会计实务：高层财务管理人员必须关注!企业战略成本管理那些事儿

高层财务管理人员必须关注！企业战略成本管理那些事儿！在所有财务数据中，财务可以完全控制的成本是财务费用，财务费用包括融资利息、手续费。财务人员对成本可以做到决定性控制的作用的很少。但这并不等于财务在成本控制方面无事可做，铂略财务培训认为财务管理人员仍可以在各个方面推动公司的成本管控水平。一个优秀的财务管理人员可以为公司留下成本控制的流程和文化，在他离开公司之后长效的为公司降低成本。

作为高层财务管理人员，应关注战略成本管理。

战略成本管理的要点为：关注外部市场；关注竞争对手；关注长远；注重整体性；注重组织间协同管理效应。

战略成本管理还需关注：战略定位、价值链成本管理、全寿命周期成本管理、成本动因分析。

战略成本管理最根本的是战略定位，最典型的战略定位有：成本领先战略、差异化领先战略。

照相机的成本定价为例

战略定位需要考虑的是：照相机零件在不影响质量的前提下追求成本最低。比如索尼相机，虽然现在的数码相机大同小异，但是索尼相机因为其镜片质量好，因此具有差异性，可以占有较大市场份额，其战略定位即为差异化领先战略。企业价值链需关注行业价值链，确认企业在行业中的地位、企业产品是成本领先还是差异化领先。

手机的成本定价

又如手机行业中的苹果，该公司的产品就属于差异化产品，其利润比同行业（三星等）要高，因为该公司的产品差异化，赚取的是额外的利润。而三星等成本领先的企业是给予消费者普遍的价值，赚取的是平均利润。

企业的价值链可分为：外部价值链、内部价值链。

外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。

企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动，包括从采购到销售整个流程，目的是优化价值链的成本设计。

家具企业的价值链案例分析

去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图：

宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。这些都体现了其成本驱动的价值主张。

宜家一般是在市区偏僻的地方开大型卖场，由客户自行挑选。宜家的家具是组合式的家具设计，工序很少。工序少意味着加工的成本低，包装成本也比中式的家具包装成本要低，消费者自行组装也方便。这是宜家的核心竞争力。宜家制作成本既来自工艺设计，又来自供应商价格的降低。

欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。

红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，对人员的管理成本居高不下的问题。现在已经开始试行机器人导购。可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。这也是一种结构性的成本降低。

成本动因分析，可分为结构性成本动因、执行性成本动因两种。

结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。

比如某香港老板开的餐饮集团，拥有高端、中端、低端的三个品牌，且在上海青浦购买了10万平方米的土地，作为中央厨房。该土地价值几十亿，但是该企业的利润很差。原因在于该企业10万平方米的中央厨房只用了2万平方米，剩余8万平米完全空置，而计提折旧则是按10万平方米提取。

作为该企业的财务管理者，其压缩执行性的成本，如水电、人工，那么财务总监的工作是徒劳的。因为在整个成本结构中土地的折旧太高。这时应该做的是将土地卖掉，另觅2万平左右的中央厨房。或者将剩余的8万平分隔出租，收取租金。

因此财务在收集到数据之后需要清楚公司高成本的原因，是因为结构性成本动因（比如折旧太高）还是执行性成本动因（比如员工素质）。如果原因是结构性成本动因，则短时间内不易改观。比如该餐饮集团至今都未解决8万平方米的闲置。虽然公司的战略短期内较难改变，但是公司可以做两份方案帮助企业来决策。第一本账簿是在公司的毛利承担整个8万平方米的折旧时所得；第二本账簿则是在公司的毛利只承担使用的2万平方米的折旧时所得，（铂略注：没有使用的8万平方米作为沉没成本）此时考核各店面的运营情况（执行成本）才比较准确。

类似的，如果企业发现房租占了成本中很大的比例，那么去和房东谈判来降低成本通常意义不大。一方面合同已经签订，未来很长一段的房租只能根据合同条款支付。另一方面，房租相对是透明的市场，没有多少挤压的空间。这时作为企业财务总监，铂略认为就应该去看办公室是否需要这么好的地段，每个员工坐的空间是否需要这么大，公司是否需要这么多会议室。通过对办公场所的选择才能降低成本。结构性成本动因，就属于重要而不紧急的事项，当公司成本已经告急时往往没法及时改善，但妥善的长期安排则能够最大程度降低成本。

典型的结构性成本动因还包括研发设计。对于制造型企业，据统计70%的成本是制造环节发生的。而对于制造成本，又有70%是在研发环节就决定了的。一种物料采用何种规格，需要达到何种强度就决定了采购能够获得的大致价格。因此研发/工艺部门应对该部分的成本负责。其制定的物料code（编码）手册决定了制造型企业成本的基本面。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！

执行性成本动因，即与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：

1、凝聚力：员工对企业投入的向心力。

2、全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。

3、生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。

4、产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。

5、联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。

全寿命周期成本管理，指管理产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。在现代经济形势下，产品和服务的界限许多时候已经模糊了。考虑成本不能再按照单纯的制造成本，特别是企业第一次接受一些定制化的服务很容易低估成本。例如一个制造金属制品的企业接到一笔订单是制造化工业客户用的储存气体/液体的大型金属罐。由于产业的特殊性，其检测标准可能非常高。例如检查程序中必须将罐中装满自来水，以确认没有任何渗漏。如果金属制造商在计算成本时，没有充分计算检测费用，那么这一罐水的费用就可能侵蚀企业的利润。

战略成本管理—价值链分析

价值链（包括企业内部价值链、外部价值链）就决定了产品的价值。当财务从ERP系统中取出数据时，不仅要看到数字本身，还需明白公司产品的被替代性如何。如果存在较强的被替代性，则公司产品处于红海领域中，面临的调整比较艰巨。需考虑采取措施继续降成本还是提升/增加产品的功能，即在不增加价格的前提下，增加功能。

海尔公司所在的白色家电行业，产品同质化特别严重。如果海尔今年做无线厨房的改革，即所有的厨房电器都可通过无线来充电运作成功，则对于海尔来说就是差异化领先，且被替代性较弱，这就是对价值链分析之后采取的突围措施，即研发驱动的差异化战略。

企业价值链成本的构成状况

供应链、制造链、销售链构成了供应链成本设计。财务的源头管理即是对整个供应链进行成本设计。铂略认为财务管理人员需关注两个指标：产品中有多少通用件、标准件。通用件是指在不同类型或同类型不同规格的产品中可以互换使用，通用件越高，企业需要采购的物料型号越少，采购量增加，也较不容易出现呆滞物料。通用件的比例越高，企业成本越低。标准件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂生产的常用的零（部）件，如螺纹件、键、销、滚动轴承等等。标准件越多，可选择的采购供应商越多，运费越低，成本越低，产品的全生命周期成本较低。对于很多大型制造型企业，标准件少可能是要吃大亏的。某造船企业船上的一个低温阀门被盗了，3万美金一个，世界上只有日本的工厂可以制造，这条船因为这个阀门没有了，扔在家里，一天就发生3万美金的费用，订新阀门从下订单到货物交付，需要三个月的时间。原因是工艺部门希望别出心裁，产品要比竞争对手好，不用标准件，都是定制件