企业执行力案例

XX集团4R制度执行力谁来答复成长型企业：什么让你痛苦，什么让你强大？企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功绩也有苦劳〞的他们占住了，导致新人上不来，公司气氛像一潭死水。场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、冲动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打聊天……。场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打讨论公司开展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。企业协调之痛:谁能告诉我，“内战〞还要打多久？企业效率之痛:谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好似也总是不能按时且保质保量地完成；员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么方法，这个老板真是难伺候。员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好似我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是容许得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好。还个个都挺在理，我这个老板也不好说什么，说了好似我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担忧这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？〔为什么、靠什么？〕上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供给商的关系过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人在时开展迅猛，能人一走，陷入混乱制度成百上千条，但根本很难执行下去中国成长型企业普遍面临的锋利问题下表中所列的问题，是锡恩公司在为几十个家成长型企业提供管理咨询工程效劳的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。问题老板有方向、没力量，员工有力量、没方向老总总是没时间，而下属总是没工作企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力企业越做做大，管理人员越来越累领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足12345678序号中国成长型企业普遍面临的锋利问题问题人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗员工总是不尽力制度一条条，执行没办法总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６序号１７１８中国成长型企业普遍面临的锋利问题问题你的团队不缺能人但缺乏活力关键人员“叛逃”造成巨大损失协调的事很多，却越协调，事越多小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序号２7中国成长型企业普遍面临的锋利问题问题部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本急需人才，但跳槽人数却急剧增长工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围几个人得势，大多人失意公司没有核心文化，核心理念混乱员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事员工在思考，老板在行动28２9303132333435序号3637为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看郁闷问题的实质是什么？当前中国相当一批１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到开展期的瓶颈！从生存到开展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！！37个问题，统统是管理问题！成长型企业：抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？打粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续开展摆脱对老板依赖公正公开公平在人的层面，缺乏根本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏根本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？工作方案检讨评估工作方案主要任务预期成果关键行动措施其他责任依据：部门任务职位说明书期中检讨工作汇报检讨改进行动方案依据：顾客要求工作方案绩效评估工作成果全盘奉献依据：顾客满意个人/部门/公司成果IBM的管理流程GE的管理流程衡量考评方案控制SessionI:：3年开展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营方案SessionC：对人员进行奖惩、安排职业开展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺4R制度执行力结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Ready即时激励Result公司战略4R－中高层执行力体系4R是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？R1：结果定义R2：一对一责任R3：结果跟踪R4：即时鼓励张瑞敏论擦桌子4R构成R1－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！酒店一定是先有对客户价值的定义，才有效劳生细致、周到的效劳和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！目标和方案决定起步方向！横向〔部门之间〕以营销与销售部门为龙头开始制定方案，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向〔层级之间〕强调自上而下确实定业绩目标，保证战略确实定行动方案，确保方案的高度参与和可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论R2－一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军时机！CSF渠道l1––15

III确定年度经营目标确定关键成功因素〔CSF)确定关键业绩指标和责任人增长矩阵研讨会/分析指标1 …指标2 …指标3 …… …现有产品新市场指标体系

区域行业时间通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素

根据关键成功因素确定关键业绩指标和责任人现有市场新产品收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统红绿灯的价值在于行人可以获得免费的平安一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放〞，这个帮助就没了！通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将工程进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成局部详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动方案落实改进行动方案确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动方案R4－即时鼓励：建立奖惩不过夜，黑白清楚的鼓励机制陶行知四块糖果教学生育才小学校长陶行知在校园看到男生王友用泥块砸自己班上的男生，当即斥止了他，并令他放学时到校长室里去。放学后，陶行知来到校长室，王友已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说：“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。〞王友惊疑地接过糖果。随之，陶行知又掏出一块糖果放到他手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。〞王友更惊疑了，他眼睛睁得大大的。陶行知又掏出第三块糖果塞到王友手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规那么，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！〞王友感动极了，他流着眼泪懊悔地说道：“陶……陶校长，你……你打我两下吧！我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！……〞陶行知满意地笑了，他随即掏出第四块糖果递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖果，可惜我只有这一块糖了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了吧！〞说完，就走出了校长室。奖惩不过夜：好报才有好人人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。只有利益明确了，原那么清楚了，才有真正的执行！黑白清楚：执行就要承担后果4R－中高层执行力体系R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！•结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！•一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！•前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！•一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的•从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。•发现问题，及时纠正！•建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施R4-即时鼓励：建立奖惩不过夜，黑白清楚的鼓励机制•人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们会自驱动。•只有利益明确了，原那么清楚了，才有真正的执行！4R的本质是什么？对个人，4R是一套做事方式：帮助个人获得结果的根本做事方式知道自己要什么，找到怎么实现的方法让公司员工形成“承诺－结果－奖惩〞的自我提高机制对公司，4R是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工“心往一处想，劲往一块使〞建立不依赖于任何人的制度运营系统4R是中国第一套总经理掌控体系战略实施工具：变老板想的为员工做的，总经理时间大大节省，公司运作情况了如指掌，战略执行不拐弯团队训练工具：以客户为中心，以结果为导向，以方案为核心，用质询落地，拿业绩来说话，把员工成长和公司战略紧密结合的执行力系统，训练出一支特别团结、特别能战斗的核心团队制度执行工具：４Ｒ将为您企业打造一套不依赖任何人的制度体系，老板在和不在一个样，制度意识深入人心，能人走了照样玩的转4R能够给成长型企业带来的6个价值聚焦业务结果塑造领导力打造执行型人才执行文化一对一责任通过月度方案和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法通过建立紧密的联合工程小组，锡恩参谋将与贵公司的骨干结成一对一小组，在工程过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好气氛，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果〞的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时鼓励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责〞的一对一责任指向23456个人战略支点通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去〞1如何获得真正的制度执行力？执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度保障，并不是执行的根本。锡恩公司的做法：

以执行带动执行，而非以方案带动执行；执行-感受-观念-变革－固化，而非观念-制度-执行-变革。因为只有把人变成了执行的人，才有公司的执行只有把人变成了有战略的人，才有公司的战略执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！如何建立战略实施系统？1.以执行带动执行—结果和任务、气氛与影响、执行习惯的训练2.用体系保证执行—建立会议体系、方案体系和即时鼓励体系会议表达战略，方案定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略意志执行基因植入结果训练个人成长点个人成功训练成长故事会与领导鼓励个人优秀品质的推崇1234承诺执行4R的“三点一线〞信息发布：4R墙个人执行力训练检查执行奖惩执行点1一线5客户价值点客户价值训练客户价值分享会与培训客户价值推崇。结果点结果训练结果与任务检讨会与培训结果导向推崇执行线制度执行力训练，4R模式导入与训练结果清晰，检查跟上互相承诺，防止扯皮一套奖惩，管住全体R1+R2+R3+R4简单实用的管理方法6点3点2工程方法举例：凌董的反响——我相信我的这份个人战略会改变我的人生那我现在需要干什么呢?我首先要成为中国一流企业的领导者,然后要成为国际化企业的领导者,所以我要不断学习,不断进步,不然我要怎么去领导那些优秀的人才,国际化的人才?

我发现我一旦有了目标,我的思路变得非常清晰工程方法举例：通过“客户价值〞主题培训和宣导，植入执行基因客户是衣食父母。传播“客户价值第一〞的执行理念。在企业营造气氛，引导员工认同