小咖的优势：大变动时代精准成长的12大竞争策略

序言），討、斟酌的是內含避險的競爭策略模式。這種競爭策略模式的特徵，在於它並非盲目追求急速成長，而是追求無將之命名為「避險競爭策略」，並試著從「），有所不同。或許有些地方乍看會讓人覺得「這樣也算競爭策略嗎」，序章「追随者」非得採用「選擇奥集中」嗎?成功便能大擅利,失敗卻有高風險。不如讓「成長」與「避險」雨全吧!「追随者」無法存活下來嗎?「追随者」是什麽?利基者是在自身與其他企業間做出區隔並瞄準特殊市場的企業，⃞颁當「追随者」不好嗎?很難不產生負面感受吧；追隨者的經營策略或行銷理論也不受關注，才藝的「專才生」，這兩者都有相對應的指導方針，但是，大多數的探用「選擇與集中」的經誉策略真的正確嗎?「我們公司也需要事業領域的『選擇與集中』。」後，開始對這個美國具代表性的企業集團（複合企業、多角化企業）0-3對「遥擇與集中」的誤解①其實是高風險、高報酬話說回來，「選擇與集中」這個競爭策略備受關注的原因無他，策略，很容易受到關注。把造成公司營運負擔的領域做切割並捨棄，所選擇的領域還是有可能因日後的環境改變而採用「選擇與集中」而成功的大企業，一旦開馬後炮，批評「問題應該出在於『金雞獨立打法』」[1]等等。大家都1.日本棒球術語。指打者準備擊球時單腳站立，球來了再將抬起的腳順勢跨出並揮棒打不要模仿奇異(GE)的成功或第二名的業務，其他通通退出。」奇異依據這個簡單易懂的方針，中小企業很難再進一步採用「選擇與集中」是經營資源有限，事業領域或商品範圍受限，像這樣的案例相當多，來自統計學的教訓已返航的戰鬥機數據，結果發現，返航的戰軍方人士了解後，便下了這樣的結論：「必須補強該部位」。現在，經警的世界也一楼——⃞找「選擇與集中」背後的其他因素前提是實現永續經營。倘若企業急速成長，卻好景不常，迅速倒閉，對追随者企業而言,重要的是「避險競爭策略」「避險兢爭策略」是什麽?過，本書將注意力放在「競爭策略」這個觀點。換言之，就是建構加入避險觀點的穩定成長競爭策略。不受制於有限的經營資源，而是以「智慧」一決勝負；我想從這樣的觀點出發，將重點放在競爭策略建從本書前文說明的宗旨中，可歸納出五個避險競爭策略的方向，如下：略。不過，或許並不完美，但至少能提供企業一些適用方向與啟示，序章的重點歸納·全世界大多數的企業都是追隨者，正因為如此，才會有追隨者·第一個理由，「選擇與集中」本質上是個高風險、高報酬的競·第二個理由，「選擇與集中」只對大型複合企業有效果，這是·由於「選擇與集中」是個高風險、「選擇與集中」並不是成功的單一因素。要用能夠避開高風險·本書將於下一章介紹「避險競爭策略」的模式。藉由多種模低，並求事後復原與延續企業而製作的計畫。第一章①不戰而勝成為同業聚集的中心,避免與業界領導者正面對決店，後來才發展成器材街。該器材街在二戰草合羽橋電車通商工會（現在的東京合羽橋商店街振興組合）成立，橋相提並論的商店街，就屬知名的南波千日前其他業種，也有東京神田神保町的古書店街、①聯合促銷②物流共同化③聯合探購群聚式路療圈區的案例所謂的群聚式醫療園區，其構造是診療科目起，在維持各自獨立的狀態下，發揮猶如綜醫。不過，群聚式醫療園區裡聚集了複數家在同一個醫療園區中獲得治療。園區內通常酒會成為一九七○年代之後地酒[1]熱潮的大功臣，該組織將許多地酒推），件不利。因此，企業可聯合同業以確保規模經濟之優勢，以採購力超市業的案例批發商主導，後者則是由零售商主導，雖然兩者有這樣的差異，但是零售業的中小企業彼此橫向合作的行為是相同的，兩者似乎也經常被著名的案例如下：可說是日本自願加盟連鎖先鋒的全日食連鎖、居中，產品也沒有值得一提的特色，實在無法展現差異化。不過，A期下來，A公司的社長就在不知不覺中扮演統合組織的角色。結果，A理論背景司加入某個同業組織，假設有X、Y、Z三個派系（團體）處於該同業），X與Y之間，勉強有淡薄的關係（以虛線表示），而X與Z之間、Y樣子？如果你的公司與X、Y、Z團體都有往來，且能在這些團體之間也就是說，先前提到的A公司社長原本並無如此打算，但實踐了這個理論。A公司的社長順從他人的請求而接下幹事，不知不打造自社的特色②與同業進行交易）；在不動產業界等眾多仲介事業領域中都能使），公司在一定期間內售完商品，提升迴轉率。·同業彼此聚集的這個競爭策略，除了迴避競·重要的是，自己在同業組織中的位置。在同業組織中占據各公b.日本名門酒會的相關敘述，係依據日本名門酒會網站編寫而成。n2n合作分檬共存競爭策略擴展至日本全國。隨著農業技術進步，開始有人在各地開墾新農地，「合作分棲共存策略」的具體進行方式有以下三種：①產品線的分檬共存②③OEM代工①產品線的分檬共存——汽車業界的案例市占率首位。此外，豐田在二○○一年時取得日野汽車過半數的股份，汽車；日野汽車生產大型車，產品線就像這樣分棲共存，建立起wi②區域的分檬共存——超市業界的案例分棲共存。當然，由於零售業界的強敵很多，並不只限於7&I集團，③OEM代工企業[c]。％（），比率在二○二一年三月達到三○%（卡樂比二○一二為海外競爭策略的一環。接著，卡樂比選擇對百事的強勢品牌菲多利年開始在北美市場銷售。卡樂比之所以這麼做，是因為菲多利在北美在北美市場中，暫時運用業界龍頭百事的菲①確認自社必須拿出的「王牌」②做好進入資本酮係[1]的心理準備①確認自社必須拿出的「王牌」而言是空白區。對伊藤洋華堂集團（現在的7&I控股）②做好進入資本關係的心理準備尤其是家族企業，家族企業相當在意自社的所有權型態。因為，作，並非只是彌補自己不足的「萬寶槌」[3]。·在視角朝外之前，要先對「內」。首先，該做的事情是自我分析，認真思考公司有什麼長處、能帶給別人的普通企業，可能會覺得自己能提供的東西·在業界內與領導者等企業合作並迴避正面對決的競爭策略，能·不過，當然要對雙方都有利，合作才會成立。成功的重點在於1.兩家以上的企業，單方持有另一方的股份或雙方互相持有彼此股份。3.打ち出の小槌。日本民俗傳說中可實現願望的寶物。a.汽車業界的相關敘述，係依據豐田汽車、大發工業、日野汽車各公司的網站等公開資料b.超市業界的相關敘述，係依據YorkBenimaru、伊藤洋華堂、7&I控股各公司的網站等公開資料編寫而成。c.卡樂比（Calbee）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊等公開資料編寫而成。第二章——⃞換商業模式,有效利用其他同業的資產,確立自己在新領域的地位吧n3n活用同業基礎兢爭策咯休間事業的重生業可能採取的方式，大致有以下兩種：果只是擔任同業與顧客之間的仲介，並不會有任何附加價值。因此，），講解的是各種業界都能運用的經營策略，主要方法有以下兩種：①運用商品②運用基礎建設文具郵購的案例成立了新事業——專攻郵購的ASKUL。ASKUL鎖定中小型事業單同異業種的公司加入這種郵購事業。不過相較之下，ASKUL在二○○商業模式揚名海內外。在那之後，ASKUL還設立了以個人為主的郵購ASKUL在二○一二年，與奇摩進行資本合作，現在更持續進化，商品。於是ASKUL便從隔年起，開始供應其他公司的商品。這項改變讓ASKUL之於顧客的便利性急速提升，也使得ASKUL本身快速成就像這樣，ASKUL為了顧客的便利性而提供同業的商品，藉此從相當大的議論。當時，「提供同業商品」無疑是「哥倫布立蛋」[2]。美國金融業的案例運用同業基礎兢乎策咯②運用基礎建設——因通信自由化而誕生的業態種業態是批發轉售。這種業者（第二類電信業施的電信業者（第一類電信業者，例如NTT等漫避服務業者的案例[c]在二○○四年設立，它無線網路接取器等設備，而是將具備無線網路接取器的業者所提複數無線區域網路服務集中整合，再以一個認證提供給消費者使用，容，這個競爭策略的本質是分解以往的價值鏈①與自己的下游(顧客)之間的關係②與自己的上游(商品供應功能)之間的關係①重新規查自己與下游之間的關係像是ASKUL的案例，跟各地區的文具零售商合作，那些文具零售），ASKUL委託這些店家進行新顧客開發、債權管理及款項代收，這些工作以外的商品型錄發送、接受訂單、配送、客服諮詢等等則由ASKUL既然ASKUL是「自產自銷」，照理說文心態。但是，ASKUL不僅藉由與店家合作迴避了彼此的競爭，原己難以直接聯繫的中小型事業單位，也因此有了接觸管道。換言之，ASKUL藉由與文具店一起分擔「顧客接觸點功能」的任務，確立了更②重新規置自己與上游之間的關係一家沒有電信基礎建設的新創公司，所以沒有這方面的問題。不過，接觸點功能貫徹到底並開始拓展這個競爭策略時，那就另當別論了。·此競爭策略藉由運用同業擁有的資產及產品線，提升顧客的利·為了實現前頁所述之內容，必須轉換同業相同的商業模式，重獎，用來表揚以獨有競爭策略獲得成功的日本企業。a.ASKUL的相關敘述，係依據該公司的投資人關出版）編寫而成。專業製造商的殘存者利益退出市場的環境變化。這無疑是「餘者有福」。[1]急求維持高業續的商業模式看完暖氣設備的案例後，接著來思考和服[2]這項商品吧。各位是和服市場中的高業續企業在這種狀況下還能持續擁有傲人業績的是京常性利潤。十年前和服市場的規模約有六千億日圓，是現在的兩倍，為求維持高業績的商業模式①確保顧客策略:結合新⃞客與老顧客②抑制成本策略:進货付現削减開店成本策略:在商業大楼設店和服業界開發新顧客的主要目標是成人式的振袖[3]需求。於是，該公司綜合推出DM、TVCM、WEB等廣告，以開發未滿二十歲的新顧客。但是，這群消費者只不過是「成人式結族群成為「友之會」[4]的會員，讓她們變成固定顧客。到了購物金定存期滿日，京都着物友禪就會給予購物金定存總額一○%的紅利等優換言之，京都着物友禪藉由結合每年的新顧客與之後的老顧客，方式是先做好銷量預測，計畫性地直接向製造商下訂單並進貨付現，重點為以下兩個：①重新打造既有的商業模式②投入新領域時勿忘組合成功要點①重新打造既有的商業模式成功要點②投入新領域時勿忘組合「打造出異於其他公司的模式，享有殘存者利益。」話雖如此，殘存者利益，但是它絕對沒有安於現狀，而是努三年加入）及家用燃料電池系統（二○一一年加入）這兩個新領域，這些統稱為「環境機器事業」的銷售額，已經殘存者獲利競爭策咯流程首先，當業界中還有許多競爭對手在生命週期即將邁向結束時，·從成熟期步入衰退期的業界，會因參與競爭的參賽者退出而使·不過，除了享受利益，也必須打造出能讓自己在萎縮的市場中2.原文為吳服，吳服原意是在三國時代時從吳國傳至日本的布料，後泛指和服布料，現代吳服與着物（Kimono）具有一樣的意思。作者在此採用日文的着物之意，也就是中文所說的和服。本章節皆以和服取代吳服一詞。返回4.日本常見的促銷機制。加入會員後，顧客得每月定存、儲值固定額度給商家，期滿後可得紅利，顧客再用該筆錢（通常會轉換成購物券或購物卡）於同一商家消費。返回a.大日工業（DAINICHI）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊、一般社團法人日本瓦斯石油機器工業會的資料等公開資料編寫而成。返回b.京都着物友禪的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊等公開資料編寫而成。第三章「顧客忠誠度」急顧客所遥——用「直接」或「間接」接觸,建立公司與顧客之間的關係吧3-1n5n密切接觸直接顧客策咯在還說這個」。如果世界上出現輕視顧客的疑，把本項目視為「競爭策略模式」究竟好不顧問經驗來看，最可靠的競爭方式還是密切接刻地體會到這一點。這是因為我認為與其運用如重新看待「密切接觸顧客」，將之作為競爭市之間往往會形成靠價格一決勝負，例如客人會互相分享特價資訊，食品超市的案例①八百幸至首都圈的一都六縣[a][1]。八百幸原本是在明治年間創立（一顧客示範料理作法，並設置菜色搭配區，為晚食品超市的案例②大關市的經營理論。該公司將權限徹底移轉給各店鋪，如果是一般超市，舉例來說，就算A店與B店同樣販售番茄，番茄的產地及價格都有這兩個案例的人力資源管理方針差異該公司讓夥伴成為改良活動的領導者，同時也賦予其訂貨權限，相對於八百幸，大關的結構特色是以正職員工殿峻的家電零售業看來，中小企業似乎沒辦法在那樣的家電零售業界存活。不過，有一家公司在這個看似只能以價格一決勝負的業界中大放異采，這家公司就是「電化山口」（山口股份有限公司）[c]。電化山口在一九六五年創立，它僅以一間位於東京町田市的店鋪（現在還有一間維修專門店）發展事業，電化山口一貫以「御用聞」[4]的方式經營，並貫徹要求、要求幾次，員工都會趕到顧客身邊。就算顧客只買一顆燈泡，％，接觸的案例[d]。高度接觸與削减成本並行具體來說有以下三者：①權限移轉②績效制度業務體制①權限移轉司損失怎麼辦？」這種猶豫不決的想法才是那些經營者的真心話吧！決方案，應該也是一種不錯的策略吧！②續效制度③業務體制·與顧客密切交流以提高顧客的忠誠度，這種方法是藍徹斯特競·不過，若要真正實現此競爭策略，單單期待員工的努力恐怕很3.八百幸雖然是連鎖店，但是店長的權限相當大，各店長能配合各店家的特色進行各種企畫，就像個人經營的商店一樣，所以稱為「個店經營」。a.八百幸（YAOKO）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊等公開資料編寫而b.大關（OZEKI）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊等公開資料編寫而成。資料編寫而成。3-2l朝顧客的顧客進攻——欲攻其城,必先填堑諺語濃縮了古人的智慧，其實含義深遠。對於經營的世界來說，「欲攻其城，必先填塹」[1]這句諺語，用在競爭策略上也能帶來相當深奧的啟示。換言之，這句話的意思就是向對英特爾晶片，所以讓人很安心」、「如果電腦沒有內建英特爾晶片，顧客，並獲得對方信賴，藉此讓直接顧客不得僅如此，面對直接顧客採取「欲攻其城，必先填塹」的競爭策略時，特爾這種大企業吧。」但是，英特爾這家公市場的「輸家」。輸家如何再次挑戰成功的策略而言肯定充滿了啟發吧！的市占率，它是全球最大的自行車零組件製造商[b]。訪。他們巡訪了全美數千家自行車店，調查美國人如何使用自行車，與專業兢技圆隊共同開發界裡競爭，所以他們對於自行車的嚴格要求領導者企業，對於來自日本的新參賽者來說1.若要攻打敵城，就先把敵城外圍的護城河填起來。引申為如果要達成目的，就先除掉周a.英特爾的相關敘述，係依據該公司網站、《獲利領域經營策略（暫譯）》（AdrianJ.Slywotzky、DavidJ.Morrison共著。DIAMOND社出版）、妹尾堅一郎《技術力得勝的日本，為何輸在事業（暫譯）》（DIAMOND社出版）、小川紘一《國際標準化與事業競爭策略（暫譯）》（白桃書房）等各種公開資料編寫而成。b.禧瑪諾的相關敘述，係依據禧瑪諾網站、波特獎網站等公開資料編寫3-3渗透間接顧客策咯的模式內容是由哪個平台提供則是其次吧。因此，只要內用者的支持，在內容供應商與讓其上架的平台交涉相當多的籌碼。所以，與平台談合作前，內容供應夠運用此競爭策略。我們可以將此競爭策略想成以下的作法：首先，際操作的過程及老師們的需求。即使與資訊系統沒有直接關係，①思考自社的「優點」②不要排斥面對面交流如果情况允許,把交易對象拉進來,一起打造「商業生態系統④不要忽略直接顧客.少子化、高龄化.健康意識.安心安全意識.節能意識.環境意識吧。當然，要做到什麼程度，也是依各業界與個別公司的特性再來，倘若情況允許，最好把交易對象也拉進來。就像英特爾，朝間接顧客進攻時也是一樣，如果不同業種的企業能互相合作，這個競爭策略有一點值得注意，不要忽視直接顧客。無論如何，直接顧客與公司具備直接的對價關係，得罪直接顧客會賠本又失利。顧客，終究還是要跟直接顧客建立圓滿的關係好定期接觸的計畫，並向直接顧客強調如果自·在直接顧客難以收服時，最有效的作法是從「顧客的顧客（間b.Chieru股份有限公司的相關敘述，依據作者對該公司的川居睦社長進行的採訪編寫而第四章——不要只是降低成本,附加新的價值吧!活用無包彼的侵势——領導者企業所沒有的優势優勢」。無包袱的狀態會產生容易適應環境變化的機動性與柔軟度，不持颁就沒有意義必要條件是兼顧低成本與满足顧客減固定的人事成本；另一方面，顧客不會因此得到品質較差的服務，持锁低成本兢爭策咯①網路業態——電商業者的創業案例險業務員，公司得花費龐大的營業成本來獲費用會反映在顧客支付的保費上。出口先生策略可以讓保險費變得便宜又單純。然後，費減半，好讓他們安心生育孩子」，出口先在二○○六年創立公司，並在二○○八年時取客能夠做比較。從前的壽險如前所述，營運成以當然是保險公司不想揭露的資訊。因此，既種方式競爭。無疑是打造出這樣的競爭策略：）；組綜合第一名（二○一○年十月）；其「商業模式的設計」還獲保險業界首見。該公司獲得顧客的支持，業績也順利提升，最後於二將業態轉急網路事業——網路證券交易的案例在我說明了這種競爭策略後，或許會有讀者答案可見松井證券[b]。持颁低成本競爭策咯②實體業態——美髮連鎖的案例Eliminate:消除Raise:提升Create:創造實體業態——商務旅馆的案例查中，於二○○九年度及二○一○年度連續獲得Eliminate:消除Raise:提升），有的隔音基準，讓客房可隔絕四十分貝以上的在保全系統方面，旅館入口的管理機制是大閉，房客以外的人無法進入，所以女性客人可以安心住宿。結果，Create:創造本航爭策咯的成功要點——怎麽做才能兼顧低成本與满足顧客低價強迫顧客忍耐的作法，並沒有辦法成為競爭策略。必要的措施有以下兩點：①讓削减業務服務與價格以外的顧客價值產生連結②提供新的附加價值取代削减的項目①讓削减業務服務與價格以外的顧客價值產生連結像LifeNet生命保險及松井證券等網路事業可免除面②提供新的附加價值取代削减的項目·低資本、低固定成本的營運方式是活用「無包袱優勢」的低成本·重要的是在規畫競爭策略時，要讓競爭策略能長期兼顧低成本與·為了實現持續性，不僅削減業務服務這件事本身要成為顧客價4-2小資本模式中常見的商業模式——網路事業常見的商業模式發展收货對象分類——單方、雙方遇是第三方?），顧問）並給予建議，所以只會從其中一方收取收货型態分類——定期定額收竟遇是成果報酬?r），舉例來說，在不動產仲介的領域，宅建業法[2]規定仲介手續費的％＋四百萬日圓的規定）。從前的仲介手續費相對較能維持在這種水準，會舉辦婚活[3]支援等活動，作為因應少子化、高齡化的對策。這對民,轉為綜合入口網站,提高集客力→不切實除.改變收赏型態若是網路的黎明期，還有轉為綜合入口網站這樣的方式可運用，擺脱商品同質化的方法①改變收货型態確立這種競爭策略，是因為高階管理階層的費制更改為成果報酬制。若要將眾人視為業界改為成果報酬制，勢必得在事業的穩定面妥協人才仲介的案例形式在求才企業方刊登廣告並收取手續費。不論企業有無採用人才，都要定期支付定額的廣告刊登費，所以這對中小企報酬手續費支付「祝賀禮金」。對獲得錄用的兼職員工來說，由於有給予兼職員工「祝賀禮金」，而兼職員工也不會沉默不表態。因此，高級饭店的預約網站案例該網站的一休股份有限公司是在一九九八年時成者實際住宿時會直接將住宿費支付給飯店，研究開發仲介事業的案例（主要是大型製造商）的需求，募集來自全球技術人員或企業的提本航爭策略的成功要點——公司能探取颠覆業界常識的收赏型態嗎?成果報酬制視為理所當然，那就追求改為定期定額收費制的可能性，以謀求事業穩定；相反地，如果是將定期定額收費制視為理所當然，是否能抓住「委⃞者隱密性」的關键·撮合賣家與買家的仲介模式，是活用「無包袱的優勢」低風險·由於參與門檻低，容易形成商品同質1.瑞可利控股股份有限公司，事業內容有人才仲介派3.「婚活」為日本流行用語，指為了步入婚姻而進行的活動a.Livesense的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊、該公司的轉職網站等公開資料以及決算說明會（譯注：法人說明會）的公司方說明等資料編寫而與電子郵件採訪。第五章「組合」靠機率論得勝——實現「多檬化」、抑制變動風險,在完成競爭策略之前確實管理就折得斷，但是只要持續拿出第二支箭、第三支箭，就能夠避險。[1]），險管理的常規？答案是「單一事業內的多樣化」。就算是單一事業，可行方向有以下三種：①顧客組合兢爭策咯:組合各式各楼的顧客層並加以管理。②品牌組合兢爭策咯:組合各式各楼的業態品牌並加以管理。③員工組合航爭策略:組合各式各楼的員工並加以管理。1.三支箭的典故是「三矢之訓」（三矢の教え),只有一支箭很輕易就能折斷，但是把三支箭綑在一起就難以折斷，原典故指團結力量大，此處用以比喻多元化的重要性。5-2顧客組合競爭策略的模式①開發應用商品擴大商品用途。公司以既有客源以外的客層為目標進行研究開發時，期的連續增收。在那之後，雖然營業額因寒天熱潮的反作用（編註：目，不過該公司之所以能成功不只是因為其理念，還有在背後實現的伊那食品工業的寒天在國內的市占率為八○%,全球市占率也有1.以《格列佛遊記》中待在小人國的巨人格列佛為譬喻。指在某業界或某業種中擁有壓倒性勢力的大企業。a.伊那食品工業的相關敘述，係依據該公司網站以及《競爭策略經營者2003年八月號》5-3顧客組合競爭策略的模式②開發標準化產品萬寶至馬達的事業領域鎖定在小型直流馬達。化」。如果能夠將馬達標準化並進行計畫性生時降低成本。萬寶至讓客戶明白，與其要求萬在轉換競爭策略時，內部應該會出現相當程度的衝突。在那個時代，依照客戶要求的規格接受轉包製作是常識，不合理，而斷然實行該策略的經營團隊，可a.萬寶至馬達（MabuchiMotor）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊等公開資料編寫而成。5-4顧客組合⃞爭策略的模式③多用途化正在發展日本所沒有的低價眼鏡事業，因此該公司相當成熟的眼鏡市場中，該公司的定位是一家新加入的追隨者企業，其產品含鏡片在內的鏡框組，售價只要五千日圓，但會使用電腦的客層。該系列成了大受歡迎顧客，讓顧客了解這對自己有什麼好處。換言樣的共通點，那就是這些案例的需求有「必然性」。因為有必然性，這裡指的「必然性」有兩種：果在數十年前推出，應該完全賣不出去吧。只要社會環境有所改變，很快就能暢銷。像是航空器與預防疫苗等等，過往至今有許多發明、發現都符合這些條件，如果有人發明出癌症的特效藥或時光機的話，一例。許久以前，消費者到商店購物，結帳「明明就沒有需求，怎麼可能開發？」或許有人會一笑置之。但是，真是如此嗎？像「○○的剛性提高了五○%」、「○○變得更明顯了」這樣的銷售話術時常聽得到，不過那些真的是顧客想要的嗎？技術沒有「必然性」是行不通的。對顧客而言，如果一個技術不具備些技術不具備必然性，顧客卻將之視為解決方案，肯定是因為該技術等待環境的變化，等到一九九○年代中期，網路與電腦普及化以後，追隨者企業必須冷靜判斷自社的商品開發是否踏入A領域，並只·就算是單一事業，也可採取在單一事業內編組「組合」，以謀·為此必須進行用途開發，但是追隨者企業不可投資「耗時等待[a]。此競爭策略是先徹底了解各地點的特性與顧客層，研究店鋪的業態（品牌）最適合哪個地點，再讓店鋪在最佳地點設店。該公司的強項是自助式吃到飽餐廳，不過經營的業態不只這一項，二○一三年二月在二○○一年進入餐飲業。該公司擁有居酒屋「飲業的追隨者。不過在這個業界，品牌組合對當值得採用的競爭策略。因為，餐飲業並非僅億日圓，外食產業綜合調查研究中心平成二十四年度推算），但是，），業態（品牌）不同也要一起採購，還要共享加盟複数品牌定成長，這就是「大型特許加盟者（大規模特許加盟者）」。根據中小企業診斷協會東京支部特許加盟研究會之定義，大型特許加盟者的判定標準是「經營三十間以上的店鋪，或是營收規模達二十億日圓以上的加盟者」，所以加盟複數品牌並非必要條件。但是，公司一旦成為那種等級的企業，會加盟複數品牌的案例似乎很多。從本書提到的大型特許加盟者的優點應為以下三點：①分散風險②確保經警的自由度a經警know-how的綜效「組合」。首先，公司非得讓第一個品牌經營成功，這自不待言。待第一個品牌做出口碑，之後再成立第二個、第三個品牌，到了「最後」，公司就擁有許多品牌。打造出「分散風險的組合」，終究得到據。例如，A事業是「確保收益事業」；B事業是「長期培育事業」；對個別情況斟酌考慮。例如，大型特許加盟者班、洗衣業，能選擇的異業種類要多少有多少究只是公司品牌組合的一環，必須以社內的共同觀點看待。換言之，·像是餐飲業這樣的連鎖經營業態，可採取品牌多樣化分散風險·但是，公司無法打從一開始就擁有多種品牌，重要的是成立每人關係資訊等公開資料編寫而成。l員工組合是什麽?——終極的組合無論哪一種公司，一開始都是從創業者與少數員工起步。之後，多少都是採用由上而下的經營方式。當然，這樣決策的速度比較快，但是，公司達到一定規模以後，經營者自己不可能掌握大小事，的業務類型（當然，團隊合作也很重要）。這種業務類型是這樣的，瑞可利的案例冬季接受最終審查。在最終審查中通過的案子，將以事業化為目標，個制度在二○一四年四月大幅更新，變成專門進行IT技術創新的餐飲連鎖的案例是餐飲連鎖，不過到該公司網站上看看它的事業內容，是這麼寫的：⃞培育眾多熟門店家的店主.依培餐熟門店家的業務委⃞展店「誤打正著」的競爭策略發展），此信託形式依據個人事業主的店主與公司之間的關係，分作A方廚師組合藥品製造商的案例[c]。電設資材製造商的案例等等，讓員工自由發揮創意的提案制度也很豐富[d式給出答案，再強力推動就好。但是，市場變種事業環境中，經營者無法一個個決定商品概期效率，也要取得中長期的穩定。為了做到這一點，公司必須容許公司能夠容許員工的冗餘性嗎?在A員工順利賺取收益，B員工就思考新的主題、展開新事業；在A的工作低迷不振時，就靠B成立的新事業周轉資金，再由刻意讓公司在經營資源（尤其是人才）方面擁有餘裕與機動性，法，乍看之下比較有效率，但是員工缺乏學習長期的眼光來看，這種作法會讓公司變得疲弱公司能夠把失敗的時間視急投資嗎?），），·讓每位員工的點子與業務具有多樣性，在謀求分散風險的同·為了實現這個競爭策略，公司的員工數量必須有餘裕，並把失2.或稱游隙。意指避免稍微觸碰方向盤就會傳動輪胎的設計，目的在於防止汽車蛇行等等。在此比喻公司多餘的資源可以成為守護公司的一道防線，也就是說，公司要擁有允許失敗的餘裕。公開資料編寫而成。b.MUJAKIFOODS（單純食品）的相關敘述，係依據作者對該公司的田代隼朗社長進行的採訪以及該公司的網站等資料編寫而成。第六章「試行錯誤」失敗為成功之母——事情無法依照計童進行是理所當然的。持續trialanderror,减少風險不過，IT已讓企業把重心放在「延期」這一方。例如，過去相當快速轉動兢爭策咯①服饰業案例高。在服飾業中，有一種業態是盡可能地依據（Inditex）集團[b]。英德斯的模式完成的時間只需要兩週。而且，英德斯的作法是只製作一定數量的商品，賣完就結束了，店鋪商品也以前所未有的速度循環更換。賣完就大大轉向「延期」。這種模式不僅讓庫存風險變得極小，還讓顧客有藉由「從失敗中學習」脫離追随者身分司本質的問題。只要自己擁有製造機能，就無法迴避風險，英德斯「學習」到了這一點。然後，英德斯以這個失敗經驗為基礎，正式決不過，單純擴充供應鏈並無法避險，反而只會增加風險。所以，當今這個時代並沒有「正確解答」。不同於已經上軌道的精實創業——成立事業也需要「實驗」創業時，完全按照計畫發展事業的態度，乍看之下相當有效率，但是會因為公司老是碰到無法預知的狀況，導致事業上的挫敗。比起那樣的作法，不如在成立事業時反覆試誤，不斷地轉動循環，這才是最有效率的「不浪費」創業。公司欲轉動這樣的循環：事業必須從新創企業的快速轉動兢乎策咯實例PDCA能融入創新嗎?顧客的意見之外，還要聽取各式各樣的內外意見，反覆進行tria創造性破壞的時代》（中村元一審譯），產業能率大學出版部一九九七年出版（原著於一九九四年出版）；以及拙著《經營策略的完美理論（暫譯）》（日本實業出版社）等b.英德斯（Inditex）的相關敘述，係依據該公司的投資人關係資訊以及Crofton,S.,料編寫而成。BP社，二○一二）。快速轉動經營的案例例如，7&I控股的鈴木敏文會長，從以前就把「假設——驗證」「厲害之處」在於以下三點：①管理以通為單位②管理對象為包含社長在内的全體員工③深入思考「之前做不到的事」因此，甚少有公司是經營幹部管理自己的目標。基