2轴思维（快速解决问题）

2轴思维问题简化的架构术目录\hPart1基础篇\h第一章只要画两条线，就能搞定一切\h为什么思维框架总是落不了地\h到底什么是“2轴思维”\h一张图瞬间改变复杂项目\h大名鼎鼎的思维框架，转换为2轴就能用了\h2轴思维的五大优点——提升思考与表达的速度\h小结所有工作的基础：具备“IPO”意识\h第二章如何制作2轴思维框架\h制作2轴思维框架只需三步\h万能“表单式”的制作方法\h展示位置关系的“四象限式”的制作方法\h揭示变化的“图形式”的制作方法\h制作2轴思维框架的要点\h小结通过训练，让2轴思维成为一种习惯\hPart2实践篇\h第三章利用2轴解决问题\h实战中需要搭配使用三种模式\h案例一：不知道问题出在哪里\h案例二：人员评价\h案例三：计划总是延误\h案例四：想不出好创意\h案例五：制定公司的发展战略\h小结将庞大的表单绘制成“热图”用以概览\h第四章利用2轴进行表达\h糟糕的表达方式等于“时间”与“质量”的双失\h一下子就让对方明白的“表达三原则”\h利用2轴进行表达的三步骤\h对于有“交流障碍”的人，2轴的效果最为立竿见影\h小结在白板上使用2轴的三项技巧\h第五章利用2轴制作展示内容\h不要过分纠结于内容的外在呈现\h高手是如何做出通俗易懂的展示内容的\h利用2轴制作展示内容的五步骤\h追加章2轴思维框架一览\h表单式\h四象限式\h图形式第一章只要画两条线，就能搞定一切为什么思维框架总是落不了地一、确立思考的框架；二、掌握事物的全貌；三、不做无用的思考。想要在实际工作中熟练运用这三项原则，就要依靠“思维框架”。思维框架，顾名思义，就是在思考事情时所使用的框架。一听到思维框架，大多数人脑海中浮现的肯定是逻辑性思维的商务书籍之中提到的“3C”“4P”“SWOT分析”“PPM分析”等等。但事实上，很少有人能将这些思维框架运用到实际的工作之中。至少在我所从事的系统开发行业，就几乎没见人使用过。不仅如此，我还经常听到团队里的年轻成员说“我从培训、学习小组和商务书籍中学到了各种各样的思维框架。但说实话，因为在工作中完全用不上，所以都忘光了”。之所以会这样，原因在于那些大名鼎鼎的思维框架几乎都是由著名的经理人和全球性咨询公司所创造，并且是作为管理策略和市场营销的工具而开发出来的。但在所有商务人士之中，真的从事与管理策略和市场营销相关工作的又有几人呢？如此一来，也就难免会出现“思维框架到头来还是没用”这样的言论了。2轴思维是属于普通人的工具然而，令我备感遗憾的是诸如“思维框架莫名其妙，完全没用”这样的想法，正在各领域的商务人士之间不断蔓延。可在我看来，思维框架才是真正属于并非天才的普通人的最大工具。绝非什么天才的我能在外资企业的最前沿坚持工作15年，正是因为懂得利用思维框架进行思考。不懂得运用思维框架思考，或者说不懂得运用逻辑思维思考，就好像是“用一根竹笋在战斗”一样。但凡遇到稍有些难度的问题，立刻就会败下阵来。另一方面，就算手持“3C”“4P”“PPM分析”等赫赫有名的强力工具，如果缺乏使用机会，便毫无意义。所以于我们而言，需要的是一种能灵活应对当下问题的“真正实用”的工具。我每天都迫切地想以某种方法将所面临的混乱状况进行梳理和简化，却苦于缺乏能在该种情况下使用的现存思维框架……最终，我寻找到的就是“用两条线自己创造一种思维框架”这条路。最初我也曾走过不少弯路，比如尝试将问题逐条列成清单或画成维恩图（Venndiagram）等等。但随着解决的问题越来越多，经验不断积累，我终于琢磨出了利用纵横双轴进行梳理的方法。自从获得了名为2轴思维的工具，我便能随心所欲地创造全新的思维框架以解决所面临的问题。到底什么是“2轴思维”“2轴思维”就是通过画出纵轴与横轴两条直线，将各种各样的事件或信息进行简化梳理。其实质就是这么简单。我根据画线方式的不同将2轴分成了三种模式：两条线在左上角相交的“表单式”，在中央相交的“四象限式”，以及在左下角相交的“图形式”。详情将在第二章中进行说明。·表单式·四象限式·图形式只要记住这三种，就能解决任何行业、任何职业中可能遇到的任何问题。图1-1三种模式世间一切“构造”都能借助2轴瞬间清晰浮现不仅如此，2轴思维还有助于快速理解所见之物的“构造”。比如在浏览报刊上的图表，以及查看演讲材料或解读企业财务报表时，因为脑中已经形成了2轴的思维模式，所以这些图表和信息全都浮现出了纵轴与横轴。大脑一旦拥有了“2轴滤镜”的功能，眼前的世界将变得截然不同。人们不但会养成时刻留意构造，也就是在引言中所述的掌握“全貌”的习惯，同时还会注意到，简明易懂的图表基本都是以2轴的形式呈现的。“报刊图表”中的2轴表1-12018年4月定期招聘情况注：▲为减少。总合计为应届生总数。公司数仅指回答了所有项目的企业数量。图1-2本科毕业生录用人数的增减率“财务报表资料”中的2轴表1-2角川年度综合业绩摘自：角川公司2017年3月公布的年度财务报表图1-3角川新中期版本的具体方案一张图瞬间改变复杂项目我至今仍清楚地记得，在我心目中相当于“2轴思维的起点”的一次经历。那是在我30多岁的时候，突然接到命令，要求我“立刻动身”支援某个问题项目，于是我和另外几个人一起匆忙地赶了过去。我们这些增援兵很快就从项目经理那儿获知了现场所发生的问题。当时的我说实话，唯一的感想就是“完蛋了”。不仅问题的种类繁多，连进度也未能按时完成，现场一片混乱。仅仅是增加了几个支援者，我觉得完全没可能搞定，甚至有可能陷入“说是来支援，但完全无从下手”的窘境。然而，和我一起加入项目的前辈在第二天的早会上，通过PPT向大家展示了一张概要图。“这就是解决问题的路线图。”他如是说。针对如此混乱的状况，一张图就把任务目标展示了出来。对于在我眼里除了“混乱”二字就再找不到其他形容词的状况，他十分利落地仅用纵横两条轴就整合完毕了。于是，仅凭前辈展示的这一张图，问题项目的前进方向就变得明晰，大家立刻着手朝着解决问题的方向迈进……因为明白了“应该做什么”，原本混乱的团队成员的工作终于有了进展，延期进度的追赶计划也因被“可视化”而得以向客户交代。原本只想着“完蛋了”的我，受到了这张图强烈的冲击，真切地感受到了“将复杂的事情梳理简化”所具备的压倒性的力量。图1-4厉害的前辈所画的2轴图表外资人士的口头禅是：“能不能用简图来表达？”通过如此震撼的体验，我终于发现，越是厉害的人越能在关键场合画出简单的图，驱动团队成员。我所就职的外资企业亦然。我在员工参与的会议上常常会听到“这种情况，能不能用简图来表达？”“用简图表达的话应该是这样吧！”之类的对话。并且越是优秀的人，做出的图就越简单。大名鼎鼎的思维框架，转换为2轴就能用了哪怕是“PDCA”或“3C”这样大名鼎鼎的思维框架，其实也能通过重绘成2轴而运用到实际工作中。以我们耳熟能详的“PDCA（Plan-Do-Check-Act，循环式品质管理循环）”为例。它作为最知名的思维框架之一，很多人在初入职场时就已经学习过了。然而十分可惜的是，几乎没有人能在工作中将PDCA付诸实践。这是为什么呢？因为我们往常所见的PDCA是如图1-5上方所示的循环状的思维框架。PDCA以“首尾相连”的图形呈现，因此“C”所代表的检查（check）的对象到底是什么，就有些含糊。但如果将循环状的思维框架转换为2轴形式，即将针对计划（P-plan）和执行（D-do）分别进行检查（C-check），而针对各检查的结果，又将分别决定如何处理（A-action）。图1-5PDCA（Plan-Do-Check-Act，循环式品质管理循环）“3C（3C'sstrategictrianglemodel，3C战略三角模型）”亦然。倘若如图1-5正中所示将三项要素原原本本地用三角关系来表示，虽有助于把握相互之间关系，但对于该如何具体地去思考这三个C，却又显得十分含糊了。可如果将此三项设定为2轴中的纵轴，同时以5W1H（时间when、地点where、人员who、原因why、对象what、方法how）作为横轴，就能轻易地运用于公司自身、客户及竞争对手的研究之中了。综上所述，2轴思维的优点就是能借助横竖两条线，绘制出“空白的框架”。人们一旦掌握了框架，自然就会想去填满。将脑海中的想法“写入”空白栏，就能轻松进行梳理，从而发现新的思路。图1-63C战略三角模型2轴思维的五大优点——提升思考与表达的速度如今，我们每个人必须承担的工作数量越来越多，内容也越来越复杂。但另一方面，社会当中提倡通过禁止加班等来激发生产力的呼声日益高涨，可用于工作的时间反倒逐年减少。我们总是听到“加快速度”“不要把问题拖到最后，要尽快解决”之类的口号，但却听不到如何才能像这样完成工作的方法论。找不到改善的方法只是一味地减少加班时间，只会令工作成果也一并减少。解决上述问题的途径之一正是“2轴思维”。所处理的内容越是复杂、越是模糊，利用2轴进行简化梳理的效果就越显著。使用2轴思维，立刻就能提升思考速度和表达速度。究其原因，是因为它将所面临的复杂问题通过两条坐标轴迅速地可视化。人类无法将所想的内容在脑中就梳理完毕，这一点出人意料，却是事实。所以只有写下来，才能恍然大悟：“啊，原来我的思路是这样的啊。”进行交流时也是一样。如果能相互看见对方脑中所想，就能将沟通的失误控制在最低限度。整理好自己的思路然后传达给对方。只要画上两条线，就能同时实现上述两件事。优点一：消灭纠结时间人类只要明确地知道自己该干什么，就能立刻开始行动。可一旦陷入“不知做什么才好”的状态，就会裹足不前。不少人倾向于先将重要而复杂的工作束之高阁，而沉迷于回复电子邮件之类的简单任务，然后不知不觉度过一整天。某种意义上而言，这样的行为其实才是“自然的”。思考也是一样。陷入纠结时，因为没有理清应该思考的事，只觉得“不知道该思考什么才好”。但一旦通过画出2轴确定了思考的框架，纠结时间就会出奇地减少。只要能支起框架，之后就只剩下顺着框架往里填充的工作了。甚至，以往毫无意义的纠结时间也会转变成在框架中的思考时间，并且能比原先思考得更加深入。优点二：做到当机立断在序章的“原则三：不做无用的思考”之中也已说过，通过2轴思维把握住事物的全貌，就能迅速明白什么是应该思考的、什么是应该无视的。从一开始就概览全局，从而完成对思考范围的选择与集中，这样就能自然而然地做到当机立断。如果思考时没有用上思维框架，就会担心“是不是存在疏漏”或“会不会发生预料之外的情况”，从而难以做出决策。当然，就算运用了2轴思维，在做决策时依然难免产生焦虑和不安。但运用了之后，至少就能产生“要是这样还是误判的话，也是没办法的事了”和“能想到的都想了”的信心。稍微说个题外话，“判断”和“决策”是有区别的。所谓“判断”，是在左右为难时，根据状况和数据进行思考。假设存在A～E五种方案，此时的判断就是要从中筛选出一个最佳方案。而“决策”则是以明确的态度做出决定。对于应该向左还是向右，一旦下了判断，就要做出“向右前进”的决策。做出决策需要勇气与觉悟，同时更伴随着责任。无论是谁，都会产生“右边是不是真的最好？会不会往左反而更妥当？”的疑虑。而到底该向左还是向右，其结果对应的责任需要由做出决策的人承担。正因为如此，决策才需要勇气跟觉悟。“毕竟已经思考到这种程度了……”，能在两难处境时成为这样的决策后盾的，就是2轴思维了。优点三：酝酿新颖创意如果盲目地面对一张白纸思考，思路就会过于发散而导致徒劳。而一旦决定了框架和思考范围，就能十分高效地酝酿出新颖的创意。比如，小组开会讨论某本书的推广营销。比起自由地提出“封面颜色很好看”“作者积极配合宣传”等想法，不如先在纵轴上设定好主题、标题、封面设计、内文排版、正文内容、插图、出版时机、宣传等要素，在横轴上标明各项的优劣，形成表1-3。这样就能让参会者谈谈对每个要素的看法，以此来明确讨论的对象，从而使讨论得以更积极、更高效地进展下去。优点四：实现简明易懂的说明我在与他人沟通的时候非常在意“一次到位”。从听者的角度来看，这样做能获得最精简和准确的信息。然而很可惜的是，团队成员对我的“报连相”\h[1]却从未实现过“一次到位”，尤其是遇到麻烦陷入混乱的时候。这时我通常会请对方“画个图再来说”；抑或是在对方开口之前，我就先一步画出图示询问对方“是不是这样的？”如此一来，就能顺遂地相互理解了。可人大脑中的思绪并不能像这样处在一个条理清晰的状态。对于复杂的事物如果打算仅在脑海中凭空进行梳理，则信息量越大，思绪整理就越困难。但若借助2轴在纸上一边书写一边梳理，就能通过具象的图表进行理解。优点五：快速制作简明易懂的展示内容对于大多数的商务人士而言，“如何快速制作出优秀的展示内容”，恐怕是一个永恒的难题。内容制作主要包括“需要涵盖哪些内容”，也就是内容的筛选，以及“将这些内容有序整理”这两个重要的步骤。使用2轴思维，能使这两个步骤都顺利进行。如何利用2轴思维进行内容制作，将在第五章详述。不过其中最重要的部分在于，必须从一开始就根据2轴思维来进行。如此一来，三种2轴模式中总有一种能用来作为“逻辑思考”和“图形化呈现”的梳理范本。经过梳理简化的部分，可直接用在最终的内容呈现上，如此就能迅速制作出包含图示在内的简明易懂的内容了。小结所有工作的基础：具备“IPO”意识系统开发的领域里有一个词叫作“IPO”，它是“input（输入）→process（加工）→output（输出）”三个词的首字母组合而成的。也就是，对输入数据进行加工制成输出数据这一系统流程。无论何种系统，都是由数量庞大的各种IPO组合而成。其实这样的流程在所有工作中都是通用的。因为不管开展什么工作，都必然具备可供输入的东西，然后通过我们的工作生成输出。而这个输出又将成为下一环节工作的输入。也就是说，我们目前所做的工作，将变成某人下一个工作的输入。顺着这个思路，自然就会开始思考应当将自己的工作做到什么程度进行输出才好。通过产出适合下一项工作的输入，就能杜绝工作上的浪费。如果为出成果用力过猛、投入过多，就会变成对时间和精力的浪费；反之，如果输出的成果有所欠缺，则会增加接手的人的工作负担。“工作时，要把接手下一环节的人当作‘客户’来对待”——我当年就曾听前辈如此指点过。无论对公司内部还是对合作伙伴，如果有了这样的意识，应该就不会做出粗糙敷衍的工作了。在工作中关怀他人，可不仅仅是道一声“辛苦各位了”或是主动帮对方分担任务这么简单。必须要去思考如何减轻对方的负担，降低对方的工作难度，这才是以你的立场所能做出的最佳关怀。2轴思维这一思维方法，诞生于“如何才能高效地完成IPO中的加工环节”的深思熟虑。因为它能够快速、到位且毫无浪费地衔接至下一环节，所以不仅本人能从中获益，还会成为对他人的终极关怀。第二章如何制作2轴思维框架制作2轴思维框架只需三步在这一章中，我将介绍运用2轴制作思维框架的具体方法。其实很简单，只要遵循以下三个步骤即可完成：【第一步】结合思考目的，确定框架模式；【第二步】确定纵轴与横轴；【第三步】将信息填入框架之中。简洁、无须死记硬背、自由度高就是2轴思维的特征。【第一步】结合思考目的，确定框架模式图2-1制作2轴思维框架的三个步骤【第一步】结合思考目的，确定框架模式2轴思维框架可分为三种模式：·表单式·四象限式·图形式最开始的一步，就是要明确思考目的，确定采取这三种中的哪一种模式。就我们系统开发者每天的工作而言，存在以下几种常见的情况：·解决正面临的问题·分析手头的数据·梳理确定要实施的计划·开展新业务希望借助2轴完成什么？思考目的是什么？答案不同则适用的框架也不同。其实并不只有2轴思维才需要在一开始就明确思考目的。即便是针对现存的思维框架，根据思考目的的不同，选择的相应的思维框架自然也会不同。比如想要梳理业务活动流程，就要使用“价值链分析（ValueChainAnalysis）”；想要确认企业的领导平衡（LeaderBalance）以决定人事方针，就要使用“PM理论”等等。【第二步】确定纵轴与横轴在结合思考目的，确定了框架模式之后，就要决定作为纵轴与横轴的两条线分别指代什么。无论在何种模式之中，能作为轴线的无非以下两类：·元素·流程所谓元素，就是“商品”“营业额”或“部门”等，从某个角度出发所得到的参数。所谓流程，则代表“时间”或“工序”等。换而言之，也可以认为元素是静态的信息剖面，流程则是表示动态变化的信息。【第三步】将信息填入框架之中做完第二步，就已经制定好了思考框架，也就是思考的思维框架。之后只需要往框架里填充信息即可。无论哪种模式的框架之中，所填充的都是一下信息：·定量信息：数字·定性信息：非数字那么接下来，就看看如何遵循以上三个步骤制作不同类型的2轴框架吧。下一节会将相同的步骤在三种模式中分别重复一遍。乍一看或许会觉得重复，但实际上是遵循制作2轴时的思考步骤来构成的。万能“表单式”的制作方法图2-2表单式【第一步】结合思考目的，确定框架模式表单式，是将纵横双线在左上角相交制成的最基本的2轴思维框架。表单式的最大特点是能概览全貌。它能用于任何场合，梳理绝大多数事情。特别是对于以下状况格外有效：·想要掌握问题的全貌·想要整理所面临的大量繁杂事项·为了做出决定而对多个选项进行优先级排序在三种2轴模式之间犹犹豫豫，拿不定主意该用哪种的时候，就可以先试试表单式。一旦通过表单式梳理有所收获，下一步该做什么，用什么框架也就了然于心了。【第二步】确定纵轴与横轴表单式的两条坐标轴，主要有“元素×元素”和“流程×元素”这两种类型。笼统而言，表单式的自由度很高，易于变通，但在决定坐标轴时也有几点需要注意。纵轴与横轴都必须遵循MECE原则进行筛选也许有读者已经听说过MECE，它是mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive的缩写，意为“相互独立、完全穷尽”，是逻辑思维方式基础中的基础。其中，比起“相互独立”，更重要的是必须“完全穷尽”。所谓的未能穷尽，指的是原本应当作为坐标轴元素考虑在内的存在被遗漏掉了。举个夸张一点的例子，就好像是在思考“该往亚洲的哪个国家发展”时“忘记考虑印度了”。必须注意的是，随着工作的进展，遗漏所造成的影响将越来越大，最终难以弥补。如果像刚才那样在思考时遗漏了亚洲大国之一的印度，其结果将是致命的。而另一方面，想要穷尽所有元素又是极其麻烦的。亚洲有那么多国家，在有限的时间内很难全都讨论一遍。此时最方便的就是运用“其他”这一分类了。只选出必要且充分的元素，剩下的全都塞进“其他”这一栏，从思考流程来看并没有遗漏，自然就符合MECE。之后倘若有需要，再将“其他”一栏做个分解即可。考虑不周与有意用“其他”进行概括，这两者的含义是截然不同的，必须格外留意。另外，对于同一条坐标轴，筛选填入的必须是相同层级或相同类目的存在。比如针对“车辆”进行思考时，就不能把“制造商”和“车型”放在同一列。纵轴的元素数目应当多于横轴选择纵轴与横轴，也是有诀窍的。比如想要分析的商品多达100个，在此类明知项目数繁多的情况下，将其设为纵轴比较好。因为比起横向延伸，纵向延伸的表单更加容易阅读。虽然用Excel直接转换而成的图表美观易读，但如果表格在横轴方向存在滚动条，就无法一眼看到全貌，导致难以理解。反之，横轴较短但在纵向上延伸的表格就很容易阅读，令人一目了然。所以，倘若表格不得不在某个方向上延伸，那么选纵向比横向更合适。流程（时间、进程）用横轴展示，最多不超过7项如果要在坐标轴上展示流程，原则上应该将其设在横轴。时间、工作或事件进程如果从左往右延展，正好符合人大脑的习惯。这也是被广泛运用于日历和经济学模型等各种场景之下的永恒法则。同时要注意进展不能过分细化，必须分成“合适的大块”。试想一下，要是一下子有50个琐碎的工作步骤需要思考，一定会让人无所适从。商务领域有种说法，认为3、5、7是魔法数字，所以请务必将横向的要素精简至不超过7项。需要细化的时候也不要增加项目，而是应该将这部分单独拿出来，做另一张图进行分解。【第三步】将信息填入框架之中在这一步中，我们需要将建成的框架填满。所填充的信息可以是定性信息，也可以是定量信息。所填写的最好是“定量信息”，但也需要依据实际情况在对问题和现象进行整理和分析时，我们都希望尽可能地搜集以数字为表现形式的定量信息。因为比起定性信息，定量信息更为客观，也更适合分析。然而，搜集定量信息需要耗费大量的时间和精力。比如在零售行业，想要统计全国店铺单月的销售数据，往往要花上好几个星期。遇到这种情况，先从花费如此多的时间和精力去搜集定量信息是否值得这个角度开始思考。对此，不仅仅是表单式，其他两种双轴模式也应当遵循相同的思路。无意义的栏目不填也罢在填写表单式框架的时候，有个关键原则就是“不做无用的思考”。在填写信息的时候一旦发现“这一栏不需要讨论”，就立刻停止思考。比如，对于10×10的表单式框架，就没必要把100个栏目都填满。越是认真的人就越倾向于“框架都已经做出来了，干脆全都填满吧”，但这一行为却与工作成果毫无关系。思考对象只需要在必要范围内选择即可。这就是毫无浪费的高效思考的诀窍所在。图2-3制作表单式的要点展示位置关系的“四象限式”的制作方法图2-4四象限式【第一步】结合思考目的，确定框架模式四象限式，是通过画出在正中交叉的纵横双线形成四块区域，以便把握“位置关系”和“整体的分散倾向”的思维框架。它的四个象限框架分别具有各自的含义，根据梳理和分析的结果，使得明确下一步战略变得更容易。它常用于如下场合：·对凌乱分散的现象进行定位·掌握各个象限分别整合和分布着怎么样的数据·针对定位思考战略、总结问题【第二步】确定纵轴与横轴四象限式与表单式一样，在纵轴与横轴上设定的是“元素”和“流程”。但表单式是将诸多元素经过筛选，并进行梳理和分析再确定坐标轴，而四象限式则是在一开始就需要从诸多元素中选出两个元素作为纵横坐标轴。对坐标轴元素的选择，其优劣将大大影响最终结果。因此，四象限式的难度略高于表单式。不过倒也不必望而却步。若是发现梳理不好，可以尝试着换个坐标轴元素，或者先归纳成表单式，然后再重新整合成四象限式。我自己也经常因为最开始设定的轴略有欠缺，于是推倒重来。因此，做好通过反复尝试逐步提高精确度的心理建设非常重要。但反过来说，中途开始怀疑“是不是设错轴了？”但仍坚持做下去，最终却获得了意想不到的好结果，这样的情况也并非没有。设立四象限式坐标轴时的注意要点如下首先要提出“假设”四象限式比表单式要难的最大原因是，在确定其坐标轴时必须具备“假设思维”。如上文所说，因为我们要从诸多元素中筛选出仅有的两种，这个过程中必然需要用到假设思维。比如，要分析全国店铺的数据，做成表单式的话，就是以店铺名为纵轴，再根据MECE原则将营业额、利润、店铺面积、地区经济状况、店铺运营成本等数据列为横轴。但要做成四象限式的话，就必须将参数缩减为两种（纵横轴各一），于是需要提出“是不是店铺面积越大，销量就越好呢？先把店铺面积设为纵轴、营业额设为纵轴试试看吧”类似的假设才能定下框架。上与下、左与右为“相反的元素”四象限式的纵轴和横轴的交叉点是在正中间，所以它的要点在于上与下、左与右所展示的含义是相反的。比如销售额对应的是“多与少”；店铺面积对应的是“宽与窄”；时间进程对应的是“过去与未来”。各轴均代表一组相反的含义，从而能明确划分出四象限的位置关系。右上设为“优质元素”，左下设为“劣质元素”原则上，我们习惯把右上区域设为正面评价。也就是说，位于右上的是最好的，位于左下的最差的。这与我们人类的“感觉”相契合。日语里常用“右肩上升”来形容数据不断上涨，其实右上为佳的意象在全世界都是通行的。初学者不要超过四个象限在四象限的基础上再分别多画一条横线和一条竖线，就能做出九个象限。“GE业务荧屏（GEBusinessScreen）”就是九象限式思维框架的一例。如字面所述，这是由GE和麦肯锡所开发的利用九象限对企业进行评价的思维框架。该思维框架的纵轴取其在行业内的吸引力，分为高、中、低三档；横轴取其竞争地位，分为强、中、弱三档，然后根据共计九个象限的评价来制定行动。但说实话，就算做出了九个象限的图示，人类的思维也很难在短时间内反应过来。更别提以更多的线条划分出更多象限的情况了，那将远远超出人类的理解范围。所以，但凡没有进一步细分的必要，还是限定在四个象限以内吧。【第三步】将信息填入框架之中四象限式与表单式一样，在有详细数据的时候要尽量使用以数字呈现的定量信息；而在搜集创意或梳理问题的时候，则使用定性数据。因为定量信息是以数值数据的形式来展示作为研究对象的事物，所以人能凭借不掺杂主观倾向的客观信息进行梳理。而定性信息则具有极易代入主观倾向的特点。决定框架内信息的标准，之前在表单式中也已总结过：·若要寻求正确的信息，则应该“定量”。·宁可略微牺牲准确性而希望追求速度，则应该“定性”。如果定量数据未能集齐，但剩余的时间又不足以继续搜集定量数据的话，就请在填写定性信息的时候时刻警惕主观倾向的混入。顺便一提，如果是类似头脑风暴那样先绘制出空白框架，然后往里填充元素的情况，则其中所填写的必然是定性信息了。图2-5制作四象限式的要点揭示变化的“图形式”的制作方法图2-6图形式【第一步】结合思考目的，确定框架模式图形式，是由在左下角相交的两条线来呈现和揭示变化的思维框架。因为平时在工作中已经见惯了各种图表，所以很多人并没有意识到它也是由纵轴和横轴构成，同属2轴范畴。以零售业为例，图形式常被用于以下场合：·以年为单位系统分析销售数据·展示三种销售措施的效果·揭示店铺的销售变化在三种2轴模式之中，图形式是最佳的以“视觉形式”捕捉“变化规律”的思维框架。当然，用表单式来绘制各年度的定量销售数据，以揭示其变化也不是不可以，但它只能显示出数字信息，却无法将数量上的变化转换成图像。因此在深度和视觉冲击性上，图形式都具有极大的优越性。【第二步】确定纵轴与横轴图形式可用于展示随时间流动营业额发生的变化，或用于将每项措施的效果可视化。原则：横轴表示流程，纵轴表示大小原则上，应当将横轴设定为代表流程的元素，而将纵轴设定为代表大小的元素。在表单式中也已介绍过，人的思维通常比较容易接受从左往右发展的设定。坐标轴的方向应为从左到右，从下到上坐标轴的方向（矢量）应为从左到右，从下到上。如果横轴为时间，则时间的流逝应当表现为从左到右。当纵轴设为定量数据时，原则上应为下方数字小、上方数字大。但表达成本降低的情况是例外。将纵轴设定成从上到下的方向（矢量）更能直观地表达出“成本降低”这一趋势。在这种情况下，两条坐标轴的交叉点将位于左上方，但这并非等同于表单式，而应当理解为是图形式的交叉点从左下方上升至左上方而已。图2-7制作图形式的要点【第三步】将信息填入框架之中图形式最关键的一点，就是得先确定使用哪种图形。图形的形式是多种多样的，就算是同一组数据，用不同类型的图形展示出来给人的感受也会完全不同。因此，实践当中经常会将同一组数据套入多种图形之中，分别从不同角度进行分析。为了解决问题，最重要的就是搞清楚每种图形的特点。不过，也没必要死记硬背。只要大概记住图形的种类，需要使用时再行查找就可以。作为练习，请务必尝试将同一组数据制作成多种不同的图形。这样将更直观地感受到即便是相同的数据，也会因为呈现方式的不同而带来截然不同的理解。接下来我将介绍自己常用的6种图形。·折线图：观察数据随时间的变化。通过线条的上下移动，将增减的变化可视化。·柱状图：以可量化的数值为纵轴，用柱体的高度代表数值的大小，能很方便地对多个对象进行比对。·直方图：观察数据的分散程度。能明确在数据总量之中，哪个种类的数据较多，哪个种类的数据较少。·帕累托图：以柱状图体现元素的大小或数量，同时以折线图体现每种元素占总量的百分比（累积比率）。当需要排查主要原因或判断优先级时，首选此图。·比例柱状图：横向填充图表，能够体现内部构成的差异。例如可用于查看全国各店铺的销售结构比。·瀑布图：适用于说明增加或减少趋势的可视化图表。比起分析，此图更多地用在宣讲和汇报内容之中。图2-8常用的6种图表制作2轴思维框架的要点至此，我们已分别介绍了三种2轴模式的制作步骤。接下来进入实际制作2轴思维框架的环节，在此有五个要点必须注意。要点一：好记性不如烂笔头虽然“思考”这个动作只发生在脑海之中，但仅凭我们的大脑难以处理繁多的信息，往往会陷入思绪混乱，结果就是刚想明白一处就忘了另一处。比如，清早在上班的地铁上思考新的企划，突然想到了一个好点子，可等到抵达公司却早就忘得一干二净了。恐怕每个人都曾有过类似的经历吧。2轴思维是一套思维过程，也就是思考的方法论，硬要说的话，确实能够只在脑海中进行。但所处理的对象越庞大、越复杂，就越难以只靠大脑完成。在利用2轴进行思考时，相信“好记性不如烂笔头”，才能获得更好的效果。一旦借助纸笔实现了脑中思绪的可视化，能更容易地基于纸上的信息进行思维的延伸，产生新点子。另外，由于内容的可视，一些逻辑破绽和思考的盲区也会更容易被察觉到。在运用2轴思维时，不推荐在Excel或Powerpoint等软件中操作，最好还是用纸和笔进行手写。这是因为在电脑中，我们的意识往往会先被眼前那整洁的表格和图片所吸引，容易“捡芝麻丢西瓜”。而且，手写的内容更容易进入脑子，从而留下深刻印象。回忆一下学生时代，每次背诵汉字、英语单词或数学公式时，不都是靠一遍遍反复抄写才记住的吗？相反，在踏入社会之后，我们习惯了使用电脑，结果不就是“会读却不会写的汉字”越来越多了吗？手写和记忆，二者是密切相关的。虽然我不是脑医学或神经学的专家，没法从理论上进行解释，但根据经验得出的结论就是一边手写一边思考的效率更高。即便是以精彩的演讲著称的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs），据说，在准备演讲稿的时候也要先利用纸或白板构思创意、思考结构、反复琢磨，最后才用电脑制作成美观的图表。尽管在如今这个时代，仍然采用实体化办公会显得有些格格不入，但人类原本就是实体化的生物。所以根据我的实际经验，还是推荐大家通过手写以实体化的方式进行思考。要点二：横向使用方格笔记本使用方格笔记本的原因是便于徒手绘制直线。而将笔记本横向放置的原因在于人类的双眼是横向生长的。在纵向和横向的A4稿纸上分别写下同样的信息，横向的排版几乎不用移动视线就能一览无余。这样一来，就能在书写的同时流畅地进行思考。除此之外，横向排版还有一大优势，那就是Powerpoint的页面也是横向的。因此，所绘制的2轴图表能直接作为展示内容的草稿使用。图2-9横向使用方格笔记本要点三：无论多复杂都用2轴搞定只要在纸上画两条线，就能将世间万物都梳理得简明扼要。你要是这么告诉别人，一定会被反驳“工作千头万绪，怎么可能只用两条线就梳理清楚？”吧。的确，商务世界里的形形色色，永远都是多种现象错综复杂地糅合在一起。比如，仅仅只是考虑“工作成果的质量”这一主题，会对其产生影响的因素就包括如下几个：·技巧·经验·激励·任务期限·工作环境·身体健康·家庭情况·交接状况·团队成员的配合默契度……又比如，在考虑“影响车辆销售的因素”时，就有以下多项元素相互交织：·价格·型号·外观设计·油耗·安全性·宜居性·流行·经济·股票·换购·政治……如果对各元素逐一进行考量，时间再多都不够用。那为什么又说无论多复杂的事物都能通过2轴理清呢？直白地说，就是不管三七二十一，先“将这两项设为坐标轴”试试看。有舍才有得，这就是将复杂的事物进行简化的唯一秘诀。从复杂到简单的这一步迈得越大，成果就越卓著，实现目标所耗费的时间也最短。要点四：总之先用表单式试试看在本章的前半部分我们已经学到，必须根据自己的思考目的，从表单式、四象限式以及图形式之中选择合适的思维框架。那么如果碰到不知该选哪种的情况，总之就先用表单式来试试看吧。表单式，简单来说就是对信息的罗列。所以只要将数据排列起来，就总能看出些头绪。如此一来，只要发现了新的切入点，就能进一步使用四象限式或图形式了。要点五：保持思考的“方向（矢量）”意识重要的不仅仅是模式选择和坐标轴设定，坐标轴的方向同样是需要留意的关键点。所谓矢量，是指坐标轴的方向，也就是思考的方向。比如对于图表式的横轴，方向基本都是从左往右延伸。这代表了时间流逝或步骤递进的方向。对于四象限式，则是从中心开始同时向上下及左右的方向延伸。为何坐标轴的矢量，也就是思考的方向会如此重要呢？这是为了确保高效地思考。如果被问及上班的路线，我想大家都会从自己的家开始，然后沿着平时上班的线路按顺序进行介绍。因为这是效率最高的表述方式。同理，对于坐标轴的起点和终点也要有明确的方向意识。·过去→未来，未来→过去·小规模店铺→大规模店铺，市区店铺→郊区店铺·步骤1→步骤2→步骤3按照上述顺序进行思考，比想到什么就是什么更有效率。小结通过训练，让2轴思维成为一种习惯为了能熟练运用2轴思维框架，平时需要进行什么样的练习呢？以下是我自己平日里的实操练习：①对上下班路上看到的东西进行图解这是最为有效的日常贴身训练。比如在地铁上看到的广告，就可以自行对其进行要素分解和重构，然后在脑海中绘制成2轴图示。反复进行这样的练习，渐渐地就能在面对哪怕是杂乱无章的状况时，也能迅速抓住要点了。对工作中看到的信息亦是如此。观察商务中所用到的各类图表和信息的结构就会发现，它们其实也都是由纵轴与横轴构成。所以，只要每天坚持使用2轴对大量信息进行图解，就能逐渐具备将自己想表达的内容用2轴进行组织的能力。②最终的内容呈现中一定要有图表我给自己制定了一条规矩，那就是“绝对不做纯文字的内容”。甚至对于图中的说明性文字，我都制定了“只写单词，不写整句”的极端原则。整句相当于是用衔接词将单词（元素）串联起来。所以但凡还需要整句说明，就代表对元素的分解还不够彻底，尚有深入的余地。其实只要尝试几次就会发现，将脑中的所思所想化作图表，远比你想象的要困难。如果没能充分理解自己想表达的内容的本质，是做不出图表的。所以，制作图表框架的过程其实也是一个反问和自我消化的过程。③亲手将晦涩的资料或信件进行图解相信大家都遇到过一些老半天也读不通的资料和邮件。然而遭遇此类“硬茬”的时候，也恰恰是对自己进行训练的绝佳时机。为何会如此晦涩难懂？如果是我，会怎么写呢？干脆就来个“有则改之无则加勉”的图解重构吧！比如可以把冗长的邮件重绘成图表，并询问对方“是不是这个意思”以做确认，然后再继续下一步工作。如此一来，还能避免有可能出现的沟通偏差。第三章利用2轴解决问题实战中需要搭配使用三种模式在第一部分的基础篇中，我向大家说明了“2轴思维框架”这一工具的基本构造和使用方法。那么在接下来的实践篇，将带领大家进行该工具的运用练习。无论是什么运动，都要先学习基础。例如足球，就得从停、开球开始练起，再到运球、阵型等基本动作。然后等到实际比赛的时候，面对难缠的对手和千变万化的状况，灵活运用这些基础招式进行比拼。哪怕只是基础，但倘若无法在实战中加以运用，就不可能赢得比赛。商务的世界中也是同理。在第三章之中，我们将模拟一些与实际商务场景尽可能相近的场面，以此来介绍使用2轴思维框架解决问题的方法。在实际的商务现场，仅仅借助一种2轴模式就将问题彻底解决的情况少之又少。问题越是复杂，就越需要将多种2轴模式搭配起来运用。为掌握事实真相，必须全方位质疑那么，为何需要将不同模式的2轴搭配起来进行思考呢？这是因为，对于一个事物，只有从各种不同的角度进行研究分析，才能尽可能地接近事实真相。如果不能正确地掌握事实真相，自然也就无法针对问题采取正确的措施。我在观察某个事物的时候，一定会注意转换自己的视角、视野和立场。所谓视角，是指从什么角度去看待事物；视野，是指所看到事物的范围；而立场，则是指看待事物时的价值取向。对这三个方面都必须灵活转变，才能从多个角度掌握事物的全貌。从表单式拓展至四象限式、图形式另外，在需要使用多种2轴的情况下，首先制作表单式，然后再将其拓展为四象限式或图形式。表单式是一种能将粗泛的数据以最为中立的方式进行表现的模式，故而可将其称为“原始数据”。在此基础上如果还想要进一步研究，则可使用四象限式查看其位置关系或挑选两三个对象做出图形进行对比，从而做到诸如站在竞争对手的角度去观察以往只以本公司立场对待的数据，或为查漏补缺而刻意缩小视野检索微观变化等操作。图3-1首先以表单式为起点案例一：不知道问题出在哪里你所在的部门最近几年的销售额逐渐降低，尽管能够感觉到销售状况每况愈下，但却找不到原因所在。某天，上司要求你“找出每种产品存在的问题，然后讨论解决方案”。明天的部门会议上必须提交解决方案，所以希望能尽快处理。“只要列出来”就解决了八成的问题图3-2定性表单式将解决问题的万能工具“空雨伞”与表单式相融合仔细想想，光是想要搞清楚问题出在哪儿就已经如此复杂了。眼看提出解决方案的期限迫在眉睫，可从哪里着手都还一头雾水，来自上司“明天提交”的命令又不能置之不理……恐怕大家都曾经历过如此为难的状况吧。“问题就在于搞不清是哪儿出了问题”，这样的状况乍一看难度非常高，但其实绝大多数都是由于事项错综复杂地纠缠在一起，才导致了难度的提升。只要能将状况简化并理顺结构，就会发现寻找解决途径其实也没有那么难。有八成的问题，只要将现象和数据制成表单，就能找出头绪。你的手提包里乱七八糟，连自己都记不清到底装了些什么。整天提着沉重的手提包，紧要关头却半天掏不出家门钥匙。这时，你需要做的是先把手提包里的东西全都拿出来，依次摆放。这么一来应该立刻就能找到钥匙了。解决问题也理应如此。利用表单式将问题可视化时，最简便的要数表3-1将麦肯锡“空雨伞”思维框架与表单式相融合的方法了。所谓“空雨伞”，指的是将解决问题的思维过程分作如下三个阶段的一种思维框架：·空：抬头看到天空乌云密布（对事实的认知）·雨：像是要下雨了（对事实进行解释）·伞：所以决定带上雨伞（做出判断）而我将“空雨伞”改为“现象、问题、处理”，成功地将其运用到了2轴思维当中。“空雨伞”本身就是一种思维框架，再将其与表单式相融合，则更容易在实战中发挥出作用。世间既存的各种思维框架，其实都能与2轴进行融合。比如“4P”“AIDA”“5W1H”等等。一旦你觉得“这个思维框架好像没法直接套用”，就试着将其融入表单式的纵轴与横轴中看看吧。表3-1将“空雨伞”与表单式相融合掌握现象——“昨天气温35度”值得一提的是，我没有将“空雨伞”中的第一项“空”替换成“事实”这一常用词，而是换成了“现象”，其实是有原因的。因为我们必须从为了解决问题而获取的信息之中，尽量排除带有主观倾向的内容。或许这只是我的个人感受，但根据我的经验，对于“请告诉我事实”这种请求，大部分人都会给出掺杂了个人主观倾向的回答。相比之下，如果是说“请告诉我现象”，就能听到相对客观的答案。比如，如果询问“昨天的天气怎么样？”那么八成会得到这样的回答：“昨天竟然有35度！热死了（事实）。”“有35度”是事实，对方“感觉热”也是事实。但“热”是人的主观感受，这一温度下不觉得热的人也是有的。相反，如果说“请告诉我天气现象”，则回答只会是“气温35度”（现象）。前者，是掺杂了主观倾向的“事实”，后者，则是对内容的客观陈述。解决问题的第一步，就是正确认识问题所在。因此，必须特别注意不要搜集掺杂了主观倾向的信息。不做无用的思考这一点，对于加快解决问题的速度也是十分有帮助的。它意味着对思考的“选择与集中”。就算做出了框架，也不必把每个格子都填满。越是学霸类型的人，越要警惕“必须做出尽善尽美的表单”这一思维陷阱。为了避免陷入无谓的思考，建议先把那些不必要的格子涂成灰色或是用斜线划掉，从而在视觉上将其排除在思考范围之外。就本案例而言，“产品C”在罗列现象的阶段就可以发现它的销量并没有下降，那么就无须将其列为接下来的讨论对象。至于“其他”这一栏，则从一开始就不属于思考的对象。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式“不知道问题出在哪里”“不知道该从何下手”，遇到这种情况，先试着将所有信息罗列成表单。通过表单进行整理之后，一定能找到头绪。【第二步】确定纵轴与横轴在本案例中，应将讨论对象，也就是本部门的产品设为横轴。元素的罗列当然必须遵循MECE原则，但没有必要在这个步骤上花费太多时间。在筛选讨论对象时，借助“其他”一栏来满足MECE原则。而纵轴则设为衍生自“空雨伞”的“现象、问题、处理”。融合了“空雨伞”的表单式几乎是万能的，无论何种场景都能使用。【第三步】将信息填入框架之中将各个产品的现象、问题及处理分别填入框架之中。为了使信息更加客观，最好填写定量信息。但搜集定量信息通常需要花费较长的时间，而定性信息可通过头脑风暴等方法获得，耗时较短。所以到底选择定量信息还是定性信息，要根据搜集信息所需的时间长短以及投资回报率等因素决定。同时，对于明知“不用多做考虑”的事项就果断舍弃，不要做无用的思考。图3-3针对案例一的表单式2轴定量还是定性？在本案例中，因为上司要求“尽快处理”，所以填入框架的是定性信息。在罗列“现象”的时候，如果有定量数据（数值）就选定量信息——这是基本原则。但在实际的商务现场，我们却不一定总能获得定量数据。想要获得销售数据，必须先进行统计，甚至有些数据根本无法获得。因此，仅仅是搜集数据就必须耗费很长的时间，工作量十分庞大。这时就需要判断，到底是该花时间去搜集、统计定量数据，还是快速进行定性评价。这里需要引入的是投资回报率的概念。对于倾尽全公司之力的重大任务，有必要进行严密的定量分析并据此进行战略部署，尽管这可能需要前期花费较长的时间。但由于绝大部分人对于与本部门产品销量相关的现象都有着直观的认知，所以根据这种直觉，整个团队在后期可以在较短的时间内完成对问题和处理的讨论。表3-2所示的是以定量方式获取本案例中的“现象”并据此制作的思维框架。因为2轴是十分自由的形式，所以也可以将“空雨伞”的思维框架与定量信息相融合。表3-2能定量获取现象时的思维框架案例二：人员评价你被任命为某业绩不佳的团队的新任经理。上司要求你“尽快完成团队重组”，但此时的你并不了解该团队中的20名部下各自擅长的部分。眼下的任务是，你不但需要掌握团队成员目前的能力，还必须进一步规划中长期的人员培养。利用2轴评价人员能力，剔除“个人喜好”图3-4定量四象限式进行公正的能力评价对人员的能力进行评价是很困难的一件事。即使对于同一名成员，有人或许会说“他很优秀”，但也会有人说“虽然能力出色，但不擅长人际沟通”。在商务领域，对人员进行评价时难免掺杂主观倾向，结论往往很模糊。与学校里通过考试分数就能进行客观排位不同，商务领域的能力评判存在诸多难点。可即便如此，也不能单凭“他很优秀”或“不，不算太出色”之类的模糊评价和个人喜好就对团队“开刀”。而这个时候只要运用2轴思维，就能进行公正的评价。利用表单式进行定量评价首先，利用表单式对能力进行定量评价。将纵轴设定为20名成员，在横轴上写下需要进行评价的能力。比如，在我工作的系统开发领域，主要涉及“IT能力”“管理能力”“领导能力”“沟通能力”和“英语”这几项能力。针对每一项都采取5段评分机制。本案例中，因为自己尚不了解新团队成员的能力，所以要让其他人帮忙评定。自己能评分的情况下，为了确保客观，最好也要让其他人对分值进行复核。通过多人的主观确认，就能得出最接近客观的定量评价。表3-3利用表单式进行定量评价利用四象限式区分干事和领导然后，将这张表单式图表作为输入（前文提到的IPO概念），利用四象限式进行人员评价。这次，我从表单的数项能力中选择了“IT能力”和“领导能力”这两项作为坐标轴，原因在于，我希望针对专业性的技术能力及率领团队的领导能力进行评价。新团队20名成员的能力分布如下图所示。右上方的第一象限代表IT能力和领导能力都很杰出的高素质人员。反之，左下方的第三象限代表两项能力都不足。第二象限和第四象限分别代表评价对象的领导能力或IT能力单方面突出。图3-5针对案例二的四象限式2轴【2轴制作】【第一步】结合思考目的，确定框架模式为了掌握20人团队的能力分布，选用能了解定位的四象限式。但在此之前，要先利用表单式对每位成员的能力进行定量评价（评分）。哪怕是难以衡量的能力，一旦落实成数值，也能变得一目了然。【第二步】确定纵轴与横轴尽管每位成员的能力都可从多个角度进行衡量，但在本案例中，部门最重视的能力是“IT能力”和“领导能力”，故将其分别设定为横纵轴。【第三步】将信息填入框架之中根据IT能力和领导能力的评价数值，绘出每位成员的坐标点。通过四象限式的运用，不但能清楚地看到对每个人的评价，还能了解团队整体的能力分布情况。制订计划，以最大程度发挥团队力量因为已经掌握了团队人员的能力分布，接下来就能据此进行团队重组了。首先，第一象限和第二象限的成员属于领导候补。同时具备领导能力和IT能力当然很完美，但如果IT能力欠缺，只要其具备领导能力也是可以担任团队领导的。另一方面，要给擅长IT的人员尽量分配高难度的技术工作，从而最大程度发挥其个人特长。位于第三象限的人员，如果是新手，大多能成为培养对象。可以给其安排导师，令其尽快成长。如果还有老员工存在于这个象限，虽然很遗憾，但必须对其采取换岗措施或给其分配难度和重要性都较低的任务等。团队的人员能力分布一旦像这样可视化，组织机构的规划以及对各项任务的分配等思路就能变得更为清晰，有助于采取合适的策略。图3-6理想团队的能力金字塔此外，还能对每个象限的人数分布进行评价。能力平衡的优秀团队通常类似上图，从第一象限到第四象限的人数各不相同。但现实中的团队往往无法保持这样的平衡。比如，倘若第一象限的人数过多，则缺乏上升渠道，团队很可能变得僵化。因为就算他们再怎么积累经验和技术，也没有晋升空间了。原本的晋升期待没有被满足，第一象限成员的工作动力就会降低。而如果第三象限人数太少，从长远的角度来看，团队能力的成长将变得迟缓。像这样将四象限与金字塔式团队结构进行比较，亦是团队人员评价的重要方法。规划个人职业生涯在人员评价时对人员进行评分，这是许多公司都会采取的策略。但过程中常常会陷入“按照总分高低排位”的“单轴”误区。倘若只根据总分进行排位，则每位成员的各项能力水平都被平均，无法看出其长处和短处，也就无法在团队中实现“人尽其才”。比如在IT界，存在所谓的“天才程序员”。他们大多是拥有特别突出的编程技术，但却不适合成为领导者的偏才。团队领导决不能认为他们“因此就没用”，而是要把握其特长，给其分配能充分发挥技术能力的工作，这才是团队领导的职责。2轴能力评价不仅适用于评价团队能力，还能用于规划个人的职业生涯。我就会定期与下属讨论其职业规划，在讨论中也会结合四象限图的绘制来帮助表达。通过观察展现自己IT能力和领导能力的四象限图，就能对“自己当下的定位”达成共识，同时明确中长期内“自己的目标职位”，进而在此基础上思考“今年要重点发展哪个领域的技能”。面对一张2轴思维框架图进行讨论，双方就不容易产生误解，并且能让成员清楚地认识到自己未来应该走哪条路，而不再只有一个模糊的目标。不仅如此，亦能明确自己眼下该做什么，要抵达哪个“驿站”。案例三：计划总是延误你是某系统开发项目的负责人。再过三个月新系统就要上线了，但最近几周的工作计划却开始发生延误。你必须找到原因，并想出追赶进度的方法。细致地将计划可视化图3-7定量表单式懂得“追赶进度”的技巧几乎任何工作都不可能遵照最初制订的计划毫无延误地完成。所以不得不承认，所有项目都可能会发生某种程度的延误。而能否应对这样的局面，正是对商务人士，特别是对团队领导者能力的考验。事实上，对商务人士而言，比起“让计划如期进行”，反倒是“追赶延误的进度”更能体现其存在意义和价值。遇到的问题越多，越要细致管理因为我的专职就是项目经理，所以需要同时管理人事、物品、财务、质量、计划等各方面的事务。但同样是管理，针对不同状况，管理级别也必须进行相应的调整。说白了就是要将管理的频率和深度分为以下两个级别：·宏观管理：笼统而粗浅的管理·微观管理：细致而深入的管理当团队的状况不那么顺利时，如果仍以宏观管理的方式听之任之，那么状况不但无法获得改善，反而会进一步恶化。相反，当计划开始出现延误时，首先要做的是找出出现延误的任务，并且尽可能地定位到小的任务单元级别。如果初始时已经将任务进行了细化，那么很快就能定位到发生延误的单元。然而，但凡发生了延误的计划表，几乎都是大而化之的，根本无法掌握每项细节任务的执行状况，于是也就无法将问题定位。这就意味着，此时必须从宏观管理切换到微观管理模式。利用2轴将计划表分解，使其细节可视化，“目前是哪个任务发生了延误”就会自然而然浮现出来。有时发生延误的只是单一任务，有时却会连同原先未曾注意到的其他任务一起，发生如同多米诺骨牌般的接连延误。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式为了定位延误到底发生在项目的哪个部分，首先需要利用表单式将项目的任务，以及各项任务的预期和实绩可视化。【第二步】确定纵轴与横轴项目的延误无法弥补，往往是因为未能找到发生延误的任务所在。为了准确地找到延误位置，最好将横轴设为日期，纵轴设为已被细致分解过的“任务单元”。【第三步】将信息填入框架之中将每项任务的预期和实际情况填入框架之中。日进度的数值是定量信息。如此一来，就能从视觉上定量把握住到底是哪项任务发生了延误。一旦找到了发生延误的任务，就能进一步分析延误原因，讨论处理方案。图3-8针对案例三的表单式2轴根据残余工作量和重要性，对既有任务进行分类图3-9定量四象限式为了应对计划的延误，项目经理可以使用以下两种方法：“粉碎”和“快速跟踪”。所谓粉碎，是指追加工作人员。比如两个人需要两个月才能完成的工作，增加到四个人就能在一个月内完成。而快速跟踪则是指追加工作时间。尽可能同时进行多项工作，这也是缩短总工时的方法。第三种方法是“放弃”如果计划的延误发生在项目后半程，剩余的时间已经很少，那么无论采取上述两种方法中的哪一种，都难以赶上进度。这种时候，就可以采取“放弃原本应该执行的某些任务”这第三种方法。尽管放弃原本计划好的任务意味着不得不与公司内外的进行协调，但既然项目的完成度已经达到了一定水平，那么为了确保完成新系统上线这一最高任务，就不得不对初始计划进行调整。而为了对任务做出取舍，就要用四象限式进行评价。这次的案例要将任务残余的工作量设为纵轴，将任务的重要性设为横轴。如此一来，重要性低的任务无论残余工作量多还是少，其优先级都应当下调。相反，重要性高的工作即便残余工作量再多，也必须执行到底。如此，我们就能从重要性低的任务中挣脱出来，把精力使在刀刃上。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式当项目整体延误的时候，我们希望能选出在仅剩的时间内必须执行的最低限度的任务。为此，最好就是使用能展示位置关系的四象限式，令剩余任务的分布可视化。【第二步】确定纵轴与横轴将任务的选择标准设为四象限的坐标轴。本案例中我们根据任务残余的“工作量”及其“重要性”来挑选必须执行的任务，将二者分别设为纵轴和横轴。【第三步】将信息填入框架之中根据残余的工作量和优先级，绘出各任务的坐标点。如果剩余任务较少，则很快就能绘制完成；但如果剩余任务较多，为求效率，则应当先利用表单式将各任务的工作量和重要性定量化，然后再绘制成四象限式图表。图3-10针对案例三的四象限式2轴案例四：想不出好创意你需要在企业招聘会上向前来求职的大学毕业生做一次宣讲。这次的招聘会是面向众多企业的公开活动。作为公司代表，请你构思20分钟的宣讲素材。比“凭空设想”更高效的方法图3-11定性表单式顺着框架构思创意在工作中，经常会遇到需要提出新创意的情况。这时，与其直接在空无一物的白纸上撰写构思，先画出纵横框架，再进行思考的效率要高得多。而且通过这种方式构想出优秀创意的概率也更高。究其原因，是通过限定思考范围，可以将思维“集中”于框架之中，从而思考得更为深入。利用2轴，站在接收者的立场看问题在思考如何与人谈话或做宣讲的时候，最有效的莫过于建立“自己想表达的内容、对方想听到的内容”这一2轴思维框架了。不仅是宣讲，这一思维框架在汇报等各种情景之下也同样适用。表达这一行为，必须要有听众才能成立。无视听众，只是一个劲儿地说自己想说的内容，全然没发现传达到听众耳中时早就变成了另一种意思，像这样的情况我也遇到过不少。为了避免这种情况，宣讲人在思考“我想表达些什么”的同时，还必须站在听众的立场，思考“我想要听到什么”。如此一来，就能让宣讲的内容尽可能贴近听众的期望。然而，就算以听众的立场去思考“我想要听到什么”，充其量也只是一种想象。有条件的话，最好再去询问一下与听众关系密切的人的意见。我在招聘会上做宣讲的时候，自己会想象若干应聘者可能会提的问题，但无论如何，都会存在年龄上的鸿沟。因此，我会询问入职一至两年的员工：“你在找工作时希望听到什么内容？”据此搜集找工作的毕业生的想法。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式为了能站在自己“想表达什么”和听众“想听到什么”这两种立场上寻找宣讲素材，应该使用表单式。【第二步】确定纵轴与横轴作为极少数的应用方式，本案例中的纵轴无须设定元素。将横轴设为“想表达的内容”和“想听到的内容”，然后在纵轴方向上直接罗列内容即可。【第三步】将信息填入框架之中沿着框架，逐一填写“想表达的内容”和“想听到的内容”。表3-4针对案例四的表单式2轴通过制作思考框架，能更轻松地想出内容（构思出创意）。这个思维框架亦可用于宣讲之外展示内容的制作，请大家牢牢记住。拓宽视野：过去→现在→未来图3-12定性四象限式转变视角、视野和立场，构思创意如果还想进一步拓展思路，那就不能局限于一种思维框架，而要将其余的2轴思维框架也运用起来。如此才能从其他的切入点展开思考。比如，在构思热销产品的时候只看过去的销售数据的人，可以试着转换视角，尝试预测“未来”的市场动向，就有可能想出截然不同的创意。与表单式构思创意不同，四象限式的优势在于必须在左右和上下方向上，分别填入相反的元素，因此就可以将过去、未来、工作、私生活等元素设为坐标轴，从正反两面展开思考，自然就能将视野拓展到以往从未考虑过的完全相反的方面了。本案例中的宣讲也是如此。如果只着眼于“想表达的内容”和“想听到的内容”，那么翻来倒去也只有“现状”和“工作”罢了。而如果换用四象限式，将“过去/未来（时间轴）”以及“工作/私生活”分别设为两条坐标轴划分出四个象限，视野就会瞬间拓宽，许多从未有过的想法也会自然浮现在脑海中：·在私生活方面，能给后辈什么建议？·回顾往昔，曾发生过什么样的事？·对于未来，自己有什么想法？创意自我介绍此处介绍的思维框架，亦可用于自我介绍。部门调动、参加集体培训、在销售工作中面对初次见面的客户……身为商务人士，总会遇到各种需要进行自我介绍的场合。有时还会突然被要求进行自我介绍。如果把在这些场合下需要介绍的内容制作成四象限式图，就不会每次都茫然“没什么可说的”了。自我介绍的结构和本案例中的宣讲完全相同，也可以通过过去与未来、工作与私生活这四个象限，提炼出有关自身的内容。一旦做好了这样的准备，那么在遇到需要进行自我介绍的对象时，只要从框架中选择适合的内容，就能迅速流畅地表达了。在非正式场可以多讲些私下的逸闻趣事，而在调任新部门需要获得同事信赖的重要场合，为了给听者更强的说服力，围绕自己的职业发展进行说明会更为有效。当然，没有必要把四象限思维框架中提炼出的所有内容都背下来。只需在脑海中浮现出四象限的图像，接下来顺着框架一边回忆一边讲述自己的亲身经历即可。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式在寻找创意时，很重要的一点就是要尽可能多角度地考虑各个方面。利用表单式提炼出内容之后，试着针对同一个主题换用四象限式或其他模式再次进行思考。【第二步】确定纵轴与横轴自己经历了怎样的职业发展历程，是有关“过去”的内容；以后希望能走上怎样的职业道路，则是有关“未来”的内容。为了讲述者两方面，应将时间设为横轴。同时，因为时间还分为私人时间和工作时间这两大部分，所以可以将“私生活”与“工作”设为纵轴。普通四象限式的方向是从位于横轴正中交点出发，同时向左右两方延伸。但当横轴为时间时，则应将方向设为从左往右的单向流动。横轴左侧的起点代表最久远的过去，本案例中对应的是大学时代。【第三步】将信息填入框架之中因为确定了寻找创意的思考框架，所以只需要遵循框架写出所想到的内容即可。图3-13针对案例四的四象限式2轴案例五：制定公司的发展战略你任职于市场部，为了应对公司的发展，现在需要对产品进行选择和集中。哪个产品有潜力，哪个产品市场疲软？和过去相比变化如何？你需要根据准确的定量数据做出提案。定量数据需关注“数值变化”图3-14定量表单式找到特殊值在各类数据中，最为客观的当属定量数据。然而如果将这样的数据加工成图表，不但颇费功夫，而且难免会代入主观倾向。因此，较为客观的就是单纯的数据罗列。第一步要做到是，用表单式罗列出每件产品的销量和利润率等数据。做到这里，尚未决定下一步该做什么。首先，仔细观察这些一字排开的数据。在浏览这样的数据时，最关键的一点就是要找到数字的“特殊值”。所谓特殊值，意味着与寻常数据不同的那部分。在观察数据的过程中，能发现哪里存在偏差，哪里增加，哪里又突然减少。这些就是特殊值。相反，对于每个框格中的数值都相对正常的部分，则无须多加关注。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式为了理出头绪，首先要用表单式进行梳理。不知道该从何下手时，就先用表单式将数据可视化。观察表单式中的数据，就能发现整体倾向和特殊值。【第二步】确定纵轴与横轴本案例中，因为要对产品进行比较，所以将产品设为一轴，而将销量、利润率、退货率等表征产品能力的元素设为另一轴。那么，该选哪一条为纵（横）轴呢？表单式的原则就是纵轴更长。所以要将数量庞大的产品设为纵轴，而测评产品能力的元素数量是相对固定的，故将其设为横轴。【第三步】将信息填入框架之中因为填入框架之中的数据是销量等定量数据，所以制表工作本身是很简单的。但手头能用于分析评价的数据很可能并不完整。如果需要追加数据，依然要投资回报率的问题。这些数据，是否真有付出时间和精力进行搜集的价值？如果耗费一周时间搜集获得的数据对分析评价并不会产生多少影响，那么放弃也是一种合理的策略。投资回报率的视角，对于搜集定量数据这项工作而言十分重要。图3-15针对案例五的表单式2轴分析位置分布，达成“选择与集中”图3-16定量四象限式基于数据，提出假设找到特殊值之后，就要设想一下利用四象限式或图形式进行拓展后的效果。至此还只是浏览了一遍客观的数据，之后则要加入我们的“解释”，提出假设然后再进入下一步。比如，整体销量虽然下降了，但还不确定是不是所有产品都疲软。那么，或许应当将占据销量绝大部分的主力产品这五年间的销量变化可视化，以期找到线索，这就是假设。此时，将作为分析对象的产品这五年销售数据单独选取出来，然后选择图形式之中能一目了然地看出变化趋势的折线式进行绘制。如果不只想看到销量，还希望观察包括利润在内的整体分布，以期找出利润率最高的“集群”特征。按照这一思路，就应该利用四象限式将销量和利润作为坐标轴，观察其位置分布。实际提出假设并进行分析之后，或许会得出与最初想法迥异的结论。切记不要被“思路”干扰，要冷静地看待数据。自己制作PPM通过利用表单式罗列并观察定量数据，就能发现解决问题的线索。为了完成进一步的深入挖掘，接下来将使用四象限式进行分析。在本案例中，为了实现对本公司产品的选择与集中，可以利用四象限式掌握各产品的位置分布。这也就是所谓的PPM（产品组合管理，productportfoliomanagement）思维框架的思考方式。因为PPM已经是很有名的思维框架，所以详细的介绍在此省略。简单说来，就是以“市场增长”和“市场份额”作为2轴划分区间，然后针对每个区间分别制定战略。这一次，我们运用PPM的思路，将“销量大小”与“比前一年”这两个元素分别设为纵轴和横轴，由此获得四个象限：·第一象限销量大，比前一年增加·第二象限销量小，比前一年增加·第三象限销量小，比前一年减少·第四象限销量大，比前一年减少位于第一象限的产品，应当作为本公司的重点产品发展。反之，位于第三象限的产品不仅销量低，而且市场增长为负，应当作为放弃候补，考虑不要继续投入宝贵的公司资源。位于第二象限的则是能成为将来增长候补的产品集群，必须重点针对这些产品的发展前途进行战略讨论。而第四象限的产品如果置之不理，日后难免会对本公司造成巨大冲击。那么到底该设法抑制负增长，还是将其作为进入衰退期的产品直接放弃？尽管需要进一步探讨才能做出最终判断，但应该意识到对于这一象限的取舍也是十分重要的。如此，针对位于不同象限的产品，其处理方案也是不同的。而仅凭表单式则无法做到这一步。2轴制作【第一步】结合思考目的，确定框架模式为了对本公司产品进行选择与集中，首先要思考应该保留哪种产品作为主打，又该放弃哪种产品。为此，就必须掌握每种产品所处的位置分布。【第二步】确定纵轴与横轴选择销量及其与前一年相比的增减情况，作为判断产品存续的元素，分别设为四象限的坐标轴。与前一年相比销量大幅上升的产品自然应当作为主打。而对于销量虽然不少但却比前一年有所下降的产品，则应当采取其他相应措施。【第三步】将信息填入框架之中基于销量和与前一年相比的数据绘制出产品的坐标点，则本公司产品在各个象限内的位置分布就变得一目了然。越靠近右上的产品，越无须多加讨论；而越靠近左下的产品，就越需要讨论。对产品的选择与集中是事关全公司发展战略的决策。就算要花费大量时间，也必须搜集最近两年销量的准确数据，这样才能基于更客观的数据做出正确决策。图3-17针对案例五的四象限式2轴依据标准差划分区间之前介绍的都属于借助两条直线划分出四个象限的方式。然而同样是四象限式，其实还能从其他角度对数据进行分析。这种分析方法就是依据坐标点到2轴的交叉点，即“到中心的距离”来划分区间。接下来我们就以此为例，介绍一下“依据标准差划分区间”。标准差（standarddeviation）是统计学的术语，简而言之，它是一个“用于描述离散程度”的数值。通过使用标准差σ，我们可以描述出某数据点“距离平均值是远还是近”这一概念。假设你的销量指标完成了95%，而全公司平均完成度有102%，那么别人的第一印象就会是“啊……指标没完成！连平均水平都达不到！”这样的差评。但实际上还有一种可能性是：100人中有1名销售人员谈成了一笔超大订单，完成度高达250%，以至于拉高了整体的平均值。其实其他销售人员的完成度普遍都只有60%……在这种情况下，他人对你的评价就会转为：“完成度95%，排名第二。尽管没能全部达成，但已经很能干了。”基于统计学\h[2]，设标准差为σ，那么平均值±σ的数据约占整体的68%；平均值±2σ的数据约占整体的95%。图3-18之中，第一区间表示68%，第二区间表示95%，而不在上述两区间的“异常值”则属于第三区间。像这样依据标准差划分区间，能够区分出基于普通四象限无法识别的正常值和异常值。图3-17的第一象限和第三象限，在使用2轴划分时会得到相反的评价。但若基于离平均值的远近距离进行评价，则不一定如此。也就是说，即便位于第三象限，但只要离双轴交点即平均值很近，就可以认为不用特意对其进行讨论。究竟该采用四象限式进行明确分类，还是依据“标准差”进行所谓的梯度分类，要根据目的进行选择。希望将对象明确分为四类的话，就选择前者，而希望分别针对正常值和异常值进行分析则后者更为合适。总而言之，最重要的原则是不要仅仅满足于单一的分析方法，必须时刻抱有“从另一个角度来看又会如何？”的全方位质疑态度。图3-18依据标准差划分区间圈定主打产品图3-19定量图形式通过帕累托图寻找主打产品如果针对本公司数量庞大的产品逐一讨论今后的处理方案，将会花费漫长的时间。为了避免时间的损失，就要用到“帕累托法则”。所谓帕累托法则，对于本案例而言，是指销量排名前20%的产品，其销量占据了整体销量的80%。因此帕累托法则又被称作“80/20法则”或“二八法则”。将该法则绘制成图形，就是帕累托图。如图3-20所示，帕累托图是柱状图和折线图的组合。将每件产品的销量用柱状图表示；将销量由多到少的产品的累计销量占比用折线图表示，如此就能圈定遵循“帕累托法则”的前20%的产品了。起初听到帕累托法则，我也以为只是哗众取宠。但实际在工作中反复运用之后却能感觉到，世间的绝大部分事物确实都遵循着这个规律。尽管多少会有些偏差，但根据我的经验，最多也不会超过70/30。图3-20帕累托图一例通过折线图观察销量变化利用刚才介绍的帕累托法则圈定占据销量前20%的产品之后，就可以针对圈定的这些产品进入下一阶段了。这一步要使用折线图，观察近年来的销量变化。如此一来，就可以发现前20%的产品