上海名企面试笔试资料-KPMG

Swot分析内部：优势劣势外部：机会，威胁波特五力模型现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力pest分析政治，经济，社会和技术4P’S分析产品，价格，渠道，促销战略对于兼并类问题的回答，可以从以下几个方面入手：

1.兼并的规模效益

2.兼并带来的市场份额的增加

3.经验成本曲线

4.财政效益

5.管理层决策以及顾客的消费体验，人员的培训等

先看问题，在看内容，回答时先简述公司概况能用一两句话描述自己的问题找到问题的原因（环境改变，新机会，下降的市场份额，低效率的业务流程，技术改变）重点：技术，管理，组织是三者之一还是三者皆有列出可以解决问题的方法在预算约束下，选择最优方案衡量所选方案每一个过程的成本和收益，预测每一步之后的结果是什么，以及风险和收益，从技术上，商业上，运营上，财务上是否可行，做presentation时要尽量结合现实中的案例介绍自己的时候应该突出自己喜欢的经历并购双方的优势分析，如何提高市场占有率，如何应对未来挑战，从消费者的角度阐述对这次并购关心的是什么？并购前的准备工作因为其中有三个案例在现实中基本都有原型，分别是百盛集团、阿里巴巴和亚马逊、微信和微博，那个电子制造业的我没找到什么原型。所以楼主看了网上关于这三个原型的几乎所有资料，包括百胜在中国的发展过程，业务拆分的利弊，微信和微博的商业模式，阿里巴巴和亚马逊的对比等，事实证明真的很有用！可以节省很多在case里面扒拉内容的时间！一．Bifood:Bifood的case，前半部分是公司背景，讲了它在全球和中国市场的情况。公司有三个品牌，炸鸡，披萨，和印度咖喱，三个品牌大小都有问题，包括外送服务，食品安全，等问题，现在面临竞争大，利润下降，高科技发展以及人们对健康和安全的担忧，还有一则新闻是鸡肉供应商出问题，消费者对此担忧，新闻不断报道。想办法降低operatingcost,于是公司想了三个strategy，一个是fanchising（实行特许经营），还有一个是Future战略（高科技）引入高科技来服务，第三个是分拆中国市场1.#Bifoods之前做过一个关于减少全球饥饿人口（reducehungerworldwide）的活动，但是失败了，因为人们觉得他们的产品和人们的理念有冲突（there'sclashbetweenwhattheyserveas'fastfood'andthehealthsafetyoffood）。其实就是一个：活动不接地气导致的失败；2.（最后一页的新闻里提到）2010年#Bifoods旗下的HotChicken品牌有食品安全问题，鸡肉被查出注射化学药物，导致信誉下降，但是我分析该事件#Bifoods也是受害者，证据：MeatMeHere（鸡肉供应商）的员工被采访时说，我们不能让客户知道这个事情，否则合同就会终止了；大问题：1.分拆中国市场拆分中国市场的好处；拆分中国市场的弊端；可以使拆分中国市场比继续全球化策略的好处更多的举措；哪个办法更好，SWOT分析Bifood在中国的现状；ProsandconsofsplitBifoodChinaasaseparate.你怎么看把中国区单独分出来的策略？同意吗？yourknowledgeandopinionsoffastfoodindustry.

benefits

我是从集团和被拆分出的中国公司两方面来说的

对集团，有稳定收入，股价上升，投资者信心增强，运营成本降低，符合集团的整体战略规划，同时能分出更多的精力去专注提升其他国家，比如美国的炸鸡市场

对中国公司，能有更多localbasedleaders，更了解中国特殊的国情，经济，社会，人文环境，能更好地做本土化

limitations

快餐本身已不符合现今国人对健康饮食追求的大环境

中国国内的食品安全问题较为严重，一旦脱离国际集团，消费者很可能对其提供的食品安全抱有更大的怀疑，因为之前他们也出过相关的问题，有一页材料讲到了这个问题的新闻

还有其pizza业务在国内和其他竞争者的竞争处于下风

my-ind印度菜更是早就被逼退出市场

尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其价格优势和在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场。餐饮行业竞争极其惨烈，近年来餐饮成本大涨，企业压力急剧增长；盈利模式是中式快餐的短板，品牌和标准化的差异，导致成本的构成不一样，最终也导致了盈利模式的不同。西式快餐连锁企业迅速扩张加强了中西融合趋势。

2.媒体供应商出现食品安全问题，bifood如何维护消费者对它的信任，为了消费者的利益和健康做出相应的努力是否值得？回答：保证供应商的食材是安全的，广告上侧重食品安全的宣传，是否值得从相关费用增加以及政府问责的风险，企业形象3.市场最主要的优势是什么，吸引客户的方法，对公司发展的建议，快餐业的优势，扩大市场份额的方式，针对Bifoods提出的建议4.企业社会责任感Bifoods需要增强企业的信誉，要在CSR上做文章，目前有一个竞争者，他们通过花时间、捐钱给重病儿童，宣传他们的企业社会责任，非常成功，问#Bifoods有哪些途径可以发挥CSR，第二小问是，除此之外，还可以有哪些与他们businessstrategy,localmarketandChina'slongtermgoal相关的举措。当前他面临的就是Failure(previousfailure+ChickenScandal)+greatSuccessofcompetitor

措施是，1.重拾信誉，这个就不多说了，比如提高透明度，公开一些权威报告，blahblah，建议看一看苏丹红事件后百胜的应急措施

2.采取行动（宣传说，虽然我们也是受害者，但是我们已经采取行动保障消费者利益，更换供应商，供应链透明，等等）

通过这些举措提高声誉（reputation），重拾信誉（faith），然后进一步开展关于CSR的活动（campaign）

鉴于之前的失败案例，吸取教训，结合中国国情。国内去百胜（特别是KFC）的有两种人，小孩和工作的年轻人，小孩是因为喜欢油炸食品的口味，工作的人很多是因为方便，来不及自己做。相比较来说，小孩的市场很大，（还有拖家带口爸爸妈妈爷爷奶奶），社会关注度也很大，所以就从中国小孩入手。

targetcustomer：kids

focusedissue：obesity

campaign：kidsmarathon

promotion：localstore,TVads

然后阐明好处，比方说社会关注度高啊，之前其他企业这样的活动成功啊，什么什么的

然后在这个基础上，还可以改善产品，就说说油炸食品不一定不健康，我们的油用几次，怎么用，总之还是提高透明度吧

5.Marketing/Healtheating如何增加三个品牌的相似度？如何提高三个品牌的竞争力？健康饮食是否要运用在future策略中？为中国市场开发新品牌（记不太清了）6.Franchise如何在scale和businessconcept方面胜过对手;hightech的战略是否是最好的

;如何吸引顾客如何从竞争对手那里stolecustomers,还有要不要让bifood在大陆减少品牌数7.如果你是公司CEO，在split战略和franchise战略选一个采用高科技后，公司以后在市场竞争中会处于什么位置。（有一页材料大概是外界评论Bifood的战略过于保守，描述了采用高科技进入快餐市场的情形。要仔细看看这一页）

选出两个criticalaspect来详细说明。。其实没太看懂它想问什么。就随便挑了两个面临的变化说了

4.说说其中两个最重要的宏观背景对于公司长期战略的影响。延伸问题：Bifood：有没有发现有其他问题对bifood在这个行业的地位和形式怎么看？快餐店选址的影响，还有中国市场有什么特殊性一是商家服务参差不齐。除了卫生情况堪忧之外，漏发餐品、商家不提供发票的情况较普遍。二是市场监管薄弱。外卖平台、商家的问题曝光并非偶然，此前，已有媒体曝光了北京、广东、四川、浙江、山东等地知名外卖平台合作的餐饮单位存在问题，其中以“黑作坊”制售餐食问题最为严重，导致食品安全问题甚为堪忧。三是网络订餐交易环节复杂、监管难度较大。网络食品交易的虚拟性和跨地域等特点，给行政管辖、案件调查、证据固定、处罚执行、消费者权益保护等带来挑战，监管难度大。如果要避免食品安全问题，可以有哪些具体举措，然后问my-ind是直接放弃了还是可以有别的措施使其重新进入市场目前哪些公司有过类似的成功案例（企业社会责任）KPMG的

将聚焦各自的业务重点，根据自身业务发展需要来调配资源，寻求优化资本结构及资本分配的战略二．绿色能源企业superfine&Bitemesuperfine是一家电子制造公司，base在中国，从很小的工厂起家，如今已达到了八家工厂的规模，下游商家很多，绿色食品生产企业biteme就是其中之一。superfine自诩“aheadofthegame”，因为对biteme的长期扶持，两家在过去的15年的合作过程当中，财务表现一直都很不错(在今年的grossprofit有1%的下降，但整体还是保持8%的水平)，biteme也逐渐成为绿色食品领域的领军企业。因为充分信任，在一些针对biteme的重大投资决策的过程中，也没有采取充分的调查和讨论。Biteme在整个superfine的营收中贡献了35%，但是由于superfine的各种让利，实际上biteme对superfine的利润贡献率只占到23%。

由于在biteme所在的绿色食品行业出现了政策新规定，而且biteme对技术更新的过分追求，导致biteme做出了如下的调整计划：首先，关闭在广东的工厂，在东南亚等建立离岸工厂，而且准备才用机器换人；其次，从原有的14000员工裁员到6000员工。希望superfine能够继续为其新工厂提供components,同时希望superfine为其提供有机农产品供应其员工。然后讲了下criticalfactors，biteme的新单子比原来的要求更高，尤其是环境方面。superfine想要满足其要求必须大量的投资，升级现有的工厂和设备。其次，因为biteme和superfine的合同一年一签，不能保证biteme会一直和superfine合作，升级设备的成本有可能因为合作的中断而无法收回。

Biteme的这些计划让superfine在当下的投资决策变得十分艰难。首先，superfine已对biteme有资本倾斜，如果再对biteme进行投资，则至少要贡献20M美元一个厂，而且至少要投资3个。这会让superfine面临严重的财务危机。而且一旦开始投资，工资的流动资金会越来越少，很难cover到项目完成。考虑到superfine与biteme当下的合同还有一年到期，而项目投资建设的周期过长，superfine正在考虑放弃biteme这个客户，但新的投资方向却也不甚明朗。

目前的可供选择的方向有以下几个：

首先，考虑到当前国家正在力推中国制造2025（MadeinChina2025，不清楚的可以参考一下国务院网站上刊发的原稿），即继国家“十二五”规划的两化深度融合（工业化与自动化融合）到现在“十三五”规划的智能制造，国家正在通过一系列措施促进制造行业实施机器换人，智能制造（不熟悉的可上网查）等从工业3.0到工业4.0的更新换代的过程，这中间不但有政策优惠，而且有资金支持。材料有一个小表，跟现在正在发生的事实是相符的，即中国的制造业占全球的24%，美国占13%，德国占8%，印度占3%，其他国家共占52%。在此大环境下，如果能够借助superfine在电子制造行业的已有基础，往智能制造方向转型，不但能够得到政府的支持，也不用背负巨额的投资债务。采取跟政府合作建企业即可成功完成转型。

其次，国家对renewableenergy也采取支持态度，如果能够在superfine的交通部门制造能够使用生物燃料等可再生的环保的燃料的机械的话，也能够达到同样的目的。目前有一家企业，叫newbrand，本身在renewableenergy应用方面有一定的基础优势，但是由于员工福利太高，加上之前在机械制造方面的投资失败，背负有一定的债务。如果superfine能够和biteme合作的话（这就涉及到M&A），是解决两家当前困难局面的很好的一种方式。有一个newbrand的公司，在国内做的不错，并且在superfine不涉及的地区开展业务，两者地域上可以很好的互补。biteme喜欢给客户提供一些细节的额外的服务

关于superfine下一步动作的风险：

首先即superfine在放弃biteme的最大客户，增进新的客户的时候，势必要重新建立信任，要采取让利，这会冒犯当前其他客户，需要谨慎处理，如有不当，恐怕会引起更大的危机；其次，superfine在新的业务领域根基不足，如果采取跟跟政府合作，因为毫无经验，对政策动向无法把握，未来投资存在一定风险；第三，（我自己总结的）如果采取跟newbrand合作，一旦企业愿景不同，文化不同，或者无法cover员工对薪资的要求，那么同样无法成功投资。

最后有一篇材料，没仔细看，但是题目是，biteme正在丧失行业领先地位。如果对我给的总结有信心，没准能够抽点时间多看看最后一篇材料，为自己的分析找出更多支撑大问题：renewableenergystrategy重要吗？

；貌似是有机农业和renewableenergy你选哪个之类的

；要不要diverse农业去投资科技运输什么的wincontract。S为赢得B应该做什么策略。S除赢得B外还应如何拓展业务。

在此过程中S最应关注的两个点是什么？延伸问题：如果失去B这个客户，他应该怎么做来弥补这一块损失；S如果不做有关绿色食品业务是不是可接受，利弊在哪market&media有S如果失去B这个客户，制订一个strategy如何维护reputation，以及S在advertise方面应该重点focus的factor等对superfine做一个swot分析；superfine大量投资绿色能源解决方案的好处和不利，尤其是投资Biteme；superfine想要进军绿色食品行业是收购biteme还是投资自身的绿色食品部门的主要区别是什么。strategyandrenewableresourcesuperfine发展可再生能源的意义有多重大;如果说superfine放弃可再生能源去发展有机农业是否可取;在政府愿意提供资金贷款的情况下，superfine是否应该拓展业务区发展运输、科技等等领域superfine应不应该投资renewableenergy；Superfine应该不应先投资发展agriculture部门的业务，delaydevelopmentandinvestmentinrenewableenergy；Superfine应不应该剥离agriculture部门的业务，专心发展核心的制造部门Superfine该如何推广agriculture部门的业务，要genius一点，让人觉得他们在agriculture这块的业务能够做的和manufacture一样好消费者在选择最优产品和二线产品时分别考虑哪些因素；如果superfine继续和Biteme合作或者转而和Newbrand合作，会对消费者对superfine的印象分别产生什么影响要不要选择制作制造业这一细分领域；如何权衡有机食品业务的投入和产出；提一些建议来提升中国的有机食品业务延伸问题：S如果失去B这个客户，他应该怎么做来弥补这一块损失。2.S如果不做有关绿色食品业务是不是可接受，利弊在哪废话不多说CASE是Superfine和Biteme那个两个题目：第一个是可再生能源：1.Superfine投资可再生能源的重要性2.如果superfine考虑先投资有机农业，从而延缓投资可再生能源，可不可行？3.如果政府给予Superfine资金上的支持，Superfine是否可以考虑剥离（divesting）自身的有机农业业务，而专心于thecoreoffunctionalitytechnology(不太明白)transportationutilizingtherenewableenergy第二个问题是关于Media1.如果放弃和Biteme的合作，有些媒体会恶意报道，对superfine有什么影响2.采取哪些措施可以减少这些影响第三个问题忘记了（这部分直接相关的是材料最后一页关于Superfine失去行业地位的一片报道，但是应该不全，而且我个人觉得从材料中不好回答）我选了第一个题目回答：第一个问题：首先随着中国制造2025的提出，中国对可再生能源的投入占到全球总投入的23%，未来政府对可再生能源和环保行业会有较大的倾斜，投资于可再生能源相比于传统能源（煤炭，石油）成本的不断上升具有明显的长期优势，而且和政府的政策保持一致，会有比较大的政策红利扶持。其次，即使不继续和Biteme合作，投资可再生能源也可以改良Superfine的物流运输系统（有一个fleet，车队？运输队？），从而提高燃料的利用效率，变得更加环保，另外Superfine的运输成本在运输部分支出中占到6.2%，如果采用可再生能源，能够比较有效的降低运输成本。最后，投资可再生能源将会得到政府的信贷支持，并且能够提高自身的品牌形象（原文是moreprogressiveand显得更加有远见卓识）,将自身的企业增加环保和新能源概念，在资本市场上会受到更多的青睐。第二个问题：不同意先投资有机农业，因为Biteme为了提高效率，预计未来会使用机器人来大量代替劳动力，工厂搬到境外后，预计员工将会从14000人，裁减到6000人，以6000人计算未来有机农业的净利润，平均每年净利润为1000万元左右，如果未来Biteme继续增加机器人，这部分收入会继续降低，而之前，Biteme的主营业务在Superfine的净利润中占到23%*5000万元，大约是1200万左右（我当时没带计算器），这样的话，Biteme将会在Superfine的营收中占比超过40%，净利润占比超过30%，会有更大的议价的权利，从而压缩利润，而且Biteme处于转型期，期间也会面临较大的转型风险（裁员如何处理，境外的不稳定风险），这些风险随着Biteme在Superfine业务占比的增加，也会直接传递到Superfine。此外，一个site需要的投入大约是2000w,而要满足Biteme的要求，预计至少需要增加3个sites，投入为6000w，这笔投入会大大增加superfine的资本压力，产生较大的财务风险，另外对于供应商，政府对于食品的成分，运输和库存都有严格的监管要求，投入巨大，未来现金流不清晰，风险巨大，因此不同意。第三个问题：不同意剥离有机农业业务.在获得政府资金支持的情况下，应该形成供应链和运输链条的互相协同作用，superfine有能力给其他若干公司提供有机食品，说明当前业务发展良好，也受到客户认可。随着社会发展和人们生活水平的提高，人们对健康饮食的需求会越来越大，在此基础上，未来可以把握机会，向无机绿色农业发展。另外，贸然剥离该业务，会产生相关部门的员工处理问题。保留下来，可以帮助政府解决就业问题呀。后续challenge了一个问题波士顿矩阵分析我直接说我不太了解聊天的内容就是关于实习的内容，也问了问什么选杭州，对审计有什么理解，从实习中学到了什么有没有其他行业的选择我问的问题：1.作为审计的小朋友，刚开始和客户接触的时候会有哪些压力，需要做哪些准备2.审计行业的竞争越来越激烈，KPMG未来战略方向是哪些？3.互联网时代，创业公司成长为独角兽只需要几年时间，那么KPMG有没有什么较好的办法可以提前抓住或者抢夺这些机会？考虑成本

3.o2o

这个相关资料比较少，抽到的同学自求多福吧。一家o2o的公司，致力于各种行业的投资。最近投资了cinemaindustry。然后case给了竞争对手情况，cinema行业五年预测，目前问题，等等。零库存管理，占80多市场份额，一家和他很类似的公司美国公司Amazam（好像是这么拼的），同时也有很大的国际市场，不同的是这家零售有库存，且库存管理cost很大

现在all-2-gather公司想开阔新领域，对许多感兴趣，现在重点尤其是电影娱乐行业。以上部分，一共两张表格，第一张说明两家公司业务，收入，利润，公司员工等情况。表格二是关于中国美国以及未来五年（还是3年）电影市场情况的对比介绍。

之后是说明了电影行业的现状，机遇，威胁等。包括现已有的三家竞争者的介绍，一家外国的从事游戏行业的，但是好像是对进入外国领域的院线有个垄断还是什么的没太懂这个。另外两个是中国的，一个是线上搜索提供电影资源的，一个是打算建电影院的。（竞争者这里时间有点赶没读多少）最后介绍了电影行业的一些情况，政府影响，缺乏创意等大问题：1.如何使o2o收入增加&如何避免恶性价格战&如何在不过度广告的情况下让更多人来使用o2o2.合作与竞争的问题，问这些公司应该分别如何提升自己的市场份额。3.用SWOT对All—2—gether进行一下分析；prosandconsofsocialmedia；All多元化的风险（参考思路管理整合的风险，和会顾此失彼丢掉原本focus的主业）拥有国内最全面和完善的电商交易大数据，最强大的大数据分析团队，一旦这些大数据与媒体有针对性的精品内容结合起来，有望发挥出更大的商业价值。分散经营风险，取得协同效应互联网公司和传统媒体有着完全不同的企业文化，融合起来困难重重1）核心资源分散，领导层注意力牵扯；2）品牌定位难；3）有限资源难于分配；4）多处树敌，首尾难顾；4）若多元化的领域关联不强，企业很难都做大做强，各领域都沦为二流，渐被淘汰。4.是否要扩展海外市场（包括扩展的步骤，存在的risk,benefit分析，你的意见，采取哪些措施阻止竞争对手占领市场，在进行投资中采取哪些措施，能否成功和竞争对手抗衡）IPO，利用差异化实现多元化经营，为美国的中小企业提供平台中外市场差异，政治风险，优势：电商平台，物流，无线，全方位展开，互相支撑，完善的供应链系统利用淘宝，天猫国际业务的优势阿里集团雄厚的资源支持劣势：股份分散，可能失去控制权，信息安全问题，人员腐败（美国政府对腐败问题更加严格），供应链系统存在和美国消费者的兼容适应期，平台渠道比较单一，社交媒体方面比较落后。机会：IPO造成的新闻热点有助于提升品牌国际形象，提供大量的资金。美国的基础设施完善，威胁：移动平台，假货泛滥，消费者满意程度地，政府监管，资本市场做空，企业文化差异问题是1.如何增长O2O的业务？2.如何避免与另一企业的恶意价格战争？3.如何在不过度广告的情况下，让消费者更多使用O2O服务？因为我之前补充的背景知识都是关于阿里影业的，我就尽量往上靠。第一道题目我先是分析了ALL-2-GETHER的优势，也就是1.市场份额大，拥有庞大的用户基础；2.在线支付与社交平台结合得较好，现在中国移动支付很发达；3.公司经济实力雄厚，可以在O2O刚开始打价格战时候给予支持。但是由于原本公司是做B2B的，所以在O2O领域经验较少云云。然后我举例它进军影视业的例子，说明其优势在于整合各种资源在一个平台，形成一个产业链。所以其他O2O服务也可以借鉴这个理念。

第二个问题，我说我想不出怎样避免价格战争。所有O2O平台在最初都会以价格培养用户的使用习惯，增强用户粘性，这点是不可避免的。我以Uber最终被滴滴收购为例，说明长久价格战最后导致的结果是市场份额大者吞并市场份额小的。又提出一个可能，中国市场之大也许能容纳两个超级O2O平台，只不过到时两个公司要考虑如何差异化经营。

最后一问，我说好的用户体验应该是只投放给用户他们想要看到的，然后以新浪微博为反例，证明无效广告的投放反而会影响用户体验。所以ALL-2-GETHER也许可以借用自身强大的大数据（源于与媒体以及第三方售票软件），对用户进行精准的广告投放；另一方面，需求是根本，可以着眼于新类型O2O服务，这里我举例今年红起来的摩拜单车和OFO，并提出滴滴入股OFO想要整合出行资源，也许ALL-2-GETHER可以借鉴这一想法。延伸问题：1.如果All-2-gether进入电影行业，对它主营业务有什么好处呢？2.三家竞争对手的做法中，All-2-gether应该选哪种方式进入比较好？（因为我只了解阿里投资制作电影，所以就回答了投资制作电影……）3.那么问题来了……M接着问，为什么要选择投资成本最高、风险最大的一种方式？（T.T，好想问问马云）如果选这种方式，你有什么建议吗？4.你是学会计的，那么从财务方面分析一下，进军电影行业最大的风险是什么？这个平台依托阿里巴巴集团好几亿的庞大用户群+具备强大的内容产品开发、制作、生产能力+以及线上线下并行的发行渠道+而且也将能够实现文化内容产品互联网化金融投融资关注年轻一代观众的审美期待，大量使用大数据作为参考的首要条件。4.chatterbox&talkitup一、案例简介：chatterbox和talkitup，两个本土社交软件（或者平台），各有特点。

大环境，中国本土，存在对本土企业的保护，因此茁壮成长。

chatterbox较为开放，类比微博，该公司收入很大部分来源广告收入，存在问题貌似惹恼政府（不确定），出现用户转移情况，广告收入减少，公司最近获本土某大电商占25%股份的资金支持，上一财年出现亏损。

talkitup专注个人社交，广告少，类比微信，存在问题无赢利点，公司至今未盈利。

案例里对chatterbox的经营提出了6点option，包括国际化、M&A企业并购、剥离社交部分，广告收入作他用、整体出售等

两张饼图，一张是China社交软件用户数分布，上面两个软件分排第三第四；另一张是主要国家社交软件用户占比，US第一，中国第二。（这两张图我都没用上，包括计算器）

两个exhabit，一个是社交软件话题营销成功案例，6个案例吧，我只看了前两个，某洗发水和takeithome；国外：主要有一家MC，其后来收购了自己的两个竞争对手中国的socialmedia

公司

chatterbox，市场占有率还可以，有自己的优势也有劣势，他有个竞争对手叫takeitup，两家公司有竞争但也有合作，给了很多描述，需要大家提炼，公司一：chattbox

吸引的用户群主要是喜欢被各种博主推荐种草，带动购物消费的客户群。

问题：资金不够，且受政府监管公司二：Talkltup

倾向于喜欢仅在自己私人交际圈活动的客户群，且广告推文较少。现在chattbox为了继续拿到资金，证明自己可以重获市场份额，想做出以下几种可能的决策：1.学习MC收购竞争那个对手的策略，收购talkltup2.进军国际市场3.卖掉部分现有业务，回笼资金大问题：讲的是谈谈社交软件国际化的策略缺乏先发优势，全球的即使通讯应用市场划分已经成型，特别是facebook依靠其全球化优势已经占领了很多国家的市场。如果你的朋友用了某款软件，那么你也会用它。 产品定位，需要一种明确的可以取代其他社交软件的定位，吸引用户放弃其他产品。本地化，在中国多年的发展历史，掌握大量的用户习惯等信息，在国际市场上，并没有这些积累。两个问题，1.如果消费者的消费行为受好友和舆论引导者影响很大，你将如何利用这一点为社交软件公司盈利

2.为社交软件提出creative的策略，增长其收入，提示：广告商和消费者角度我的准备：提供我当时的思路，供大家参考

我选的第二张（1代表问题一，2代表问题二）

1.①分享；②拼单；③传统广告

2.先分析当前存在的问题：①社会信任缺失；②技术；③广告针对性不够；

④与专业的购物软件竞争时存在劣势策略：①建立