单地定义为单项财务工作，因此在进行全面预算时也要同时考虑公司战略。1.3.2国内研究现状我国经济自从进入二十一世纪以来，得到了迅猛发展。学者们针对于全面预算管理这一概念的认知也得到了加深，并且纷纷提出了相关的见解。王天月(2021)认为执行全面预算管理能够实现对于企业未来在一定期间内行为的控制作用，帮助企业更为合理地对内部现有资源进行再度分配，具有指导功能，除了能够帮助企业实现资源最优分配之外，还能够帮助企业实现盈利能力的提升。刘雪贞（2021）认为企业在制定全面预算管理体系时，不应当脱离自身，而是应当将现有的内外环境变化以及制度结合起来去进行构建。为此，企业管理层应当首先对自身的业务特点进行明确，将各个部门的职责划分清楚，积极达成各部门之间的良好协作，确保内部利益能够达到均衡，只有这样才能为全面预算管理提供一个良好的实行环境。由于预算管理所涉及的内容较为广泛，所以企业在利用财务部门展开预算管理的同时，还应当确保其他部门与财务部门进行协作，共同打造良好的全面预算管理环境。牛莉莹（2022）提出越是规模大的企业，就越是应当建立更为完善的预算管理体系，并且将内部权力进行集中与再分配，达成有力的内部控制体系。企业内部管理人员通过对横向与纵向的管理决策，减少由于权力集中带来的负面作用，并且充分将权力集中与再分配的优势发挥出来。陈今帼（2022）认为，一个企业的发展与全面预算管理都有密不可分的关系，这种预算管理体系就要求企业管理层应当以一种统筹性和全局性的眼光来看待问题，并且在实践中对预算体系进行统筹、调节，最终达成最优，统筹性和全局性的全面预算管理还能够为决策者提供良好的评价来源，为决策的可行性提供一定保障。袁高燕（2023）认为实行全面预算管理，应当确保从预算的角度出发，具体来讲即资本预算以及业务预算，只有将二者结合起来，并且将其反馈在财务计划中，不断促进企业现有的现金流量，针对于企业在未来一定期间内所发生的支出进行预测，才能确保全面预算管理的效用。袁泉（2023）认为企业若是要实现发展，那么首先应当具备良好的控制基础，而全面预算管理就是其较为重要的内容。通过对全面预算管理体系进行构建，能够有效降低企业来自于各方面的风险，达成对企业风险指标的管控的同时，也能够达成对企业内部预算等方面的有效控制。朱彦爽（2024）认为在构建全面预算管理体系时应该确保该体系能够与战略目标相贴合，从而达成企业在未来一定期间内所进行的成本预测。具体来讲可以将企业的战略目标进行拆分，拆分为若干个小指标，并且进行预测。综上所述，虽然我国学者当前对于全面预算管理的研究大多都是以我国企业目前的实际情况作为出发点的，但是我国企业内部对于全面预算管理体系的运用都过于宏观不够贴合企业微观趋势，因此，针对目前单个企业中全面预算管理体系存在的问题进行研究依然具有重大意义。全面预算管理的理论基础2.1全面预算管理的内容关于全面预算管理内容的界定，它是一种有助于企业实现内部控制的、能够充分体现出某一个企业的战略手段。全面预算的作用十分重要，在企业管理当中能发挥的具体作用如下：一、科学合理地分配企业的各种资源，这对于企业又十分重要的意义，因为资源在任何一个企业内都是非常重要的，而资源如何分配也是令企业管理层非常头疼的问题，通过全面预算管理分配资源，可以帮助企业推进战略目标的实现；二、全面预算所要求的，全体员工共同参与到编制及管理环节，可以实施严格对应的绩效考核，以此来监督战略目标的达成；三、通过详细的准备，即预算功能可以对财务上的各项指标提前进行干预，有效控制、分析，预防问题发生，这样一来将有利于战略目标的达成。在全面预算管理当中，所涉及到的预算很多，具体包括财务预算、业务预算还有专门决策预算等。对于企业来讲，实施预算管理是无与伦比的宝贵财富，能够探索出资源合理完美分配之路，员工工作也会更热情积极，能有效且高效地促进企业效益的提升。2.2全面预算管理的方法进行企业全面预算管理需要全面预算管理方法，例如：（1）固定预算、弹性预算固定预算即静态预算。该方法要求将某些业务量进行静态固定预算，并以此为基础对其他的项目进行预算。弹性预算则与固定预算完全不同，弹性预算规定将成本划分两部分，一部分称作固定部分，另一部分动态变化部分，固定部分和动态变化部分两个部分的不同点在于固定部分通常针对某几种固定的项目实施预算编制，但是动态变化是对全部的预算业务实施编制。（2）增量预算、零基预算增量预算是一种增减相应的金额，对预算进行编制的方法。在全面预算管理体系中，基期费用水平是增量预算的首要条件。零基预算即零底预算，在编制预算的过程时，如果采用零基预算则要求忽略企业以前的情况，采取仅仅依据现实对企业的预算支出情况进行研究并探究其是否科学、是否可以平衡各单位的方法。两种预算之间存在巨大差别：增量预算是依据基期的成本费用进行的，操作上更为简单但是准确性难以保证也做不到对其他不常出现情境的预算控制，零基预算要求所有项目的预算以0作为出发点，这种方法相较于增量预算需要更多的人力物力操作程序复杂但是灵活性高，便于应对很多复杂的情况。S陶瓷集团公司概况与全面预算管理现状分析3.1S陶瓷集团公司概况山东S陶瓷集团于2005年11月07日正式成立，集陶瓷、陶瓷机械、原辅材料、电磁性材料、纸箱加工、销售自产产品等业务于一体的综合性企业。目前拥有职工3000余人，拥有总资产2.8亿元，各项财务和经济指标连续十年位列全国同类别行业前十强。作为我国一家著名的大型日用陶瓷制造企业，该陶瓷集团拥有数十家子公司和生产厂，一个技术开发中心和一个规模为68公顷的S工业园，年平均生产能力超过一亿件。S牌商标在美国、日本以及欧洲的十几个国家都已经得到了注册。数十年的生产经验和技术积累使其优良品质在世界范围内得到了广泛的认可。3.2S陶瓷集团全面预算管理现状分析本论文收集整理了近几年S陶瓷集团在财务方面的数据，如下表3-1中所示，并对S陶瓷集团财务数据进行分析，借此对S陶瓷集团整体营业状况进行宏观层面上的概述。具体如下：表3-12020年-2023年S陶瓷集团财务数据（单位：万元）2020年2021年2022年2023年营业收入2402.133007.994428.054965.81营业成本1154.201501.862598.872965.74销售费用337.69519.82732.83839.29管理费用730.87788.73878.67908.09财务费用24.4130.04120.48878.51净利润58.3154.88150.82219.47总资产6559.268175.218075.339647.57由上表可得，S陶瓷集团在近几年的营业成本和收入均处于一种增长的态势当中，而该公司2021年-2023年的营业收入相比上一年同期分别提高了25%、47%、12%，净利润相比上一年同期分别提高了-6%、174%、45%，2022年及2023年S陶瓷集团寻求技术突破，在产品创新方面重新进行了大额投资，S陶瓷集团在2023年所进行的研发投入以及租入固定资产发生的融资租赁相较于前几年就有了大幅度的提升，为了支持产品创新方面和融资租赁方面的费用投入，S陶瓷集团也相应的在银行进行了贷款导致近两年财务费用大幅上升。根据上述对S陶瓷集团的财务数据剖析可以看出，S陶瓷集团的经营态势处于不断增长的状态，最近四年中S陶瓷集团经营效益良好，但这并不代表S陶瓷集团全面预算管理体系不存在问题，对S陶瓷集团全面预算管理体系应用存在问题的分析还需要结合下文S陶瓷集团全面预算管理体系应用现状具体分析。3.2.1S陶瓷集团部门管理体系现状S陶瓷集团想要实现优化全面预算管理体系，首先要关注的就是S陶瓷集团的企业组织结构。据调查发现，目前，扁平简洁化是S陶瓷集团所实施的组织结构体系的核心特点，整个企业分割为具体8个部门，各个部门交集较少、运行也处于相对孤立的状态中，但是基于系统论而言，个别部门的局部运行最优化对于企业整体运作而言并不一定是最佳的状态，S陶瓷集团部门具体分布情况如图3-1。图3-1S陶瓷集团组织体系3.2.2S陶瓷集团预算编制现状S陶瓷集团公司目前采用的编制方法过于单一，主要采用依据于去年的实际发生金额，结合今年状况，在原有基础之上进行调整，S陶瓷集团采用该方法的目的在于便于操作，减轻工作量，但是忽略了对成本的控制和对资源配置的优化，不合理的编制方法就会导致预算存在着所得预算金额数据与实际发生额不匹配的情况。下面，以S陶瓷集团2021年-2024年管理费用的预算编制为例具体分析：表3-2S陶瓷集团2021年度管理费用预算表（部分）（单位：万元）项目2020年项目实际发生额2021年项目预算额增加额增减率职工工资109.63161.0751.4446.92%业务招待费3.654.080.4311.80%邮电费18.9020.741.849.74%差旅费26.3129.212.911.02%办公费9.5010.250.757.89%租赁费5.847.882.0434.93%……总计730.87767.0536.184.95%表3-3S陶瓷集团2022年度管理费用预算表（部分）（单位：万元）项目2021年项目实际发生额2022年项目预算额增加额增减率职工工资120.68177.7157.0347.26%业务招待费3.944.410.4711.93%邮电费20.5122.532.029.85%差旅费28.3931.633.2211.34%办公费10.2511.070.828.00%租赁费7.109.592.4935.07%……总计788.73829.5140.785.17%表3-4S陶瓷集团2023年度管理费用预算表（部分）（单位：万元）项目2022年项目实际发生额2023年项目预算额增加额增减率职工工资134.44196.1161.6745.87%业务招待费4.394.870.4810.93%邮电费22.8525.012.169.45%差旅费31.6335.073.4410.88%办公费11.4212.290.877.62%租赁费7.9110.602.6934.00%……总计878.67922.0843.414.94%表3-5S陶瓷集团2024年度管理费用预算表（部分）（单位：万元）项目2023年项目实际发生额2024年项目预算额增加额增减率职工工资138.94206.0267.0848.28%业务招待费4.545.090.5512.11%邮电费23.6125.982.3710.04%差旅费32.6936.593.911.93%办公费11.8112.770.968.13%租赁费8.1711.082.9135.62%……总计908.09962.8554.766.03%由上表可得，S陶瓷集团前期对于管理费用的预算编制是仅仅由相关部门按照往年实际发生额进行相应调整得来，虽然符合营业收入增加率和管理费用增加率之间关系的客观规律，但是与S陶瓷集团实际情况并不相符。例如，尽管最近几年S陶瓷集团各项管理费用的增减率都保持在稳定的范围内，但是一味追求增减稳定而不是根据实际发生额相应调整预算编制是不利于全面预算管理体系的科学构建的。因此，随着S陶瓷集团业务复杂性的提升，显然目前的预算编制也需要做出相应的调整。此外，S陶瓷集团的预算编制过于粗放也不利于全面预算管理。例如，S陶瓷集团在编制收入项目分类表时如表3-6所示：表3-6S陶瓷集团预算收入分类表样式收入分类金额主营业务收入其他业务收入3.3.3S陶瓷集团预算执行与控制现状预算执行事关S陶瓷集团的每一位员工和每一个部门，是全面预算管理体系中极为纷繁且重要的一部分。但在对S陶瓷集团进行调研时发现，S陶瓷集团对于预算的执行、控制过程严谨性不够，例如当实际情况与预算有差距时，没有相应的预算调整程序。例如表3-7所示：表3-72020-2023年全面预算执行情况表（单位：万元）营业收入营业成本销售费用管理费用财务费用预算数2020年2355.031227.87202.21700.7823.932021年2978.211564.44307.59767.0528.882022年4299.082764.76426.06829.51114.742023年4916.643057.46502.57922.08861.28实际数2020年2402.131154.20337.69730.8724.412021年3007.991501.86519.82788.7330.042022年4428.052598.87732.83878.67120.482023年4965.812965.74839.29908.09878.51差额2020年47.10-73.67135.4830.090.482021年29.78-62.58212.2321.681.162022年128.97-165.89306.7749.165.742023年49.17-91.72336.72-13.9917.23执行率2020年1.020.941.671.041.022021年1.010.961.691.031.042022年1.030.941.721.061.052023年1.010.971.670.981.02从上表可以得出，近几年许多资金都出现了大量超过预算外的资金，可见S陶瓷集团对于预算控制的实施效果并不好，例如，如上表数据所示，最近几年S陶瓷集团的实际销售费用都比预算金额大得多，尽管S陶瓷集团在全面预算编制过程中还是按照营业收入的增长率高于销售费用的增长幅度的原则来编制的，但实际销售费用的发生额却远远高于预算。这表明S陶瓷集团在预算执行过程中依然存在不足，或者说受到了预算编制环节的影响依然很容易出现实际费用与预算费用不匹配甚至差距较大的情况出现，不论是何种原因这都能表明S陶瓷集团全面预算管理体系存在问题，需进一步改进。3.3.4S陶瓷集团预算分析与考核现状虽然S陶瓷集团在全面预算管理体系的应用层面存在问题，但是不代表S陶瓷集团对于企业预算分析工作重视程度不够。例如S陶瓷集团要求每月、每季度以及每年召开预算分析会议，在预算分析会议上部门负责人要汇总月度预算的具体实施情况是每次会议的必须议题，在季度会议上就需要进一步对预算与实际差别较大的项目进行额外的甄别讨论，年度会议规模范围较大，与会人员的级别也相应较高包括部门主管及以上级别的高层管理者，预算分析会议讨论的层面也相对更加高深，需要对企业全面预算管理体系整体存在的问题进行统筹与归因，并基于此提出下一年度在全面预算管理实施上的宏观计划。S陶瓷集团的考核体系在形式上具体呈现出以下形式：由管理者汇总客户反馈意见、员工互评意见、上级评价以及最重要的工作完成成程度等指标按照固定时间间隔汇编、归档成为评价数据以供参考。针对管理级别的员工采取年度考核机制，即全年进行年终评价并有上级进行公布落实，财务部门辅助实施。S陶瓷集团全面预算管理存在的主要问题全面预算管理制度体系不健全S陶瓷集团构建健全的全面预算管理体系是保证S陶瓷集团全面预算管理有效应用与企业内部的先决条件。对于S陶瓷集团来说，扁平化的组织体系使得S陶瓷集团企业预算体制也很薄弱，这就使得S陶瓷集团的企业预算体系无法发挥出预期的有助于S陶瓷集团发展的理想效用。最主要的原因是S陶瓷集团的内部，缺乏一个健全的预算管理体系，尤其是在数据规模较多的情况之下，很容易导致预算出现主观性和片面性的问题，从而无法真正发挥预算管理的作用。制度体系的不健全还进一步导致了S陶瓷集团在全面预算管理体系中的编制方法、分析和执行的制度、激励和监督等方面都一衣带水的存在相应的问题，毕竟全面预算管理制度体系是S陶瓷集团有效实施全面预算管理体系的首要前提。预算编制的不科学以及不合理该集团所进行的预算编制方法也较为简便，缺乏科学性与合理性，具体来讲，该集团往往是依据于去年的预算，结合今年状况，在原有基础之上进行调整，未能够针对企业的未来发展进行结合，使得数据缺乏可靠性。该集团虽然想要依托于实际状况对预算数据进行编制，但受限于自身的能力和水平，难以达成。由于该集团每年都采用这样的方式实现预算编制，导致每年的预算编制差别不大，存在较高的相似度。在年终进行盘点时，实际支出与预算支出差额较大，使得S陶瓷集团预算管理缺乏应用价值，仅仅沦为了形式化的工作。这种在原有基础之上进行调整的预算编制方法，虽然在部分企业的应用取得了良好成效，但S陶瓷集团明显不适用于这种方法，其年终数额差值较大就是最好的体现，导致企业出现了浪费资源的现象，可以说预算编制的不科学以及不合理进一步导致了资源的不合理配置。全面预算执行脱离企业战略目标在执行预算管理时，其呈现的效果较差主要是由于S陶瓷集团未能够将人员目标与组织目标达成统一。企业的最终目标是盈利，无论战略目标如何变动，这个核心都始终不变，基于此理论，企业的所有活动都应当围绕盈利来展开。然而在实际中，该集团仍旧遵循较为老旧的传统，认为经营、管理以及战略是具有不同性质的内容，彼此之间存在独立性，不可一概而论，这样的想法直接导致了人员目标与组织目标的分离。具体表现在S陶瓷集团在制定关乎企业发展的战略时，未能够与各个部门达成协商，仅仅依靠管理层以及财务部门实现对于战略计划的制定，并且指定相关的预算，使得制定出来的预算计划与各部门实际的需求脱节。该集团还未能够对产品生命周期理论进行了解，从而导致预算与企业整体战略脱节。该企业集团在经营过程中处于不同的发展时期,例如2022年和2023年进行技术创新投资时处于空前的变革时期，在此阶段S陶瓷集团在进行预算编制、执行时依旧采用了之前的方法，忽略了自身企业预算所对应的的发展周期，使得S陶瓷集团的预算目标和战略目标无法匹配从而出现了两者相脱离的局面。预算考核激励作用不足目前，S陶瓷集团主要针对企业主管级别以上的员工实施全年一次的奖惩考核，在年终进行奖惩落实，由S陶瓷集团的董事负责对企业的奖惩结论进行公开，交由财务部负责落实奖惩结果。在此过程中发挥作用的主要部门就是财务部，财务部在进行考核时主要依据财务指标，只对财务指标预算完成情况与预算编制情况进行对比，从而忽略了各种非财务指标在考核过程中的作用，造成预算考核指标制定不全，所进行的考核对全面预算管理工作的改变所发挥作用也比较有限。此外，主要针对企业主管级别以上的员工实施全年一次的奖惩考核的制度不仅在考核人员范围上较小，而且只进行一次考核随机性过大，准确性不足，无法大范围调动基层员工的积极性，从而预算考核在发挥激励约束机制效用方面就会受阻。S陶瓷集团全面预算管理优化对策5.1构建全面预算管理的组织战略体系各大企业包括S陶瓷集团在进行全面预算管理时发挥领头羊作用的就是全面预算管理组织体系，毕竟，全面预算管理组织体系在S陶瓷集团的企业全面预算管理过程中起到框架支撑作用。因此，为了保证全面预算管理组织体系充分发挥其统筹管理作用，S陶瓷集团需要重新构建全面的由上至下的全面预算管理的组织战略体系，该体系需要充分调动S陶瓷集团各个部门的积极作用，将所有部门凝结在一起发挥团结的集体效能。关于构建S陶瓷集团全面预算管理体系的初步探索，建议集团应该设置专门用来进行全面预算管理的委员会，暂时将其称作S陶瓷集团预算管理委员会，明确其职责内容和目标。在该委员会中起指导方向作用的负责部门是董事会，S陶瓷集团的总经理或其他以上级别为实际管理人，财务部中的会计师作为该委员会的实际实施者，并从其余部门抽掉相关专业人员，构成S陶瓷集团全面预算管理委员会成员。为保证全面预算管理委员会工作稳妥顺利扎实地进行，应设置专用场所进行专项办公——预算管理办公室，S陶瓷集团的日常预算管理问题主要由所设置的办公室主任在该办公室处理，关于人员配置及职位设置，S陶瓷集团中的预算管理委员会副主任委员兼任企业预算管理办公室主任一职，其他部门领导及相关工作人员则构成办公室的其他成员。这样有专业的办公场所或者机构可以使全面预算管理正式化专业化规范化，更好的体现职能，不用受外界的质疑，与其他部门分工明确，各司其职。5.2采用上下结合式的细化预算编制战略模式为了解决预算编制过程中的不足，S陶瓷集团战略导向所采用的预算编制战略模式应该为上下结合式。通过将企业的战略目标与预算管理进行结合，能够有效实现企业预算体系的价值。在制定预算方案之前，企业应当明确预算目标。预算目标主要是通过预算大纲来实现对于预算目标的建立，体现了从上至下的目标制定过程；在进行预算编制时，该企业的工作人员会结合预算目标以及企业实际状况，对企业之后在一定期间内所要支出的成本进行预测，并且制定出相应的预算方案；在得到了预算管理的方案之后，就应当对预算方案展开审批，具体即该集团从各部门中收取意见，进行整理，并且提交给上级部门，通过对意见进行检阅，明确当前所存在的预算编制问题，然后对其优化，得到最终的预算报告，交由董事会进行审批。其次，针对预算编制不够细致的问题，就要细化全面预算编制内容，如表5-1：表5-1S陶瓷集团细化预算收入项目分类表收入分类项目金额主营业务收入陶瓷陶瓷机械原辅材料电磁性材料纸箱加工……其他业务收入材料销售无形资产转让……5.3实现预算管理和集团战略的对接，确定恰当的预算目标企业无论进行哪一项企业管理活动其最终目的都是实现企业的战略目标，进行全面预算管理也是如此。S陶瓷集团进行预算管理时，要做到基于S陶瓷集团的集团战略与预算目标，对S陶瓷集团的预算执行施加一定的干预，从而实现实现预算管理和集团战略的对接。S陶瓷集团如果在未来想要真正达到S陶瓷集团全面预算管理与S陶瓷集团战略相互对接,需要做到以下几个方面，例如，在指定预算管理目标时要做到基于S陶瓷集团自身实际情况，该目标要具有可行性，否则对于S陶瓷集团而言该目标无异于纸上谈兵不具备实际意义；另外，就像宪法和法律的从属关系那样，预算管理目标也要服从于S陶瓷集团总体集团战略，两者之间一定要存在明确的支配与被支配、领导与从属关系，否则无法集中调配S陶瓷集团各项资源，集团各个单位也无法整合为一个整体集中发挥力量。5.4建立合理的绩效考核机制建立全面预算管理体系就要求构建合理的绩效考核机制，以求完成企业经营战略的反馈与考核的目标。想要建立合理的绩效考核机制，首先就要求S陶瓷集团考核时，在预算考核结果与绩效挂钩的基础上，也要充分考虑非财务指标。其次，主要针对企业主管级别以上的员工实施考核不合理，需要扩大考核范围，全年只进行一次奖惩考核忽略过程干预也不科学，应该年度考核结合月度考核才具有实效性，具体方案如下表5-2：表5-2S陶瓷集团各级员工绩效考核表员工级别考核机制主管级别以上考核得分=平均月度绩效考核*0.7+年度绩效考核*0.3基础管理级别考核得分=平均月度绩效考核*0.6+年度绩效考核*0.4一般工作人员考核得分=平均月度绩效考核*0.5+年度绩效考核*0.5结束语在二十一世纪经济高速发展背景之下，企业与企业之间的激烈竞争体现了企业发展的鲶鱼效应，S陶瓷集团要想在激烈的市场竞争中抓住发展机遇、脱颖而出，展示出企业的独特优势，就应该高度重视且加强企业的全面预算管理，实施上行云流水才能使全面预算管理发挥其独特高效的作用。本文通过对S陶瓷集团全面预算情况的细致了解，系统分析，发现了S陶瓷集团在具体实施预算管理的过程中存在的具体问题，诸如预算编制方法过于简单化单一化，内容涵盖不全面