《绩效管理相关概念及理论基础综述》2800字

绩效管理相关概念及理论基础综述1.1绩效管理相关概念1.1.1绩效绩效是指组织或个体在既定时间内完成的工作量以及在阶段时间内的工作态度与表现等，从而用来估算其未来工作完成能力REF_Ref27752\r\h0。由于绩效的完成往往是由多个主体共同完成的，而每个主体可能又细分为个人，因此绩效即包括组织绩效，也包含个人绩效。虽然绩效包含了很多定性因素，但是为了确保绩效的可衡量性，往往需要对这些定性因素进行量化，通过人为的对定性因素采用数据来表达，以期获得最为客观公正的绩效结果。绩效在笔者看来，是兼顾结果和过程的统一体，组织成员通过个人的能力、素质、表现与其他成员之间的配对，以达成对组织目标实现的贡献程度。1.1.2绩效管理绩效管理是指组织机构为了达成管理目标，通过共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程REF_Ref27791\r\h0。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。作为一个有效的绩效管理系统，共有五大核心目的。一是战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求的最终利润最大化的目标保持一致，将员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；二是管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；三是激励目的：对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据；四是诊断目的：分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率；五是开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，知道他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。绩效管理的主体与对象均是人，因此属于人力资源管理范畴，同时也需要人本化原则与理念为基础，在遵循可量化与可衡量标准的基础上展开绩效管理。1.1.3绩效管理体系绩效管理体系是指组织机构为了达到绩效管理目标而构建的一种以绩效为核心的管理体系，通过将个人绩效管理目标与组织绩效管理目标相融合，来实现提高组织核心竞争优势，实现管理目标。不同组织基于管理结构的不同，绩效管理体系结构存在一定差异，从银行行业特征角度来看，银行业的绩效管理体系可以概括为绩效规划与指标构建、绩效考核与评估、绩效沟通与反馈、绩效结构应用、绩效目标提升几个流程（见图1.1）。绩效规划与指标构建绩效规划与指标构建绩效考核与评估绩效沟通与反馈绩效考核结果应用绩效目标提升图1.1绩效管理体系流程图Figure1.1Flowchartofperformancemanagementsystem1.2绩效管理相关理论目前，企业绩效管理方法主要有以下几种：目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)、关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)、360度考核法(360DegreeFeedback)、平衡计分卡法(BalancedScoreCard,BSC)。1.1.1目标管理法目标管理法是由现代管理学之父彼得·德鲁克提出的，他认为需要给员工建立与企业总管理目标一致的分目标来减少企业资源的内耗与浪费REF_Ref27847\r\h0。目标管理法在绩效评价过程中的应用主要分为两个部分：第一是将组织目标分解，包括分解给各个部门、员工以及基层岗位员工等，而且这一目标需要是便于衡量的定量指标。第二是对目标完成情况的跟踪管理，通过实时沟通与反馈目标完成情况来调整企业运营及管理机制，以促使组织整体目标的有效实现。目标管理法在营造客观公平工作氛围、营造客观公平工作氛围、督促员工勇担工作责任等方面发挥了积极作用REF_Ref12112\r\h0。经过多年的实践，目标管理法的优势显而易见：无论是个人工作目标还是组织目标相对明确，而且可操作性较强。但是该方法在绩效考核中的应用也存在目标设定耗时长、成本高，目标设定容易存在偏差以及过于强调短期目标忽略长期目标等缺陷。1.1.2关键绩效指标法关键绩效指标法是在目标管理法与帕累托定定律（二八理论）有机结合的基础上出现的REF_Ref6822\r\h0。根据二八理论，影响绩效的因素80%都在于不到20%种类的因素当中，因此只需要提炼出这20%的因素就可以对整体绩效进行综合评价。关键绩效指标的确立需要符合SMART原则：S代表具体性，M代表可衡量性，A代表可实现性，R代表现实性，T代表时限性，同时，也应满足流程性、计划性和系统性。关键绩效指标法具有指导和激励以及降低管理成本、提高管理效率功能REF_Ref15606\r\h0。关键绩效指标法经过长时间的应用其优势相对较多，比如明确的目标有利于对员工工作目标进行管理，同时对于企业战略目标的实现具有积极意义，长短期利益结合以及团体个人利益的趋同性也提高了管理有效性，对于发挥企业的领导作用，提升团队凝聚力具有重要价值。但是在实际应用中，也存在部分指标量化难度大、很多岗位不适宜以及指标编制不全面等问题。1.1.3360度考核法

360度绩效考核综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科的知识REF_Ref6904\r\h0。该方法认为不同考核主体的对于考核对象关注点存在差异，因此通过对每一种主体进行多次反复测量能够最大限度消除误差，并最终进行综合测算得出与事实最为接近的真实考核成果。由于不同考核主体关注的考核内容存在差异，因此最后的绩效考核结果往往是根据五个考核主体的考核结果进行汇总得出（见图1.2）。上级考评上级考评自我考评下级考评客户考评同事考评图1.2360度考核主体构成Figure1.2Compositionof360degreeassessmentsubjects1.1.4平衡计分卡法平衡计分卡法是哈佛大学教授RobertKaphan和复兴全球战略集团(RSI)总裁DavidNorton合作开发的REF_Ref6992\r\h0。该方法主要是通过将企业长期发展目标与短期发展目标相结合，分别从财务、客户、业务流程以及学习与创新四个层面给来对企业绩效进行综合评价。这四个层面代表了股东、顾客、用户这三个企业主要的利益相关者。其中，每一个层面都含有其核心内容：从财务层面来看，平衡计分卡列示企业的财务目标，衡量战略的实施和执行是否为最终经营成果的改善作出了贡献；从客户层面来看，企业确定了其将参与竞争的客户和市场，并将目标转换成一组衡量指标，如市场份额、客户获得率、客户稳定率、顾客获利水平、顾客满意度等；从业务流程层面来看，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的内部经营过程，因此，管理者为吸引和留住目标市场客户，满足股东对财务回报的要求，需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并设立相应的衡量指标。从学习与创新层面来看，企业为了实现长期的业绩而必须进行对未来的投资，包括对员工能力、企业信息系统等方面的提升，以不断推动产品质量、效率、新产品开发和客户满意度方面的改进，最终提升销售额、减少经营费用和提高资产周转率，改善企业效益。如平衡计分卡架构图1.3所示，财务、客户、业务流程以及学习与创新这四个层面彼此之间相互关联，具有一定的因果关系，平衡计分卡的最终目的是实现四者的最佳平衡状态，而不是某个层面或某几个层面的最优。平衡计分卡应达到以下五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业内部群体与外部群体的平衡、先行指标与滞后指标的平衡。图1.3平衡计分卡架构图Figure1.3Struc