供应链管理-集团公司供应链管理计划管理流程规划

集团公司供应链管理

S&OP计划管理流程规划

一级流程设计及未来场景二、三级流程及规则政策附录目录甲方供应链未来情景客户分公司S&OP供应可视一致性需求计划可承诺量(ATP)供应约束端到端同步计划终端客户销售甲方供应链网络供应商交付计划PO/预测协同及时交付及时供应及时交付周主计划会议需求管理供应管理关注长周期决策集中型供应链管理组织-形成统一的一致性需求计划，根据计划执行生产1234财务整合55-15-25-3需求驱动的全球供应链网络周管理流程甲方RGB供应链未来蓝图:流程供应商(关键/普通)销售经理需求计划分公司需求计划物料/产能共同约束物料可见端到端主计划物料计划周一致性需求计划生产计划总部需求计划采购计划MRP生产(PCBA,FG)日生产计划交付计划交付根因分析需求分配订单承诺需求满足ATP主数据需求优先级优先排序后的需求一致性需求BP年计划/财务计划销售目标细分的客户数据I/F目标数量、预期BP回顾P/O承诺

闭环流程(BPS&OP)1确定的主计划交付到目的地物流计划交付计划运输

财务整合5基于目标的排程和执行9生产计划/安排ATP订单承诺10仓库/RDC交付(地点)

集中型的组织732装运原材料主计划生产计划标准研发NPI&EOL计划研发数据政策

(MDM)8可见&控制可见&控制综合的KPI架构6一致协同一致协同交付目标生产目标物料目标说明:

关键变化#流程设计范围(三级流程)客户连锁会员客户直销电商分销OEM市场&

客户数据状态数据(计划、库存)供应商门户关键供应商反馈PO&D/N

供应财务需求研发S&OP会议集中库存&物流网络政策11PO/预测协同42.S&OP一级流程:供应链计划流程供应链计划一级流程输入输出装运生产采购供应商物料原材料1.1需求计划[营销][每周][IBP]1.2需求冲减和优先级[每周][APO-DF][营销]需求净预测销售订单周生产目标1.3需求满足[每日][营销]销售订单要求交付日期3.4物流计划交付订单3.3生产计划生产订单3.1主计划[SNP][每周]RTF3.供应管理1.需求管理

冻结期

装运目标3.2采购计划

PO数量PO物料采购计划/PR销售订单RTF渠道信息交货计划ATP[每日][营销][每日][MRP][TBD]2.1主计划会议差异&问题决策[每周][IBP][供应链][供应链][计划物控][供应链][每日][手工][APO-DF]物料约束物料需求/关键物料约束一级流程:3.供应管理

未来供应管理模式供应计划主计划(物流+生产+采购目标)需求满足日装运计划MRP成品生产计划半成品生产计划反馈供应执行采购成品生产订单管理半成品生产半成品出库原材料装运原材料接收成品入库成品出库装运入库半成品入库出库供应监控计划vs执行成品每日目标完成OTD2OTD1供应商OTDOTD0需求满足订单vs.预测半成品每日目标完成主计划vs.成品生产计划成品vs.半成品生产计划生产计划vs.PO/DNATP装运目标生产目标采购目标

一级流程设计及未来场景二、三级流程及规则政策附录目录3.1主计划二级流程:3.1主计划

1)流程概览目标基于一致性无约束周需求计划，生成一致性主计划主要输出成品到RDC的8周分配数量(ATP)为运输/物流部门提供装运计划产能计划和周生产计划时间周期周频率、17周周期（13周到周，4周到月）需求计划准确性和发布及时性最终计划需求调整，不评估影响额外订单/急单管控历史数据和主数据的准确性全球主计划集中提供原材料供应、装运、生产的周目标，成品库存，协同所有其他子计划成品库存和物流做为主计划的一部分，应更好的跟产品流和降低库存同步需求和供应协同可视性更高子流程互相联系，各部门相互协作流程目标和输出流程收益风险和挑战2.1主计划会议1.2需求冲减和优先级二级流程:3.1主计划

2)未来流程流程名称：3.1主计划二级流程3.1.1准备数据集3.1.2准备初版主计划3.1.3主计划会议中讨论主计划3.1.4最终确定和发布主计划3.2采购计划3.3生产计划3.4物流计划输入输出[供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周]1.3需求满足二级流程:3.1主计划

3)详细流程流程编号3.1流程名称主计划编号输入活动(L3)描述输出负责人3.1.1需求计划主计划动态数据准备数据集准备运行主计划需要的数据集周一致性需求计划主数据（截止时间）动态生产数据（来自ERP）周供应计划的数据集主计划员3.1.2数据集最终需求计划准备初版主计划检查数据集的完整性运行主计划引擎产生初版主计划与相关团队分析讨论短缺，解决瓶颈主计划会前再次运行主计划引擎，产生更新版主计划准备主计划会议关键讨论点主计划会上讨论的最初主计划短缺/差异主计划员3.1.3初版主计划关键差异主计划会议中讨论主计划审查供应计划的KPI讨论需求和供应计划的关键差异点，形成一致的需求和供应计划平衡后的需求和供应计划主计划平台3.1.4需求和供应计划平衡的关键决定确定最终主计划再次运行主计划引擎，产生包括MRP、生产计划和装运计划的详细主计划17周一致性主计划主计划员二级流程:3.1主计划

4)业务规则周计划周期为17周周供应计划仅关注中长期供应计划（3-17周）基于供应商和生产提前期，冻结期为2周，除去本周。在此期间，供应计划不得更改，除非有急单情况急单需要部门负责人（营销）的批准和与供应计划团队的同意，才能加入周计划周供应计划不考虑短期（1-2周）供应问题或约束短期（1-2周）供应问题由生产、采购、SCM、MPS和营销在另一个平台处理供应计划遵循营销每周数据。规定日历的任何延误都可能导致整个流程的延迟主计划(总体)主计划涵盖各供应子计划

主计划集中管控资源计划、生产/产能计划、库存计划和到每个分公司的物流计划关键物料IC屏PCB模具SMTModelingFASMTModeling海外工厂CDC国内工厂RDC总装LDC客户工厂总装海外国家RDCSMTModelingFASMTModeling分公司总部供应商客户国内供应网络海外供应网络CKD/SKDCKD/SKD/FG物流计划物料需求产能计划库存计划主计划员主计划基于完善的政策和主数据来创建供应网络计划

数据维护准则主数据维护周主计划周KPI监控主计划*批量规则安全库存优先级冻结期提前期其他…工厂(地点)SKUBOM资源产能物料预测冲减需求优先级物流计划产能计划采购计划(MRP)及时交付在库量其他…周主计划会议回顾主计划结果，缺料原因、分配反馈给需求计划*Includingbutnotlimitedto运输路线一致性需求计划供应提前期物流成本其他…主计划周期

未来主计划周日历W-1W1周五周一周二周三周四周五17周需求计划收到需求计划回顾需求计划生成初版主计划回顾主计划召开周主计划最终确定和发布主计划8周分配(RTF)18:009:00截止数据主数据维护

解决瓶颈更新主计划4周工单4周装运订单关键物料采购计划海外POERPMRP17周工厂计划4周物流计划和销售ATP#计划描述最长周期频率主要依据输出数据时间单位编制部门编制角色系统支持1主计划17周周

ERP(主数据、动态数据、BOM）SNP(生产资源、原材料库存)周主计划周供应链主计划员SNP2成品生产计划4周日ERP(主数据、动态数据)

主计划日生产计划天计划物控生产计划员TBD3半成品生产计划17周日

ERP(主数据、动态数据)

主计划成品生产计划日生产计划天计划物控生产计划员TBD4物料需求计划17周周主计划主数据采购安排生产安排周计划物控物控员TBD5采购计划17周周主计划成品生产计划原材料交付计划天供应链采购员SAP6装运计划(国内)17

周周/日(TBC)主计划成品生产计划装运优先级CDC/RDC库存CDC到RDC的日装运计划天国内营销计划物流经理SAP7装运计划(海外)17周周/日(TBC)主计划成品生产计划装运计划天海外营销计划物流经理SAP未来供应计划定义

除以下计划外，不建议容许个人计划或手动的其他计划存在主计划冻结期

除当前周，设定2周冻结期123456789~1314~17T月T+1月T+2月T+3月单位：周S&OP周期主计划周期1、2周冻结期3456789~138周RTF1个月长周期物料采购计划主计划以周为bucket进行规划，冻结期基于生产和物流必需的提前期制定13周的供应计划，前8周以周为bucket，后4周以月为bucket主计划会议每周三召开，评审需求计划，8周RTF和最后一个月长周期物料采购计划急单需求变更灵活性营销部领导供应计划团队无灵活性(0%)灵活期=IC,LCD,PCB采购提前期增加灵活性（0%～X%)审批层级常规审批流程三级流程:3.1.1准备数据集

1)流程概览目标准备数据集，收集相关部门的数据主要输出主数据集包括:确认的BOM&关键物料，库存和采购订单状态供应约束，产能和优先级时间周期

周系统数据准确性和一致性由于手动维护数据和系统数据组合导致的效率低下动态数据差异，如WIP、在途库存历史数据的可靠性整体网络供应的数据，能确保主计划提供一个集中的、协同和统一的分配、补货、重新平衡和网络供应综合考虑可能影响供应状况的各种数据来源最大限度地利用供应网络每个节点和运输途径的库存流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.1.1准备数据集2)未来流程准备数据集动态数据(ERP)生产/工程BOM(ERP)定义计划BOM和关键物料确认库存和采购订单资源/产能/安全库存(SNP)确认产线产能和优先级主数据(ERP)输入输出物料约束获取每个SKU的供应约束生产约束所有主要约束到SKU、分公司、销售订单要求截止日期需求计划物料、资源、供应网络、客户工作日历、节拍时间、库存、在途库存、未结订单、先前计划(冻结期)流程名称:3.1.1准备数据集[供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周]3.1.2准备初版主计划数据集1.2需求冲减及优先级三级流程:3.1.1准备数据集

3)详细流程流程编号3.1.1流程名称准备数据集编号输入活动(L4)描述输出负责人ERP的数据定义计划BOM和关键物料考虑采购提前期、业务影响、采购量、采购困难度等关键物料确认计划BOM用于物料约束到SKU的物料约束主计划员ERP的数据确认库存和采购订单物料库存和采购提前期的采购订单应考虑物料约束物料可用性采购员SNP的主数据获取每个SKU的供应约束

定义约束模型供应约束主计划员SNP确认产线产能和优先级产线产能应根据系统连接到工作日历。如果需调整，生产应根据可行性进行变更根据实际的时间对产线进行优先排序，高优先级应先进行分配确认的产线产能主计划员ERP的数据准备数据集整合以上的一系列主计划集，包括动态数据和主数据确认主计划的数据集主计划员每周应就数据截止时间的维护成部门间的一致性及共识如需更改截止时间，各部门应进行沟通并达成一致主计划员应对数据准确性负责周主计划关注解决瓶颈和约束，满足需求计划要求每个供应约束应由专人负责维护和更新输入主计划引擎前验证数据集三级流程:3.1.1准备数据集4)业务规则准备数据及(包括主计划)三级流程:3.1.1准备数据集4)业务规则:总体数据描述类别数据描述系统角色频率主数据地点

供应网络组成的节点，包括工厂和配送中心SAP(ERP)营销周SKUSKU到分公司或渠道SAP(ERP)营销周BOM©

研发录入BOM，关注关键物料的物料约束PLM研发/供应链周运输路线基于距离从工厂配送到配送中心或渠道SAP(APO)物流周资源

不同SKU所需的不同产线或模具等资源TBD制造周产能©

产线或模具每周的最大产能TBD制造周物料©

每周物料库存和到货量变更SAP(ERP)采购周安全库存

分公司要保留库存以应对由于促销和供应提前期引起的需求波动SAP(APO/SNP)营销周NPI确认新品上市日期定义爬坡产能计划PLM研发制造周EOL

定义EOL日期/数量PLM营销周动态数据日生产计划

考虑冻结期内的日生产计划SAP(TBD)制造日在库量

生成RTF时需要考虑销售分公司库存AllHere营销日在途库存

根据距离考虑在途库存AllHere物流(营销)日决策点定义运输路线优先级

越频繁的物流途径，优先级越高运输路线定义运输路线(TransportationLane)

供应和需求计划间的联系，包括移动时间和移动方式等

运输路线提前期包括两周类别：从工厂到CDC或CDC到RDC的移动时间，销售管理的提前期上海北京成都广州累积装运实际结果第一优先级第二优先级

运输路线优先级应基于过去3个月的装运结果确定定义运输路线提前期80%15%5%计算平均值和标准差计算过去3个月平均装运结果运输路线提前期三级流程:3.1.1准备数据集4)业务流程:运输路线NPI产能运行数量W+3开始量产基于需求的产能分配时间W+4W+5W+6W+7W0W+1W+2W+8W+9开发阶段批量生产产能生成周主计划时应考虑NPI日期和增加的产能增加的产能研发-定义研发结束日期制造-定义增加的产能和批量生产日期三级流程:3.1.1准备数据集4)业务规则:新品引进(NPI)和退市(EOL)EOL产能运行生成周主计划是应考虑EOL日期和EOL产能数量时间缩减的EOL产能批量生产产能W+3W+4W+5W+6W+7W0W+1W+2W+8W+9基于需求的产能分配停止减少EOL产能营销-定义EOL数量和日期制造-考虑物料消耗定义EOL产能三级流程:3.1.2准备初版主计划

1)流程概览目标根据主计划首次运行系统，提供准确问题定义主要输出初版主计划短缺分析赶工计划时间周期

周需求计划准确性和准时发布最终计划的需求调整，相关审批政策主计划和生产计划一致性接受未审批的额外订单历史数据的准确性相关部门合作准备解决问题的可替代方案主计划中的原材料、成品库存和物流计划，而不是先前的单一工厂计划改善子部门的合作发现和解决预期问题流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.1.2准备初版主计划2)未来流程流程名称:3.1.2准备初版计划准备主计划审查需求和供应不平衡分析短缺原因和团队讨论，调整约束更新主计划采购员从SNC系统中获得供应商反馈[供应链/计划物控][每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链/计划物控][每周][供应链][每周]3.1.1准备数据集数据集3.1.3主计划会议中讨论主计划更新后的主计划输入输出[SNP][SNP][SNP][SNC][SNP]三级流程:3.1.2准备初版主计划

3)详细流程流程编号3.1.2流程名称准备初版主计划编号输入活动(L4)描述输出负责人主计划数据集准备主计划数据集准备完毕后，主计划员运行主计划引擎，获得初版主计划主计划主计划员主数据审查需求和供应不平衡如果供应（关键物料）不足以满足需求，主计划员应审查其中的差异短缺和瓶颈主计划员短缺和瓶颈分析短缺原因主计划员识别短缺的原因，并将其分配给相关部门负责分配短缺和瓶颈主计划员生产计划员采购员主计划的短缺采购员从SNC系统中获得供应商反馈采购部通过SNC系统取得供应商供应短缺的反馈约束（主计划）采购员需求和供应不平衡响应和团队讨论，调整约束与各部门在产销协同会议上再次沟通所有的短缺和约束，决策更新约束主计划员生产计划员采购员更新约束更新主计划所有约束更新后，主计划员再次运行主计划引擎，获得更新后的主计划初版主计划主计划员三级流程:3.1.2准备初版主计划

4)业务规则总体:初版计划应在周日历中规定时间内准备好在供需不平衡的情况下，主计划员与所有部门协调解决瓶颈和约束如果不能避免这种约束，应准备赶工方案，并在主计划会议上进行讨论生成计划时:需求优先：高优先级，首先分配产能。需求优先级由营销（需求计划员）生成，主计划和生产计划优先级将与需求优先级保持一致预生产：主计划预生产将依据需求计划日生产计划：周主计划冻结期（2周）采用日生产计划以生成更可行的方案最小订单量：主计划考虑每个SKU的最小订单量。如果不足批量，生产计划员可以将未来4周（提前）的需求整合生成计划后:分析差距以发现问题-RTF应与BU、渠道、产品组的需求进行比较问题的根本原因-系统自动提供短缺原因和负责人-每个问题负责人识别问题原因由相关部门制定赶工计划相关部门应提供解决方案运营部门制定可行的详细行动计划每个行动计划应包括优势/劣势分析准备初版主计划生成初版计划:计划规则-基于RTF的计划(1/2)为履行承诺并提供可靠的RTF，生成新的周主计划时，确定的订单/需求应有最高级别的优先级。每周生成新的主计划时、上周确定的需求/订单有最高的优先级被安排产能满足。确认的需求未确认的新需求TT+1T+2T+3T+4T+5100120905095540TT+1T+2T+3T+41209095705520第一周第二周…………125125120120生成初版计划:计划规则-基于RTF的计划(2/2)地点数量优先级CDC_S1001CDC_G1002RDC_A1003RDC_B1004RDC_C1005RDC_D1006地点WeekT0T+1…T+N…CDC_SSalesplan100100…100…RTF100100…100…CDC_GSalesplan100100…100…RTF100100…100…RDC_ASalesplan100100…100…RTF100100…100…RDC_BSalesplan100100…100…RTF100100…100…RDC_CSalesplan100100…100…RTF100100…50…RDC_DSalesplan100100…100…RTF100100…0…产线物流原材料SKU产能=450SKU分公司工厂周主计划高优先级先安排产能定义优先级0CDC_G=100(2)RDC_A=100(3)CDC_S=100(1)RDC_C=50,RDC_D=100短缺RDC_B=100(4)450RDC_C=50(5)产能LT=1周周主计划提供基于需求优先级的RTF，可行的装运计划，有何短缺以及短缺多少。短缺未来需求到分公司的RTF周主计划可行的装运计划基于需求优先级的RTF生成初版计划:冻结期设定规则定义:冻结期内的计划不可做任何更改D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14Week1Week2Week3主计划冻结期供应商提前期生产提前期主要考虑(短提前期供应商)安全库存供应商生产提前期供应商装运提前期长周期物料只需考虑安全库存主要考虑工时清单最低运营成本(OEEetc.)维护计划第三周可以更改主计划7days7days装运计划装运提前期为何使用冻结期?由于无法保证满足额外需求，即使做出反应，因此不接受任何时间的变更。在许多行业中，需要设定一个冻结期稳定生产/计划。生产商与供应商签订合同，冻结期越长，价格越低。供应商（零件供应商，物流服务提供商）有自己的生产/预留冻结期以满足需求。设计方式:锁定最接近的时间（如一/二周、一个月，取决于具体业务）最佳实践是考虑多个因素，主要的3个因素是：需求计划、供应计划、物流计划生成周主计划时，本周的日生产计划应使用冻结期以便于实现计划的可行性和采用闭环计划周W0W+1W+2W+3W+4…需求计划100120100120100120BOH505050WH/IN100120100EOH505050WPPinMP(W11)120100120周W-1W0W+1W+2W+3…需求计划100120100120100120BOH505050WH/IN100120100EOH505050WPPinMP(W11)120100120DPPinERP(W12)100110W11W11周一的日生产计划与W12周主计划不同，日计划考虑更详细的约束W12好处-保持计划一致性-与分公司更清晰的沟通坏处-可行性低于日生产计划

好处-计划可行性更高

坏处-无法保持计划一致性如果选择选项二，主计划和日生产计划将保持一个最小的差异，最佳实践案例的差异是5%以内。周主计划冻结期冻结期冻结期选项一采用上周主计划选项二(最佳实践案例)采用本周日生产计划*WPP:周生产计划*DPP:日生产计划生成初版计划:周主计划的冻结期周主计划无需考虑MOQ以满足需求计划。生成生产计划时考虑MOQ生成初版计划:周主计划的MOQ周W0W1W2W3W4W5W6W7…销售计划300300300100100100100100100BOH00002001000200RTF300300300100100100100100100WH/IN300300300300003000EOH0002001000200100生产计划3003003000030000周W0W1W2W3W4W5W6W7…销售计划300300300100100100100100100BOH00000000RTF300300300100100100100100WH/IN300300300100100100100100EOH00000000生产计划300300100100100100100100选项一：考虑MOQ选项二：不考虑MOQ好处-计划可行性更高-更容易结合日生产计划坏处-如果每周的销售计划小于MOQ，产生库存好处-与满足需求的数量一致坏处-计划可行性低-不容易结合日生产计划冻结期=2周,MOQ=300冻结期=3周,MOQ=1(最佳实践案例)周主计划需关注满足需求的目标，除此之外，分析目标和现实的差距，提高供应链运营的能力三级流程:3.1.3主计划会议中讨论主计划

1)流程概览目标每个相关部门负责评估和讨论替代方案，并在所有项目部门内达成共识主要输出计划参数最终主计划时间周期

周要达成一致性，各部门之间应经常进行讨论连接到执行系统，并转换为交易数据KPI设置的有效性决策准备的程度所有相关部门的努力协调，将改善最终主计划的RTF促进从需求到产能的内部检查，及根因分析各部分的同步计划确保跨部门间的同步执行流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.1.3主计划会议中讨论主计划2)未来流程流程名称:3.1.3主计划会议中讨论主计划执行最终短缺分析讨论不同的替代方案最佳替代方案达成共识[供应链][每周][供应链][每周][供应链][每周]1.3需求满足RTF3.1.2准备初版主计划输入输出各个替代方案最佳替代方案2.1主计划会议三级流程:3.1.3主计划会议中讨论主计划

3)详细流程流程编号3.1.3流程名称主计划会议中讨论主计划编号输入活动(L4)描述输出负责人初版主计划执行最终短缺分析审查供应短缺原因（由供应还是需求引起），制定行动计划。评估需求和目标及未来预期，审查库存分析和供应绩效指标。确认供应短缺主计划员初版主计划(供应短缺)讨论不同的替代方案基于讨论的一致性需求，审查一系列中长期的问题。解决和总结主要问题点、讨论点和建议的替代方案。替代的主计划调整供应短缺主计划员识别替代的主计划最佳替代方案达成共识相关部门对关键问题做出决策并达成共识后，确定最终的最佳替代方案。更新的主计划主计划员三级流程:3.1.3主计划会议中讨论主计划

4)业务规则初步计划应在周日历的规定时间内完成准备在供需不平衡的情况下，主计划员与所有部门协调瓶颈和约束如果不避免约束，应准备可替代的赶工方案，并在主计划会议上讨论主计划会议中讨论主计划三级流程:3.1.4确定最终主计划

1)流程概览目标按照主计划会议管理层最终做出决策，运行最终主计划，发送给相关部门主要输出最终主计划RTF时间周期

周最终主计划的发布基于公司内部统一的节点根据主计划会议决议的最终方案，生成的主计划与当下战略吻合，但经济效益不一定最佳按照平衡和讨论过的最终决策，得出最终的最佳主计划根据最终主计划反馈到需求流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.1.4确定最终主计划2)未来流程流程名称:3.1.4确定最终主计划运行最终主计划确认和发布最终主计划[供应链][每周][供应链][每周]3.1.3主计划会议中讨论主计划输入输出更新后的主计划3.3生产计划3.4物流计划1.3需求满足3.2采购计划RTF最终主计划三级流程:3.1.4确定最终主计划

3)详细流程流程编号3.1.4流程名称确定最终主计划编号输入活动(L4)描述输出负责人主计划会议的输出运行最终主计划基于主计划会议的讨论的决策，主计划员重新运行主计划引擎，获得最终版本的主计划根据决策调整的主计划主计划员根据决策调整的主计划确认和发布最终主计划确认最终主计划并发布给以下部门：计划物控，供应链，销售，市场，计划物流最终主计划主计划员主计划供应约束(SNC)确认的生产计划(TBD)一致性需求(APO)主数据(ERP)物流计划生产计划采购计划动态数据(ERP)周一9am13周需求周一9am2周确认的需求周二5pm13周供应周一9am周一9am13周主计划周三5pm13周采购计划周四5pm4周生产计划周四5pm13周物流计划周四5

pm主计划会议上讨论主计划:主计划的所有输入均有截止时间主计划需要来自各部门的最新的数据集。为维护数据的一致性，每个数据均需要确定截止时间。生产/工程BOM(ERP)资源/产能/安全库存(SNP)周一9am周一9am周需求分配到每个工厂3.2采购计划二级流程:3.2采购计划

1)流程概览目标

及时预测物料需求，确保物料能够支持生产计划主要输出物料需求物料数量预测采购订单和交付安排时间周期

周/天定义供应商协同规则和政策有较大工作量达到未来阶段需要投资系统建立与供应商的信任关系对生产计划的稳定性至关重要优化的订单管理和异常管理改善供应商合作提高需求的可视性，推动精益生产提升生产的一致性和协同，提高计划的稳定性提高长期需求的可视性流程目标和输出流程收益风险和挑战二级流程:3.2采购计划2)未来流程采购计划二级流程输入输出3.2.1验证主数据3.2.2运行MRP3.2.3aPO和预测协同自动下单签发交货通知[每周/日][每周/日]PO/预测PO反馈/RTFMDM(主数据管理流程)供应商[每周/日][供应链][供应链][供应链]一致的PO一致的交货通知BOM,供应商提前期,安全库存供应商类型若是JIT供应商一致的PO(包括定义的DOS)签发PO一致的PO(包括战略缓冲)若是关键供应商若是普通供应商所有类型的供应商验证的主数据内部PO/DN[SAP][APO-SNC]如果与供应商系统不兼容3.2.3b手工PO和预测协同PO反馈/RTF供应商PO/预测[每周/日][供应链][E-mail]2.1主计划会议关键物料约束3.1主计划周物料需求计划主计划生产计划二级流程:3.2采购计划

3)详细流程流程编号3.2流程名称采购计划编号输入活动(L3)描述输出负责人3.2.1主数据/每日生产状态

(SAP)验证主数据确认主数据集，包括现有库存、每日生产计划、BOM和物料采购计划MRP供应链管理部3.2.2主计划/每日生产计划(APO)运行MRP首先运行无约束MRP，然后考虑供应反馈的约束，再预测PR数量，最后PR转PO内部确定的PO/交货通知计划物控部/供应链管理部3.2.3周物料需求内部确定的PO/交货通知PO和预测协同与供应商沟通长周期预测和短周期PO确认。如果无系统支持，通过邮件跟供应商沟通，并在系统上上传确认一致的PO/交货通知物料约束供应链管理部二级流程:3.2采购计划

4)业务规则采购计划(总体)周MRP需求是基于考虑工厂产能的主计划目标公司标准安全库存政策（供货天数）应用于MRP，战略缓冲决定手工完成稳定的每日MRP是基于每日成品生产计划交货通知预测信息将根据四周生产计划提供给供应商清楚的所有权、数据管理和关键供应商数据的政策，例如供应商提前期和产能供应商和甲方就采购数量灵活性的浮动范围达成共识(如需要)KPI用于测量MRP稳定性和主计划产生的生产计划供应商协同

供应商分类关键普通JIT高低高低物料采购提前期业务重要性关键供应商

关键物料长采购周期、高波动风险

供应商议价能力强

如果缺货，对生产运营影响较大普通供应商

中到长采购提前期

偶尔的供应风险需设置安全库存JIT供应商

采购提前期短、地点近

供应风险小

供应商灵活应对需求波动物料约束分期（主计划）基于PO的约束现有库存&计划到货&交货请求基于承诺的约束约定期限的供应商RTF采购L/T供应商RTF周期剩余周期W0W17无约束计算需求量供应商分类关于供应商协同的MRP交互界面

关键供应商对于关键供应商，主计划会议输出的战略缓冲数量通过手工增加到订单总体数量。

采购订单确认MP*MPS*MRP*供应商APSERP预计入库量来自供应商的RTF无约束*备注:MP:主计划（APO-SNP）MPS:主生产计划MRP:物料需求计划FP:工厂计划(每日)最终采购订单采购L/T供应商RTF周期剩余周期确认的P/O来自MRP的采购预测供应商可视性主计划约束最终主计划对接MRP(关键供应商)W0W17周生产计划预测确认自动下单采购预测加入基于主计划会议结论的战略缓冲FP****交货通知将仍基于FP,日MRP关于供应商协同的MRP交互界面

普通供应商MP*MPS*MRP*供应商APSERP无约束无约束无约束*备注:MP:主计划MPS:主生产计划MRP:物料需求计划FP:工厂计划(每日)采购L/T供应商RTF周期剩余周期确认的P/O来自MRP的采购预测供应商可视性主计划约束最终主计划对接MRP(普通供应商)W0W17周生产计划自动下单采购预测MRP考虑定义的安全库存FP****交货通知将仍基于FP,日MRP对于普通供应商，PO由MRP系统自动生成，考虑安全库存水平。关于供应商协同的MRP交互界面

JIT供应商无约束无约束无约束采购L/T供应商RTF周期剩余周期确认的P/O来自MRP的采购预测供应商可视性主计划约束最终主计划对接MRP(JIT供应商)W0W17自动下单MP*MPS*MRP*供应商APSERP*备注:JIT:及时MP:主计划FP:工厂计划(每日)MPS:主生产计划MRP:物料需求计划FP*交货请求自动下单承诺周总数交货请求数量是实际每日交货数量无约束每日交货请求采购预测对于JIT供应商，PO意味着承诺整周的数量，然而实际交货数量由每日排产的交货请求决定。三级流程:3.2.1验证主数据

1)流程概览目标确保MRP运行所需数据的可用性

主要输出完成数据集运行每周MRP完成数据集运行每天MRP时间周期

周/天数据完整性问题数据有效性数据一致性获得所有相关部门的准确合理的计划和执行目标数据问题可通过每个相关部门维护数据准确性和合理性而解决流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.2.1验证主数据2)未来流程流程名称:3.2.1验证主数据3.2.1.1

确认安全库存需求确认生产需求确认工单输入输出ERP(库存数据)ERP(BOM)[每周][供应链][每周][供应链][每日][计划物控]供应商绩效数据周生产目标（主计划）新生产订单更新的生产计划计划BOM(1~17W)生产BOM(1~4W)3.1主计划3.3.2制定成品生产计划和半成品分配

运行周MRP运行日MRP[SAP][APO][APO]三级流程:3.2.1验证主数据

3)详细流程流程编码3.2.1流程名称验证主数据编号输入活动(L4)描述输出负责人现有库存(ERP)供应商绩效确认安全库存要求库存状况记录是MRP的重要输入之一，MRP中计算缺货/结余的库存数据。MRP供应链计划组周生产目标（主计划）确认生产要求应考虑来自主计划的采购需求MRP主计划员新生产订单日生产计划确认工单日生产状态提供每种物料生产提前期MRP生产计划员三级流程:3.2.1验证主数据4)业务流程验证主数据在MRP运行前，必须准备和满足数据需求除了3种输入外，BOM是基本的必要数据，需及时更新并确保准确成品的安全库存应考虑到供应商的质量缺陷和未实现承诺的缓冲应与研发团队就BOM类型的生成日期达成一致，这影响主计划流程和采购计划流程中的BOM应用在计划开始时，若生产BOM未准备好，使用一致同意的计划BOM。更完整的BOM完成后，替换和更新BOM信息，获得更准确的材料需求数据。如果BOM数据可用，将计划BOM作为输入。应用于周/日MRP的BOM海外产品国内产品生产BOM计划

BOMW0~W4W5~W8~W17针对新产品生产BOM包括生产成品所需的所有原材料和半成品

应用于上市前4周计划BOM供应链管理部手工维护包括一些关物料的BOM根据可用的研发BOM调整针对成熟产品(W1~W17)生产BOM

包括生产成品所需的所有原材料和半成品销单BOM计划

BOMW0~W4W5~W8~W17针对新产品销单

BOM

-包括生产成品所需的所有原材料和半成品

-

应用于上市前4周计划BOM供应链管理部手工维护包括一些关物料的BOM根据NPRBOM调整针对成熟产品(W1~W17)PIDBOM包括生产成品所需的所有原材料和半成品原材料安全库存规则关键供应商基于供应天数维护安全库存安全库存水平=目标供应天数(如2周)+缓冲天数目标DOS(供应天数):基于未来两周预测(生产计划)普通供应商增加订单数量最终订单量=所需数量+(平均不合格率*所需数量)增加的订单应有折扣，因为归结于供应商的失误将仅用于高风险供应商

(如：平均不合格率>5%)JIT供应商无安全库存三级流程:3.2.2运行MRP

1)流程概览目标根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划.

主要输出确定材料的净订货需求确定订货日程时间周期

每周/每天系统会高速运转可能会由于太多的变化而产生系统要求固定的LT设置，但实际情况则会随批量大小而异正常计划周期内未考虑产能及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。保证尽可能低的库存水平。计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.2.2运行MRP2)未来流程流程名称:3.2.2运行MRP3.2.2.1

运行周MRP3.2.2.3确认采购预测输入输出3.2.2.2确认PR3.2.2.4运行日MRP(工厂计划)[每周][供应链][每日][供应链][每周][供应链][每周][供应链]确认的主计划物料和安全库存需求BOM来自生产计划的确认的工单关键物料需求数量确认的P/R(供应商提前期)确认的预测(供应提前期之外的)非关键物料日需求量（初版交货通知)3.2.1验证主数据3.2.3PO/预测协同[SNP][SNP][SNP][ERP]三级流程:3.2.2运行MRP

3)详细流程流程编号3.2.2流程名称运行MRP编号输入活动(L4)描述输出负责人物料计划/仓储状态/BOM运行周MRP需求和供应初步确定后计算关键物料需求周物料需求数量供应链管理部关键物料采购计划确认PR运行MRP后，产生最后的PR并监察异常情况确认的PR供应链管理部物料采购计划确认采购预测基于最终的主计划，向供应商提供关键物料的采购预测采购预测供应链管理部确认的工单/BOM(SAP/PLM)运行日MRP运行MRP，计算每日更新的其他非关键物料需求日需求数量、（初版交货通知）供应链管理部三级流程:3.2.2运行MRP

4)业务流程运行MRP物料需求计划是基于MPS、适用的BOM和库存数据而生成的运行周MRP计算关键材料的需求根据最终的主计划，运行周MRP提供非关键材料的需求，以及确认交货通知的依据三级流程:3.2.3PO和预测协同

1)流程概览目标执行采购计划并与供应商沟通短期采购确认和长期需求预测主要输出确认的PO确认的交货通知时间周期天/周甲方和供应商系统的兼容性日常生产计划执行和状态将影响供应商确认PO允许供应商频繁确认PO采购活动与供应活动准确和及时的协同允许供应商有充足的时间提前为甲方的需求备货提高协同的系统兼容性，允许即时电子数据交换减少因物料缺货而产生的对急单的限制流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.2.3PO和预测协同2)未来流程流程名称:3.2.3PO和预测协同3.2.3.4确认交货通知输入输出3.2.3.1

确认PO数量供应商PO+预测(通过供应商门户)PO数量确认3.2.3.3

就PO数量达成共识签发POPR3.2.3.2长周期物料需求差距分析[每周][供应链][每周][供应链][每周][供应链][每日/周][供应链]关键物料约束预测响应一致的PO最初交货通知交货确认交货通知

运行周MRP运行日MRP2.1主计划会议[SNC][SNC][SNC][SNC]三级流程:3.2.3PO和预测协同

3)详细流程流程编号3.2.3流程名称PO和预测协同编号输入活动(L4)描述输出负责人主计划(SAPSNP)确认PO数量根据PR预测，应生成并发布POPO(供应商)供应链管理部长周期物料预测反馈

(供应商)长周期物料差异分析根据供应商对差异分析的反馈，向供应商提供基于最终主计划的采购预测物料供应风险(主计划)供应链管理部PO响应(供应商)就PO数量达成共识与供应商沟通变更和产能分配，确认PO数量PO(供应商)供应链管理部日生产状态更新确认交货通知通知供应商发货，仓库准备接收交货通知

(供应商)供应链管理部三级流程:3.2.3PO和预测协同4)业务规则PO和预测协同PO变更流程应建立严格的规则控制并跟踪任何调整通过系统每周和每天与供应商进行互动建立冻结期规则，提高材料短缺和整体供应商协同的可视性SNC中包括给供应商的交货通知和确认供应商应从系统中打印确认的交货通知同实际货物一起交付，不允许使用其他模板对于JIT供应商，应每天与供应商就交货通知和签发PO进行沟通，而战略供应商的频率是每周PO和预测协同规则PO变更需求(日期或数量)PO变更需求确认和反馈核查供应商反馈PO变更输入接受关注PO订购的材料的在库库存YN呆滞库存监控交互界面[甲方采购][供应商]协商?YNPO变更历史若更改PO截止日期或数量，供应链管理部应基于供应商协议更新，跟踪PO变更历史，防止产生呆滞库存PO管理规则周PO签发应结合标准供应提前期100%交付确认的P/O数量任何额外订单都需遵循PO变更流程系统将监控PO变更历史和供应商呆滞库存维护甲方与供应商的PO数据的一致性确认的冻结期政策:提升物料短缺和整体供应商协同的可视性冻结期:确认采购和预测数量可视性的一致的周期冻结期管理:通过冻结期对采购数量信息使用差异化管理策略，实现高可视性和高供应商绩CTF(确认的冻结期):已下订单、最后组装、修改PO的高成本

冻结期基于MRP记录的物料供应的提前期，确认签发PO冻结期视供应商而定，每个供应商可以设有不同的提前期(参见选项一)

将供应商分成短周期和长周期两类供应商，在系统中设定如选项二的冻结期供应商供应商分类确认的冻结期A短周期供应商6周BCDE长周期供应商17周…Z供应商确认的冻结期A4周B3周C1周D2周E8周……Z17周v.s.[选项1][选项2]计划冻结期政策:应用浮动范围概念制定采购计划PTF(计划冻结期):部分已下达的销售订单、供应商备料、灵活浮动范围内允许变更MRP需求预测数量以及商定数量范围内可进行调整的销售订单的期间CTF可作为MRP提前期和和PTF内的浮动范围，CTF时长是基于供应商供应链管理绩效基于供应商协同设置CTF、PTF和与供应商商定的灵活性浮动范围W1W2W3W4W5..W8..W16W17MRP需求5070403060..26..4020MRP安全库存需求30202015100..70..9040基线QTY80906045160..96..13060确定的QTY80906045浮动范围供应商反馈80906045150..80..100特性每周数量修正，日交货可更改与MRP供应商提前期相同做为PO管理MRP需求预测灵活期限内的数量变更计划的订单变更响应交货期调整灵活期限内的变更供应商反馈PO响应预测响应CTF(确认的冻结期*)PTF(计划冻结期*)签发PO主计划和生产计划与周/日MRP的衔接规则P/O主计划(周目标)周MRP日MRPwk-2D1整体计划采购计划生产计划生产计划14天+2周17周….17周目标生产量14天+2周生产计划确认的工单签发周

POWeeklyBucketD2D3wk-1wk0…wk17周预测CTF*PTF*DailyBucketPTF(计划冻结期)CTF(确认冻结期)D/N周

MRP将用于签发周PO，日MRP将用于创建交货通知日交货通知和预测交货通知签发将基于交货提前期(例如：3天，根据供应商交货提前期细分设置)SNPERP传递数据至3.3生产计划二级流程:3.3生产计划

1)流程概览目标

为每个工厂制定详细的日生产计划主要输出日成品生产计划日半成品生产计划时间周期

4周计划周期供应商缺乏及时反馈将导致最后一刻变更生产计划必须考虑供应商的质量失败率，并防止生产线停机的风险缺少主数据维护将导致不准确的生产计划以及生产计划团队手工排产将生产计划的周期从现有的6日拓展到4周（14天到天，2周到周），能让所有相关部门对计划周期内的生产单元可见从“无”冻结期调整到2周生产冻结期，防止计划频繁变更，提升生产部门的产量计算每个生产线的节拍时间使生产团队能够准确计算和分析产能生产计划系统能够协同成品和半成品的生产计划流程目标和输出流程收益风险和挑战3.3生产计划二级流程:3.3生产计划2)未来流程3.3.1验证数据集3.3.2制定成品生产计划和半成品分配3.3.3生成半成品生产计划输入输出成品工单半成品工单动态数据(ERP)主数据(ERP)17

周成品需求验证数据集半成品生产计划(日)3.3.4确认和反馈成品工厂分配17

周半成品需求日半成品需求(到半成品工厂)成品生产计划工厂分配3.1主计划半成品约束3.1主计划[每周/日][计划物控][APO-TBD][每周/日][计划物控][APO-TBD][每周/日][工厂][APO-TBD][每周/日][计划物控][APO-TBD]3.2采购计划半成品物料约束+原材料约束验证数据集成品物料约束成品生产计划(日)可变数据(如，销售订单，半成品工单）静态数据二级流程:3.3生产计划2)整体流程成品生产计划深圳工厂(TBD)成品生产计划广州工厂(TBD)成品生产计划南京工厂(TBD)成品生产计划内蒙古工厂(TBD)WIFISZ屏SZ屏GZ屏NJ屏IMWIFISZWIFISZWIFISZ

电源(JX+SZ)电池(JX)电池(JX)电池(JX)注塑件(SZ)注塑件(GZ)注塑件(外包)注塑件(IM)LED(JX+SZ)LED(JX+SZ)LED(JX)LED(JX)泡沫(IM)泡沫(SZ)泡沫(外包)泡沫(外包)确认的周需求成品工厂分配(SNP)半成品分配(TBD)3.3.2制定成品生产计划&半成品分配3.3.3生成半成品生产计划3.3.4确认和反馈成品工厂分配3.1主计划3.1主计划周一周一周二周二周三半成品约束半成品约束半成品约束二级流程:3.3生产计划

3)详细流程流程编号3.3流程名称生产计划编号输入活动(L3)描述输出负责人3.3.1主计划（到工厂）每日订单成品发运安排验证数据集主计划会议后，周生产计划发布给生产团队。生产计划员在生成日生产计划前验证所有数据的可用性生产计划数据集所有生产计划员3.3.2验证数据集物料约束制定成品生产计划和半成品分配验证数据后，生产计划员制定接下来4周每日成品生产计划

(14天和2周到周)，包括分配到多个半成品。成品分配到产线。初版成品生产计划和工单分配到所有半成品工厂成品生产计划员3.3.3主计划（17周）半成品分配（4周）物料约束生成半成品生产计划基于需求预测，制定半成品生产计划和产线分配，产线分配基于所有主要半成品包括屏、WIFI、注塑件等（周/日）半成品生产计划半成品工单半成品生产计划员3.3.4半成品约束确认和反馈成品工厂分配完成半成品生产计划后，计划物控部将更新成品工厂分配，并反馈给周计划（周）最终成品工厂分配成品生产计划员二级流程:3.3生产计划4)业务规则主计划–生产计划统一政策1.原来主计划无需求调整除非主计划会议批准，否则不允许改变需求所有工厂的生产部门均不允许改变需求，在系统中设置权限2.常规主计划–核对生产计划主数据一致性包含主数据问题的需求目标核对单

(主计划和生产计划不一致，缺失数据)系统中有下载功能，下载每个单位的主数据问题清单例如：新型号BOM,物料主数据、产线/产能数据3.KPI去测量主计划和生产计划一致性设计KPI测量主计划和生产计划的周目标差异4.没有批复，不允许例外订单建立记录和批复不符合主计划周目标的例外订单流程生产计划(整体)二级流程:3.3生产计划4)业务规则：主计划和生产计划对接成品库存物料库存工厂生产计划Line1到CDC的周目标Line2Line3FAFAFA客户生产线客户物料供应商工厂RDC装运计划生产计划主计划关键物料计划直送或自提未来将建中心仓入厂物流出厂物流需求&供应平衡点

(可用供应)主计划的周生产计划将做为日生产计划的周目标CDC二级流程:3.3生产计划4)业务规则：主计划与生产计划第一周一致生产计划(W0:周一)最初主计划

(W0:周一)最终主计划

(W0:周三)生产计划

(W0:周四)W0周的生产计划做为主计划的排定计划对每个工厂的日生产计划进行汇总，并做为pre-MP第一周的排定计划制定主计划期间，排定计划不允许变更维护2周冻结期以稳定生产执行和主计划。未来四周的周目标既是生产计划目标周四开始，根据新的主计划目标，开始做第四周新计划W0W1~3W0W1~3W4~W17周三W0W1~3W4周四W0W1~3W4~W17新目标三级流程:3.3.1验证数据集

1)流程概况目标收集数据，确保生产计划的准确性主要输出确认生产数据集时间周期

4周计划周期(14天到天，2周到周)由于是日计划，所有数据提供者需严格遵循截至时间必须对系统中的数据进行定期（每周）审查。例如系统中的产能数据可能会由于工人或设备停机等原因而发生变化各工厂的计划排产都基于此数据集中管理数据确保有限进行数据管理与关键供应商系统直连减少数据转换，可以及时和准确收到供应商的反馈流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.3.1验证数据集

2)未来流程3.1.1.6验证动态数据动态数据(ERP)确认工厂需求确认反馈和物料约束确认产能需求主数据(ERP)输入输出确认生产数据集验证主计划计算目标节拍时间计算标准和实际节拍时间确认产能约束获得SNC中的供应商反馈(4周)流程名称:3.3.1验证数据集3.1主计划装运安排主计划主计划三级流程:3.3.1验证数据集(1/2)

3)详细流程流程编号3.3.1流程名称验证数据集编号输入活动(L4)描述输出负责人主计划装运安排确认工厂需求主计划提供到工厂的周分配以及关键物料供应信息。装运安排提供到RDC的每日装运计划信息。生产计划员审查两个数据。17周工厂需求（考虑装运安排）生产计划员主计划中的供应商需求获得SNC中的供应商反馈一旦主计划发布，供应商可以通过SNC系统查看未来17周的需求，并反馈原材料的交货日期。供应商反馈供应约束采购计划员SNC中的供应商反馈确认反馈和物料约束一旦收到反馈，采购可审查具体的供应约束，并跟生产部门确认确认供应约束采购计划员主计划确认产能需求生产计划员审查工厂的生产能力以支持生产计划（工作日历，可用产线，工人）每条产线的产能需求生产计划员主计划产能约束计算目标节拍时间基于能力需求，生产计划员维护每条产线的系统节拍时间，满足工厂需求目标

节拍时间生产计划员三级流程:3.3.1验证数据集(2/2)

3)详细流程流程编号3.3.1流程名称验证数据集编号输入活动(L4)描述输出负责人ERP中的动态数据验证动态数据生产计划根据截至时间在ERP系统中审查动态数据是否需要进行调整确认的动态数据生产计划员动态数据计算标准和实际节拍时间系统根据设置的参数提供节拍时间。然而，实际生产节拍时间可以有所不同。生产经理应能够为生产计划准确计算节拍时间实际节拍时间生产计划员目标节拍时间实际节拍时间确认产能约束基于实际的节拍时间，生产计划员确认产能约束工厂产能生产计划员ERP中的主数据验证主计划生产计划员审查和验证主数据，在系统中审查资源和产能确认的主数据生产计划员*WPP:周生产计划*DPP:日生产计划*MES:生产执行系统产能约束管理

产能单位计算精确到每条产线上的每个SKU实际节拍时间

测算每条产线每个SKU的节拍时间(每小时)从MES获取数据对比实际节拍时间和APO中的数据实际节拍时间

vsAPO

节拍时间

审查会参与人员:IP,生产部门审查目标节拍时间,一致性(周)基于每个SKU的节拍时间检查每个批量的节拍时间(仅适用于SMT)应用/培训基于一致的节拍时间更新APS中的数据节拍时间负责人签字MES自动管理节拍时间新产品批准和和生产效率提升的节拍时间变更节拍时间用户分配和目标节拍时间管理型号等级最初节拍时间计算生产节拍时间SAP更新维护批准MES*:自动计算节拍时间实际节拍时间

和

审批流程管理对比系统中的标准节拍时间三级流程:3.3.2制定成品生产计划和半成品分配

1)流程概览目标制定日成品产出计划和相应工单计划主要输出初版的生产计划两到多个工厂的半成品分配时间周期

4周计划周期(2周到天，2周到周)由于是日计划，及时获取数据集至关重要从短周期的六日生产计划到更长的计划周期，使所有相关部门能够提前准备流程目标和输出流程收益风险和挑战三级流程:3.3.2制定成品生产计划和半成品分配2)未来流程3.3.2制定成品生产计划和半成品分配生成成品工厂计划(4周*,深圳/广州/南京/内蒙古)输入输出*4周=2周到天，2周到周**只有周一遵循周流程3.3.1验证数据集周工厂生产目标约束数据初版生产计划（成品工厂）

分配需求给共享工厂(如.江西和深圳电源和灯条工厂)3.3.3生成半成品生产计划确认半成品工厂需求共享工厂的分配数量所有半成品工厂的分配数量成品工单召开进度会，确认和更新日成品生产计划[每周**/日][计划物控][[TBD/手工][每日][计划物控][[TBD/手工][每周][计划物控][每周][计划物控]生成产线生产计划[每日][计划物控][[TBD/手工]日生产目标日产线安排[[TBD/手工][[TBD/手工]3.2采购计划日生产目标交付需求指定工厂的分配数量生产执行三级流程:3.3.2制定成品生产计划和半成品分配

3)详细流程流程编号3.3.2流程名称制定成品生产计划和半成品分配编号输入活动(L4)描述输出负责人主计划生成成品工厂计划

(4周*,深圳/广州/南京/内蒙古)主计划提供每个工厂的周生产需求。生产计划员需考虑产能和供应商约束计算日生产计划。日生产计划成品生产计划员日生产计划分配需求给共享工厂(如.江西和深圳电源和灯条工厂)系统将关键物料数量分配给多个共享半成品工厂共享工厂的分配数量成品生产计划员指定工厂的分配数量共享工厂的分配数量确认半成品工厂需求基于分配给共享工厂的数量，所有半成品工厂需确定各自未来四周的工厂需求，与成品生产计划一致所有工厂的分