《S公司全面预算管理现状及优化方案设计》19000字

IIS公司全面预算管理现状及优化方案设计目录TOC\o"1-3"\h\u242491研究背景 2104702研究意义 2120323S公司预算管理现状分析 2290553.1S公司概况 2254823.1.1历史沿革 2309783.1.2主营业务 3279733.1.3组织架构 3195003.2S公司预算管理现状 4121183.2.1S公司预算管理组织机构 4116253.2.2S公司预算目标 517763.2.3S公司预算的编制 6245223.2.4S公司预算的执行与控制 6171183.2.5S公司预算的分析与考评 6140553.3S公司预算管理存在的问题及成因 742073.3.1预算管理组织机构不完善 7313933.3.2预算目标不明确 8206383.3.3预算编制内容单一 8261403.3.4预算执行与控制力度不够 881153.3.5缺乏预算分析与考评机制 88774S公司全面预算管理体系的构建 10273094.1S公司构建全面预算管理体系的可行性 10291354.2S公司全面预算管理体系构建思路 1123564.2.1总体规划 11210794.2.2阶段性工作 11184064.3全面预算管理组织机构的建立 16142134.3.1全面预算管理机构的建立 17282144.3.2全面预算执行机构的建立 1856684.4预算目标的确立 18256694.4.1S公司的战略目标 18272184.4.2S公司的预算目标 19754.5全面预算的编制 2065734.5.1编制内容 201474.5.2预算的编审上报流程 2992004.6全面预算的执行与控制 3077064.6.1预算执行和控制程序 30321434.6.2具体办法 31177344.6.3预算调整 3130864.7全面预算的分析与考评 31116144.7.1预算分析 32148834.7.2预算考评 323235参考文献 361研究背景随着时代地不断更迭，全国各地的企业在管理上不断摸索经验，通过不断的调查与探索，从西方企业的实践中，学习到了先进的预算管理思想，并逐步搭建出相应的管理体系。预算管理不仅能为企业内部人员的工作协调与沟通提供有效保证，也为企业的整体效益提升提供了保证，它贯穿于企业的所有部门。现代社会日新月异，企业面临的内外竞争在不断加剧。企业要想在市场上建立稳固的立足点，实现利益最大化，有必要进行科学的预算管理，这是增强竞争力的有效途径。全面预算管理，是在企业目标规划的引导下，根据战略目标明确各项任务以及执行主体、责任中心的具体目标，通过结合预算目标，分析执行成果相应的差异，以此来对企业管理者、各部门实施考核和评价，实施激励制度，紧密地把企业的发展规划、战略目标和业务活动联系在一起。因此，全面预算管理在企业中的运用是非常必要的。2研究意义首先，实施全面预算管理，可以在一定程度上增强企业的成本控制能力，提升企业长期的盈利能力；可以帮助企业的内部资源达到较高利用率，能够加强对内部管理，降低潜在的经营风险。分解战略目标可以有效地支持战略的落实。其次，通过预算约束手段，可以有效地引导委托人和代理人、管理者和各部门员工关系规范化；预算激励对公司的管理效率的提升有极大作用，可以促进战略目标的达成，明确公司内各部门及员工之间的权利、责任和利益。进而，通过全面预算管理的对资源的控制能力和调配功能，使企业的资源获得最高的生产力和效益。3S公司预算管理现状分析3.1S公司概况3.1.1历史沿革S公司成立于2013年，是一家为中小企业经营和个人消费提供全面资金解决方案的服务机构。2015年经过两次改组与人员配置，优化企业组织架构。打通金融服务绿色通道，建立完善金融机构网络，加强培训与产品升级。2017年S公司开设业务分部，全面拓展金融服务，建立更为全面的金融服务渠道。2021年为全面深度地打造品牌业务，推广业内口碑，分别设立两家子公司，实行裂变效应，拓展金融服务站点。成立以来，S公司服务过的客户数量每年都破新高，S公司提供的贷款居间服务主要为客户解决资金问题，并与银行和其他机构合作，提供上万款资金产品代理服务。S公司未来五年运营规划是侧重对行业和项目资源的整合，未来五年将与创业者携手共进，提供更为全面的资金服务。S公司在不断发展中逐渐获得了客户与业内认可，在2016年被评为行业发展最快企业，2017年斩获新金融大奖，2018年度中国地产金楼奖。S公司以为客户服务至上为原则，通过利用自己的平台和渠道资源，为客户提供最合适的金融服务解决方案，帮助个人和企业的长期发展。它是一个学习型企业和专家组织，具有很强的基本竞争力。S公司非常重视金融服务的质量，并不断优化业务流程和产品服务，力争成为行业及服务方面的领跑者，切实为客户解决投资、融资和信贷方面的困难。并且珍惜客户的每一个需求，尽最大努力降低客户的融资成本，提高融资服务的便利性。致力于成为最了解企业家的金融服务顾问。3.1.2主营业务S公司主营业务有三种：房产抵押贷款、无抵押信用贷款和短期资金借款。（1）房产抵押贷款：以房产作为抵押物，包括房产抵押消费贷款、房产抵押经营贷款、房产二抵贷款、商用房抵押贷款。S公司作为房产抵押贷款行业的新锐翘楚，为客户提供全面高效的贷款咨询服务。通过精准的房产评估，个性化的贷款方案设计，丰富的金融渠道支持以及周到的后期答疑为客户全方位服务。（2）无抵押信用贷款：包括社保贷、流水贷、月供贷、房产贷、公积金贷。公司依托强大的风控管理体系以及信用评级系统，能够全方位评估征信情况，在客户的意愿范围内为客户提供无抵押，低息，还款方式灵活的银行信贷产品。（3）短期资金借款业务：包括过桥垫资、赎楼速抵、短期周转。S公司依托金融渠道支持，每年为数千位客户提供短期资金服务。凭借灵活的借款期限，浮动低息的利息，灵活的还款方式以及周到咨询服务。3.1.3组织架构S公司一共设立7个中心和1个事业部，由公司总经办直接领导，对总经办负责。业务运营中心由三个分中心组成，各运营中心下有五个业务部门。业务部门负责根据公司的业务及战略需求，进行业务销售及后续跟进，达成部门拟定的具体业务目标。新业务发展中心负责维护公司媒体形象及相应宣传工作，同时通过互联网品牌建设为公司开发新客户。风控管理中心和渠道发展中心作为公司的产品部门，负责对接银行和机构，拓展产品合作渠道，提高客户产品匹配度。风控管理中心下设交易部和垫资部：交易部负责对接机构的抵押贷款业务，垫资部负责对接资方垫资业务以及其他短期资金业务；渠道发展中心负责对接银行的抵押贷款业务以及信用贷款业务。综合管理事业部下设财务管理中心和人力资源管理中心，财务管理中心负责公司日常财务核算及其他经营决策的推行，并参与公司的日常经营管理；人力资源管理中心负责公司招聘、员工关系以及职工薪酬福利等等。内控合规中心负责制定并完善公司的内部管理制度，制定各项内部审计工作计划，识别系统操作风险，制定总体纠正计划，并提供合规支持。行政管理中心下设行政部、IT部、企划部，作为公司的后勤部门，提供活动组织、技术维护以及宣传激励方面的相应支持。培训管理中心负责对新人进行企业文化、公司制度以及业务专业方面的培训，利用公司现有资源对新人进行高效投入。图3-SEQ图\*ARABIC\s11S公司组织机构3.2S公司预算管理现状3.2.1S公司预算管理组织机构S公司目前的预算管理组织机构主要包括预决策机构、管理机构和执行机构，分别对预算进行决策、组织管理和执行实施。具体构成情况如图3-2：图3-SEQ图\*ARABIC\s12S公司预算管理组织构成情况-S公司目前的预算决策机构由总经理和财务总监构成，在预算管理体系中举足轻重，但是决策机构组成人员较少，且机构内人员的预算职责单一，主要负责决策，并不参与决策的制定过程。财务管理中心担任预算管理机构的角色，主要负责预算目标和制度的制定、预算需求的收集、各部门历史开支的整理以及预算的调整上报等等。公司的各个中心及部门即预算执行机构，主要由业务运营中心、新业务发展中心、风控管理中心、渠道发展中心、综合管理事业部、内控合规中心、行政管理中心以及培训管理中心构成。各中心及下级部门按照职责分工，配合财务管理中心收集数据，执行预算工作。3.2.2S公司预算目标由于S公司成立时间不长，各制度都不够完善，预算管理也是从2015年才开始应用到公司运营中来，且都未有明确的流程规定，预算的目标只是简单制定为对各预算执行单位对公司年度成本的控制，尚且处于“节流”阶段，和公司的战略目标关联性不强，且对目标定义比较狭义。3.2.3S公司预算的编制每年1月份，S公司财务管理中心会根据上一年度的预算执行情况和资金使用情况，结合各中心下年度的资金需求，编制预算金额明细表，并上报给财务总监和总经理。由决策机构批复后，将预算明细分配至各中心预算并执行。S公司目前的预算只以财务预算为主，预算编制侧重于财务预算表，分解各中心和部门的开支，根据历史水平确定下一年度各项开支的额度。如表3-1，列示了新业务发展中心的财务预算明细项：表3-SEQ表\*ARABIC1预算金额明细表中心费用项目金额新业务发展中心网络推广全网SEO百度推广360推广朋友圈广告信息流&DSP推广网站建设网站服务器购买域名转入网站建设品牌&运营新媒体运营费用总计3.2.4S公司预算的执行与控制S公司的预算执行过程中，每月由各中心上报月度预算使用情况，汇总至财务管理中心，财务管理中心收集数据在预算金额明细表上填写，得出预算余额，并进行预算跟进。预算控制由各部门内部各自实施，根据前期使用情况，调整下期使用预算。同时财务管理中心在使用情况跟进过程中，发现有部门的预算余额过低或前期使用较多，存在不正常使用情况时，财务管理中心会约谈该部门负责人进行提醒，以避免出现预算调整的情况。3.2.5S公司预算的分析与考评在每年1月，财务管理中心会收集上年度的所有预算数据，进行差异比对分析，针对预算使用偏低或偏高的部门进行下年度的预算调整，并提供预算建议，S公司暂时没有预算考评制度。通过对调查研究，对S公司的预算现状进行一个整体归纳如下：首先，就S公司目前的预算而言，预算制度极其不完善，与其他财务制度相较而言，还处于未深入开发阶段，而且很多流程只是口头约定管理，并没有形成书面文件，尤其是在预算调整方面，更加没有严格的规定和约束。而且，现阶段的预算只是简单经财务人员之手，梳理上一年度各部门各项花销金额，参照上年度水平，结合本年计划，确定年度目标及预算额度。其次，S公司的预算从制定到执行，再到调整，全权由财务管理中心负责，但是财务管理中心内部只有两名会计和一名出纳，具体预算事宜都由会计负责和沟通，没有专业的人员进行预算管理。预算完全依赖财务管理中心，预算管理组织机构不完善，公司大部分部门对预算管理的观念比较淡薄，参与度不高。再次，在预算执行过程中，经常出现预算松弛的现象，各部门由于没有明确的预算意识，超支情况时有发生，在没有预算额度的情况下，部门临时有不可抗拒的需求时，就需要随时申请调整预算。频繁申请的同时不仅浪费各部门工作时间办事效率，还无法实现财务对费用的把控，缺少监管依据，权责划分不清。3.3S公司预算管理存在的问题及成因3.3.1预算管理组织机构不完善S公司预算管理组织机构不够完善，决策机构仅由总经理和财务总监两人构成，并且真正的决策权大部分时候在总经理手中，决策的合理性难以得到有效的保证。预算管理机构由财务管理中心负责，但财务管理中心内没有单独的预算部门，也缺乏专门负责预算的人员。目前S公司的预算工作由财务管理中心的两位会计人员负责兼任，从编制到控制，再到监督分析，全部由会计人员管理。但由于S公司的会计人员预算专业知识不够，缺乏预算经验，针对预算执行过程中出现状况的原因，未能及时分析和总结，导致企业出现预算差异时不能及时解决。所以预算工作需要招纳专业预算人员负责。同时执行机构提交的预算数据是由各部门内部产生的，他们的专业知识参差不齐，预算管理能力低下，结果往往会差强人意。由于S公司成立初期，规模不大，为节约人力成本，同时因为预算工作也是近年才开始实施，预算管理组织不完善，专业预算管理人才匮乏，导致所有预算工作不够专业，需要对现有机构进行完善，并招纳专业人才。3.3.2预算目标不明确S公司预算管理的目标制定得比较简单，并未与公司战略紧密结合。目标制定只停留在监督各预算执行单位对公司年度成本的控制阶段，具体预算目标不明确，无法分解成指标落实到各责任单位进行执行，各执行机构并没有完全参与到预算中。导致全员参与预算管理意识比较弱，全面预算涉及公司所有部门，需要全员、全过程参与方可实现公司年度经营目标。在公司实施预算管理以前，各部门的开销大多数没有节制和规划，没有统一协调跟调配的概念，以至于公司发展停滞不前，部门之间的协同跟配合不高效。在预算实施后，只是简单把预算理解为成本控制，与公司战略关联不紧密。认为预算只是为了管理层制定，与实际日常经营活动无关。这些观念会导致预算出现形式主义，容易使S公司参与预算的人员缺乏积极性、主动性和自觉性。3.3.3预算编制内容单一S公司预算编制的内容较为简单，没有明确的编制维度，只是将全公司各个部门的费用梳理一遍，统计上一年度各部门各项花销金额，参照上年度水平，结合本年计划，确定各项开支的财务预算，编制方法非常单一。而且，编制的预算没有量化为可考核的指标，后期无法评价该预算编制的合理性。应该以业务预算为起点，根据财务维度和非财务维度进行全面的预算编制，并将分解的相应指标下达至相应部门执行。3.3.4预算执行与控制力度不够在预算的执行和控制过程中，S公司的大部分执行机构都没有充分理解上级下达的预算目标，导致执行过程的差异。与此同时，财务管理中心对S公司各执行机构的预算进行监控，执行机构本身在大部分时候很少监控预算的执行情况，缺乏预算的自制力。另外，由于S公司的预算控制由各部门分别实施，对公司预算缺乏监督，在预算执行过程中容易出现预算松弛的现象，财务管理中心的预算控制作用不明显，只是对执行机构进行约谈提醒，不够强硬和权威。在没有预算控制的情况下，有必要监测整个过程，查明和解决影响预算执行的关键因素。3.3.5缺乏预算分析与考评机制S公司的预算分析没有由专门的人员负责，会计人员预算知识和经验不够，进行预算分析时，针对出现的预算差异，容易出现分析不到位、不透彻，不能给出及时有效且专业的解决方案。而且，预算分析制度较为简单，分析频率较低，分析组织性不够强，不能实时发现问题。此外，S公司还没有建立相应的评估和激励机制，所以大部分部门和员工都不太愿意参与预算。考虑到预算激励在全面预算管理过程中的重要性，S公司后期应制定并完善相应制度，为公司预算目标的实现提供保障。4S公司全面预算管理体系的构建4S公司全面预算管理体系的构建4.1S公司构建全面预算管理体系的可行性S公司主营贷款居间业务，与同行相比在产品和人员方面不足以拉开距离，真正拉开距离的也许是管理和制度。也因公司发展需要，及相关部门各项数据支持，从财务角度出发，全面梳理、细化、完善S公司的制度，从财务端对各项目数据进行监控、评估、预测，为了节省运营成本，优化工作流程，合理分配资源，从根本上解决预算问题，真正实现“开源节流”。图4-SEQ图\*ARABIC\s11S公司2019年上半年预算使用情况（万元）2019年数据显示，全年规划预算为6,019.76万元（上半年规划预算3,009.88万元），而公司上半年实际花费2,030.20万元，仅占总预算的33.73%（占上半年规划预算的67.45%），且公司上半年总营收仅为1,859.01万元，可见预算情况预估不准，剩余的979.68万元预算也许没有落到实处，也许存在其他难以推进的项目，侧面反映出S公司存在某些问题未及时得到解决。由于S公司的预算没有制度化、体系化，每月财务及业绩分析出来后并未对公司阶段预算进行总结剖析，实时了解各项费用进展情况及各项资金投入带来的效益情况，这样没有指导方向的工作很大程度上影响管理层决策，并形成管理弊端。构建全面预算管理体系旨在解决S公司“花钱”问题，通过各项费用数据及历年财务分析中发现的顽疾，参照行业标准，结合公司实情，总结归纳出各费用占比规律，从而形成指导标尺，并完善各项流程，使公司科学运作，健康发展。4.2S公司全面预算管理体系构建思路4.2.1总体规划S公司目前的预算是根据上一年的经营情况制定的，如果外部市场形势发生改变，公司很难及时作出应对，这是因为预算还没有系统化。如果要将预算系统化，则需要用一个整体思路来构建全面预算管理体系.。总体构建规划大致如下：全面预算管理组织机构的建立。根据S公司的组织机构，以及目前的预算机构重新对S公司的各部门进行预算分工，建立预算管理机构和预算执行机构。（2）预算目标的确立。首先，通过SWOT分析法对S公司进行战略分析，并对S公司的战略目标进行细化根据S公司的战略目标；其次，结合S公司内外部优势以及可能面临的风险，从财务维度和非财务维度对战略目标进行分解，确立年度预算目标。（3）全面预算的编制。根据S公司的经营特点，确定财务维度与非财务维度的编制内容，并将年度预算目标细化，并拆分至各预算执行单位，落实责任中心。同时规范预算的编审上报流程。（4）全面预算的执行与控制。制定预算执行和控制的程序、具体办法、调整制度；明确预算调整的原则、范围和权限等，使预算管理有法可依。（5）全面预算的分析与考评。结合平衡计分卡和S公司业务特点设立相应考核指标，对S公司执行机构进行考核，并对考核结果进行差异分析，同时实施与绩效KPI挂钩的激励制度。4.2.2阶段性工作4.2.2.1总体方案为使全面预算管理体系更加地适用于S公司，特形成了全面预算管理体系构建方案，根据该方案进行体系构建的前期工作准备。表4-1总体方案（1）全面了解公司的组织结构，细化分工情况；（2）了解公司内部控制，整理已成型及待修改制度；（3）回顾历年财务数据分析情况，对各大问题进行总结；（4）通过历史数据了解各部门开支数额，梳理财务费用规律；（5）了解2021年公司的发展方向、战略目标；（6）深度了解总经理的思想动态、以及明年规划；（7）了解渠道、风控部门的工作流程和内容，进一步挖掘开拓市场的需求；（8）了解各个部门下年度主要工作计划，并根据公司运营方向作出完善；（9）进行市场调查，根据财务技术，预算制度细化；（10）根据完善的工作计划以及历史数据作出预算体系的搭建以及各项费用的整理。4.2.2.2具体工作阶段安排根据总体方案，拟定了具体的阶段性工作安排，分为四个阶段：（1）阶段一：深度访谈时间安排：制定详细计划安排表；提前预约访谈时间；编写访谈问题访谈记录：就访谈内容进行访谈录音；一人主持一人进行访谈记录；收集访谈意见资料收集整理：对各总监提交的相关资料及数据进行综合整理；对访谈录音进行文字整理；就提交内容进行相关分析。（2）阶段二：制度整理预算制度编制：梳理出全面预算管理相关的制度流程。预算数据整理：整理各中心及部门现有的预算历史数据，并发送给各部门负责人填写明年各项目规划预算。财务分析问题总结：从业绩及财务方向分析历史数据并总结问题资料整合：对整理好的数据及相关资料进行整合分析，并给出建议（3）阶段三：收集数据了解行业和预算：通过网络搜索和查阅书籍等方式调查行业现状和预算管理未来的方向。调查公司目前在途单跟进状态：在途单清理中加入垫付未回款选项，对垫付未还款的数额做大概的统计。收集并整理各部门预算初稿：整理各部门提交的预算数据，做一个预算的初稿。（4）阶段四：全面预算管理体系的构建预算资料整理汇总：汇总整理各部门预算数据，审查上年预算执行情况。预算管理组织机构的设立：组织各机构了解相关职责与分工，并设定管理机构和执行机构。预算目标的确立：根据预算编制情况，结合公司实情与总经理沟通，确定公司经营目标，并分解预算目标。预算编制：根据公司预算制度以及预算目标的分解，进行全面预算管理的编制。预算执行与控制：各执行机构严格执行预算，并实时接受监督和控制。预算分析与考评：对各部门预算拟定情况进行分析调整，并设计出规范化制度流程。同时，结合公司实情以及各中心员工的需求，制定预算考核与激励机制。4.2.2.3深度访谈为了明晰S公司当前运营与预算现状，构建符合公司发展方向的全面预算管理体系，非常有必要与S公司内部相关人员进行一对一深度访谈，了解实际的情况。在公司总经理的支持与亲自带领下，首先，对财务管理中心的总监进行访谈，以了解企业全面预算管理当前的演变情况及当前现状。其次对各中心管理层人员进行访谈，了解各部门的现状、遇到的问题以及需要公司提供的支持等等。然后，通过查阅相关资料，向相关负责人提出一些问题，了解构建S公司全面预算管理体系需要克服的一些问题。下表是针对不同中心或部门的管理层人员进行的访谈内容：表4-SEQ表\*ARABIC\s12访谈内容汇总访谈对象内容总经理公司业务战略部署、明年规划、重大项目投入、部门预算数据整理财务管理中心总监部门问题归集、分析数据提供、明年的工作重点及预算规划内控合规中心总监提供公司各部门现有规章制度、本部门规划及预算明细列支人力资源管理中心经理员工关系：目前公司的人员情况、学历分布、薪资分布；招聘部门：目前的招聘渠道，招聘效果，招聘中遇到的问题，应聘者关注点，需要得到公司哪方面支持；本部门预算规划。行政管理中心总监公司资产管理、物资采办及外呼通讯问题总结、目前预算使用情况、明年工作安排及预算规划培训管理中心总监培训过程中遇到的问题、培训的效果评估、需要公司哪方面支持、明年的培训目标或计划业务运营中心总监目前做业务的主要问题，需要公司哪方面支持；现有的获客渠道种类，获客渠道效果如何；是否需要拓展市场；明年规划业绩目标新业务发展中心总监目前工作流程，明年的工作方向、目标、规划，本部门诉求渠道发展中心总监目前的渠道工作流程、市场环境、开拓市场的最大阻力、面临的挑战、预期应对措施和解决办法、明年的工作计划和重点等风控管理中心总监目前的风控工作流程、市场环境、开拓市场的最大阻力、面临的挑战、预期应对措施和解决办法、明年的工作计划和重点等在访谈过后，收集整理出了以上各中心存在的问题以及对于公司的诉求，以便在全面预算体系构建的过程中可以更好地完善和调整：（1）部门、中心存在的问题获客渠道：除电销外，无成熟可复制方式获客;正常客户少;很多同行渠道转行或本身无客户，做一些展业用品部门配合：产品部门人员配置少，人员成长慢;沟通问题，传达不到位人员储备：人员储备不足，无后备人员;专业技能达不到要求业务模式：流程过多，效率不够高工作情绪：工作过程中，个别人情绪化相对严重基础配置：技术部门的电话配置问题SEM客户留言：商桥分析的维度不够，客户详情不清晰借款：需频繁借款，且仅能一人借款，借款人对借款事项细节不足够了解（2）对公司的诉求 获客渠道：成立探究小组，研究可行方案；多方面开发渠道，多些资料，做一些展业小礼品老客户维护：提供一些老客户回馈礼品、面谈伴手礼（企业愿景的物品）业务方面：拓宽渠道，丰富业务类型；增加业务范围；第一时间掌握最新产品动态并培训人员配备：望产品部门人员配置到位，培养稳定性员工培养：希望公司能对经理内部进行孵化（孵化团队经理）培训纪律：应在讲师培训过程中维护培训纪律咨询软件：更换付费型咨询软件硬件配置：更换400电话，专业且分工明确，提高硬件配置行政流程：采购申请、借款报销流程可改线上进行4.2.2.4阶段工作总结（1）阶段一通过第一阶段的访谈和调查，结果发现，部门之间的沟通与合作有待加强，部门规划缺乏先进的意识，内部控制是相对不成熟，但是他们愿意配合解决并提供预算相关材料。相信在推进全面预算体系建设的过程中，各部门会成长壮大，形成标准，为公司的发展建言献策。通过对中心负责人的访谈，发现了一些问题:首先，业务人员业绩压力大，看问题的眼光较为短浅，业务人员只看到眼前的业绩，只能被动地接受公司的发展。其次，产品端与业务端缺乏沟通：沟通不足可能会导致误解和冲突。因此，提高沟通效率，更有效地沟通，坦诚相待。接着，培训问题:新员工的培训占用了他人的工作时间，效果不如专业讲师的有效。因此，培训部门必须尽快成长，承担起培养新力量的责任;银行的产品培训机会很少，但部分业务人员并不珍惜，反映出业务部门学习积极性不高。再次，部门对预算的使用情况不清楚：尤其是行政部门，花销比较多也比较琐碎，自己虽然也有登记，但是可能与财务的数据稍有出入，所以对具体的数额也没办法把控。最后，在推进体系构建过程中，可能会遇到的困难是:首先，目前大部分部门都没有明确明年的计划，需要收集各部门规划，阶段初始，很多数据不清晰，只是在沟通阶段，以及规划业绩很有可能会因为环境的变化而改变。等工作深入推进，大家参与度提高后才会有一个清晰的了解。其次，大多数部门也因为没有历史数据的参考，对预算目标的设定都比较模糊。由于S公司2018年才实施预算管理，历史数据不足，需要多次调查和摸索。（2）阶段二在第二阶段工作中，也发现另一些问题：首先是人员流动：S公司业务人员从2016年的30余人到2019年的120多人，可以看出公司人员组织的扩张速度及对业务人员的需求量。就目前而言，公司对业务人员的需求仍在增大，但同时也伴随着员工流失，据2019年数据显示，员工流失率在5%-15%之间浮动，望在人员更换频繁的情况下进行有效管理，从根本上找到员工流失的原因，建立符合S公司特点的人力资源管理体系，从而控制人工成本。其次是费用控制：目前公司处于发展上升阶段，由于人员组织的扩张及公司战略的调整，资金调配、费用控制的风险凸显，这对资金周转提出较高要求，财务控制显得尤为重要。2019年1月至9月业务人员的增减变化与营业收入却没有完全的正相关，反而各月费用居高不下，财务状况不太理想，在各大可控支出上合理设线，以控制成本。最后是销售预算：公司目前月均提成比率在48.70%左右（提成金额/完结金额），占据费用的“半壁江山”，处于较高水平。考虑到公司长足发展，降低提成费用，S公司从2019年起起试行新提成标准，对此带来的影响势必是双向的。在数据统计时，同时收集了2019年1-6月份的业务经理及总监费用花销，数据显示在团队激励、外出交通、员工话费及团建上的月均花销在12.79%左右，且仅是经理及总监花销，在客户维系上业务员也占据很大花费，综合来看，可考虑增加一定比例的销售预算。（3）阶段三通过前期的准备工作以及查阅相关资料，可以发现：S公司所处行业可以解决中小企业融资难，融资成本高等问题，有发展前景，但要居安思危，在精细化专业化服务的同时，发展多样化业务。考虑到S公司的现状，以及前期访谈的收获，想要让各部门活跃起来，积极开展项目改进工作，节约成本、获得收益，需要设计出一套规范化的流程和规则。通过前三个阶段的工作，对S公司整体情况有了更全面的把握，为第四阶段全面预算管理体系的构建奠定了良好的基础。4.3全面预算管理组织机构的建立根据S公司的组织机构和实际运营情况，为其设立全面预算管理机构和全面预算执行机构，如图4-2：图4-SEQ图\*ARABIC\s12全面预算管理组织机构构建4.3.1全面预算管理机构的建立4.3.1.1全面预算管理委员会在S公司原有的组织架构里最高决策机构是总经办，所以全面预算管理委员会的设置也以总经办为主，其中总经理负责委员会主任的职责，财务总监则负责委员会副主任的工作，业务运营中心以及其他职能中心的负责人担任委员，委员会召开前需要副主任对各委员的不同意见进行搜集，在进行决策时作为参考依据。S公司的全面预算管理委员会站在公司层面，对预算事项进行决策，主要包括预算制度的建立及修改，预算流程的调整和变更，公司战略方针的制定和部署，对公司的运营环境及形势进行把控，针对预算执行情况提出改进决定，批准执行单位的预算调整等等。4.3.1.2全面预算管理办公室由于前期s公司的预算工作都是由财务管理中心承担，财务管理中心对公司整体的预算情况把握全面，所以s公司的全面预算管理办公室，仍设置为以财务管理中心为主，由财务经理担任办公室主任，财务管理中心应该单独设立预算管理部门，并且设立相应的预算岗位，招纳专业预算管理人员，实行专人专岗。全面预算管理办公室的工作主要有制定与预算相关的政策和规定，并提交给委员会审批通过后，进行相关的文件的编写及发布；在预算目标分解后，同时在委员会和执行机构之间搭建良好的沟通渠道，及时定期地向委员会汇报执行情况、将委员会下达的任务准确地传达给执行机构；在预算执行的过程中发现相关问题并解决；在预算周期结束时，对执行情况进行考核与评价。4.3.2全面预算执行机构的建立全面预算执行机构是每个阶段的执行主体。这些执行机构对应于S公司的每个中心和部门，也是负责预算执行的中心。明确了每个部门的相应责任，以避免相互推卸责任。S公司制定好整体的预算总目标后，要分解细化再逐层实施。通过预算管理办公室来完成预算指标的传递和下达的工作。预算指标下达至各部门，再由部门负责人指定专人执行，以便明确后续责任。4.4预算目标的确立4.4.1S公司的战略目标S公司的战略目标是在实现年度业绩翻番的基础上，侧重对行业和项目资源的整合，未来不断与创业者携手共进，拓展版图，成立更多分公司，为客户提供全面高效的资金服务。以下是S公司的SWOT分析：表4-SEQ表\*ARABIC\s13S公司SWOT战略分析优势strengths劣势weaknesses①公司业务人才多，销冠团队创收能力强；②贷款业务涉猎广泛，能够充分满足客户需求；③公司提供全面的资金方案，以及专业化的产品服务，业务市场广阔；④合作银行多，对接渠道广；①人员流失率大，大部分专员不拔尖，能力断层；②内部竞争比较激烈，谈单能力等优秀技能难以共享，无法带动技巧或技能不足的部门发展；③业务员擅自给客户做承诺，最终无法兑现导致退单；④内部管理尚未形成体系、财务方面预算的作用没有完全体现。机会opportunities威胁threats新冠疫情下各行各业难以生存，资金需求量大，政策推动银行放宽放款门槛，降低利率，给贷款行业带来更多的活力。①现今市场监管严格，行业信息也变得越来越透明，行业竞争更加激烈，同行抢单现象愈发严峻；②外部监管加强，客户贷款产品可操作性降低；③小贷公司的发展，零服务费或零息分期业务的扩张挤占了市场。从上面的分析看，S公司产品市场空间大，业务涉猎广泛，但公司内外部竞争都非常激烈，外部同行业公司对公司发展造成威胁，内部员工内卷严重且能力差距过大，容易影响公司整体战略推进。同时市场监管严格，限制了一些业务的发展，未来S公司应将提升整体市场能力、控制成本、开发新产品做为战略发展的重点。为了更好更快地实现S公司“人人成为企业家”的企业使命和“助贷行业领跑者”的愿景，根据SWOT分析结果，在此对S公司的战略进行了更细化的规划，见表4-4：表4-SEQ表\*ARABIC\s14S公司战略目标细化1战略目标1.不断拓展分公司数量，实现裂变2.经营目标为实现年度实收6500万业绩2市场规划1.开拓获客渠道，完善获客方式2.转变营销模式，应用大数据产品精准描绘需求客户画像3产品规划1.寻求更多机构和银行合作机会，增加产品对接，提高市场知名度2.开拓银行产品渠道，实现产品多元化4人才规划1.完善绩效考核体系2.建立员工培训体系，提高在职员工的专业素养和个人整体素质3.引进更多人才适应公司扩张速度，解决招聘及入职培训的问题4.4.2S公司的预算目标为了进一步实现S公司的战略目标，结合S公司的愿景和使命，以及预算年度的内外部环境分析，在S公司战略目标定位的指导下对目标进行分解量化，将战略目标在财务与非财务两个维度进行分解，其中非财务维度包括客户、内部运营和学习与成长三个层面，以确定每个维度的关键指标。战略目标分解如下表：表4-SEQ表\*ARABIC\s15S公司战略目标分解维度目标财务维度增加营业利润、降低成本费用非财务维度客户层面开发新客户、增加签单内部运营层面提高业务能力、增加产品对接学习与成长层面加强员工技能培养、完善信息化系统管理4.5全面预算的编制4.5.1编制内容S公司财务预算由业务预算、财务预算、专门决策预算构成，同时加入平衡计分卡的非财务维度预算目标，分解为相关的各预算指标。由于平衡计分卡的引入，新增了客户维度、内部运营维度和学习与成长维度的指标，预算的内容将比传统的预算要丰富，为了反映财务维度外其他指标，需要对预算内容做适当的增加，从而全面综合地对S公司进行预算编制。4.5.1.1财务维度财务维度预算内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算：图4-SEQ图\*ARABIC\s13财务维度预算分解表4-SEQ表\*ARABIC\s16财务维度预算内容报表类别报表名称责任部门业务类预算表业务开发规划预算表（销售费用）业务运营中心新业务发展中心产品开发规划预算表（产品费用）风控管理中心渠道发展中心费用规划预算表人力资源管理中心行政管理中心培训管理中心财务管理中心内控合规中心总经办营业税金及附加预算表财务管理中心财务类预算表预计资产负债表财务管理中心预计损益表财务管理中心资本类预算表战略投入规划预算表（资本性支出）总经办财务管理中心（1）业务预算业务预算是根据公司在本年度的日常供应及生产销售的反映来进行编制的预算，销售预算是其主体。由于S公司是一家金融公司，公司不生产实体的产品，也没有生产流转的过程，业务预算主要以费用预算为主。考虑到S公司业务的特殊性，业务预算以各责任中心为主体，采用费用包的模式给各中心设立预算。根据战略规划，首先对公司整体业务开发做出了预算规划，其次根据费用包模式依次对各中心进行预算规划，表一是2021年公司业务开发预算，根据战略规划制定的业绩确定了所需的预算，表二是渠道发展中心和风控管理中心的预算，由于这两个中心是负责产品对接，与业务运营中心联系紧密故也单独规划预算。表三为公司其他责任中心的预算规划，作为公司的后勤部门，虽然与业务没有直接的联系，但在S公司整个业务运作的过程中不可或缺。表4-SEQ表\*ARABIC\s17S公司2021年业务开发规划预算表公司名称：S公司单位：万元规划业绩业务开发内容金额中心11500外拓客户及渠道60业务运营一中心21500获客软件、互联网推广120业务运营二中心31500银行客户经理、经纪人拓展软件40业务运营三中心41200百度、360、SEO、电梯广告、异业合作讲座600新业务发展中心费用合计8200000人民币大写捌佰贰拾万元整表4-SEQ表\*ARABIC\s18S公司2021年产品开发规划预算表公司名称：S公司单位：万元规划放款量市场开发内容金额中心16亿（质押）产品渠道拓展和优化36风控管理中心26亿（垫资）产品设计、配合辅助签单36风控管理中心318亿新开发渠道12渠道发展中心费用合计840000人民币大写捌拾肆万元整表4-SEQ表\*ARABIC\s19S公司2021年费用规划预算明细表中心科目名称年度预算（元）人力资源管理中心工资16,857,600.00十三薪402,700.00全勤奖300,000.00司龄奖150,000.00社保2,200,000.00公积金150,000.00风控奖金100,000.00风控绩效500,000.00渠道奖金50,000.00渠道绩效500,000.00招聘费224,144.00残保金183,211.74加班餐费1,800.00团建费7,200.00合计21,626,655.74行政管理中心房租3,852,682.24物业管理费471,841.92水费34,500.00电费59,000.00短途赛300,000.00动员会549,000.00周年庆130,000.00年会350,000.00生日会16,250.00节日礼品69,500.00办公费用76,780.00印刷费64,000.00快递费1,100.00通讯费860,400.00固定资产177,000.00绿植租赁费12,000.00职场维修维护费40,000.00网络费120,000.00办公电脑租赁费204,000.00打印机租赁费32,400.00防疫物资及职场消毒25,000.00项目奖金24,000.00团建费10,800.00活动拓展费150,000.00合计7,630,254.16培训管理中心活动拓展费12,000.00培训费70,000.00兼职讲师费98,000.00通讯费8,400.00印刷费20,000.00工商联会费5,000.00党建费用5,000.00企业文化费用40,000.00系统费450,000.00项目奖金94,500.00合计802,900.00总经办员工关怀40,000.00总监团建77,000.00周年纪念品45,650.00综合费用（预算外费用）200,000.00合计362,650.00财务管理中心财务软件2,500.00财务软件服务费1,800.00对公账户费4,400.00会计费12,000.00融资成本1,584,000.00税费850,000.00凭证装订300.00公司其他费用70,000.00系统费300,000.00加班餐费2,880.00团建费9,600.00合计1,869,600.00内控合规中心运营费用7,400.00律师费、诉讼费50,000.00快递费600.00手拨电话设备升级62,000.00项目奖金客源管理70,312.00团建费6,000.00合计196,312.00总计32,488,371.90表4-SEQ表\*ARABIC\s110S公司2021年营业税金及附加预算表季度

项目第一季度合计第二季度合计第三季度合计第四季度合计合计交税依据缴税比例金额交税依据缴税比例金额交税依据缴税比例金额交税依据缴税比例金额金额增值税3%3%3%3%城建税7%7%7%7%教育费附加3%3%3%3%地方教育附加2%2%2%2%企业所得税25%25%25%25%合计--（2）财务预算S公司的财务预算主要包括利润预算、资产负债预算和其他预算，财务预算是全面预算的直观表现，S公司的财务预算的编制以业务预算编制为基础，进行资产负债表及利润表的编制：表4-SEQ表\*ARABIC\s111S公司2021年预计损益表编制单位：S公司单位：元科目年度合计一.营业收入142,846,624.22减：营业成本226,527,986.19营业税金及附加3281,736.42销售费用4605,898.95管理费用510,709,914.60财务费用61,058,378.01资产减值损失7-加：公允价值变动收益（损失以"－"号填列）8-投资收益（损失以"－"号填列）9-其中：对联营企业和合营企业的投资收益10-二.营业利润（亏损以"－"号填列）113,662,710.05加：营业外收入1248,742.96减：营业外支出1334,514.27其中：非流动资产处置损失14-三.利润总额153,676,938.74减：所得税费用16-四.净利润（净损失以"－"号填列）173,676,938.74加：年初未分配利润19-年初未分配利润调整20-六、可供分配的利润213,676,938.74加：盈余公积补亏22-减：提取盈余公积23-应付利润24-七、未分配利润253,676,938.74销售净利率8.58%表4-SEQ表\*ARABIC\s112S公司2021年预计资产负债表编制单位：S公司单位：万元资产期末余额负债及所有者权益（或股东权益）期末余额流动资产：流动负债：货币资金976短期借款-交易性金融资产-交易性金融负债-应收票据-应付票据-应收帐款-应付帐款-预付款项-预收款项-应收利息-应付职工薪酬284.9应收股利-应交税费3.7其他应收款1015.6应付利息-存货-应付股利-其他应付款910.3一年内到期的非流动资产-其他流动资产-一年内到期的非流动负债-流动资产合计1991.7其他流动负债-非流动资产：流动负债合计1198.9可供出售金融资产-非流动负债：持有至到期投资-长期借款1339长期应收款应付债券-长期股权投资256.2长期应付款-投资性房地产专项应付款-固定资产22.7预计负债-在建工程-递延所得税负债-工程物资-其他非流动负债-固定资产清理-非流动负债合计1339生产性生物资产-负债合计2537.9油汽资产-所有者权益合计-无形资产1.1实收资本（或股本）-开发支出-资本公积-商誉-减：库存股-长期待摊费用679.2盈余公积108.5递延所得税资产-未分配利润304.4其他非流动资产-所有者权益合计412.9非流动资产合计959.1资产总计2950.8负债及所有者权益总计2950.8（3）专门决策预算专门决策预算中涉及网络仲裁预算、CRM预算和分公司预算，由总经办和财务管理中心直接负责，规划表如下：表4-SEQ表\*ARABIC\s1132021年S公司战略投入规划预算公司名称：S公司单位：万元序号公司战略投入项目金额责任中心备注1网络仲裁100总经办2CRM系统100总经办3分公司76总经办费用合计276人民币大写贰佰柒拾陆万元整4.5.1.2非财务维度为了实现S公司拓展分公司数量，年度实收6500万业绩的经营目标，预算内容的编制要与企业的战略规划结合起来，通过引入平衡计分卡，分解出企业战略中的非财务维度预算目标，考虑到与之相关的各个预算指标，具体内容如下：表4-SEQ表\*ARABIC\s114非财务维度预算指标分解层面战略目标具体指标相关报表客户开发新客户客户量增长率、业绩量业绩明细表增加签单签单成交量、退单作废量成交客户管理表内部运营提高业务能力人均签单率、人均收佣金额、放款量签约放款统计表增加产品对接渠道风控产品数量、产品使用率产品大纲学习与成长加强员工技能培养技能培训参与度、培训合格率培训考核情况表完善信息化系统管理系统普及率、系统使用频率系统使用反馈表4.5.2预算的编审上报流程（1）上报预算：每年的10月25日前，S公司各预算执行机构编制下年度各自的中心预算，并上报到预算管理办公室（即财务管理中心），财务管理中心汇总后提交至全面预算管理委员会。（2）下达指标：每年的11月中旬，全面预算管理委员会根据S公司下年度发展规划及战略，初步对预算年度的市场状况、业务形势进行预测，确定经营目标，并且将目标分解成各指标下达至预算执行机构；（3）编制调整：各预算执行机构将下达的指标与自身运营情况和发展规划相结合，对之前编制的预算进行详细的编制与调整，并于11月底前上报财务管理中心；（4）审查平衡：财务管理中心负责审核各预算执行机构上报的预算方案，提出改善建议或其他意见，于12月中旬（20号前）反馈给对应的预算执行机构予以修正，将修改完的终版预算汇总，提交给全面预算管理委员会进行审查和批准；（5）下达执行：财务管理中心将经全面预算管理委员会审批通过后年度总预算，在12月31日前下达至各责任中心执行。图4-SEQ图\*ARABIC\s14预算编审流程4.6全面预算的执行与控制4.6.1预算执行和控制程序（1）公司制定的预算经过委员会审批下达后，预算执行单位需要严格地贯彻执行，将分解出的相应预算指标，落实执行单位的责任，由财务管理中心进行实时地跟进和监督，加速S公司预算执行责任体系的全面形成。（2）公司将批准的预算作为在预算期间组织和调整各中心事业活动的基本基础。为了确保年度预算目标的达成，年度预算应按阶段进行管理，并对预算精练细化。（3）公司在现金流量的预算管理加强了管理控制，预算资金的使用严格按照公司的财务制度进行。预算内的付款需求，需要提交授权审批程序，通过后方可执行。预算外资金拨付，需要增加总经理审批流程，总经理通过后方可按授权审批流程进行。（4）公司建立预算报告系统，各中心定期报告预算实施情况。财务管理中心有责任对异常项目或偏差较大的项目提出疑问，并监督执行单位及时找出原因，提出改善运营管理的措施和建议。4.6.2具体办法各预算执行部门要严格根据下达的预算目标，执行费用、资金筹措预算，努力实现预算目标，预算内所有支出必须符合已批准的预算范围；同时需要慎重执行各项预算，确保实际开支和与预算内制定的各项开支一致。预算外的开支，财务管理中心不予付款；为了使S公司预算所设定的目标和任务得以完成，各预算单位必须严密监控和控制预算的实际数量，确保在合理的预算范围内。预算内重大项目资金支出（≥50万元）需向财务管理中心提交申请流程，财务管理中心审核通过，经过总经理审批后方可执行。审批流程如下：填写审批内容（申请人、申请人部门、项目名称、项目内容、项目周期、项目金额）→上传合同附件→部门经理→部门总监→总经理→财务总监→抄送：会计。4.6.3预算调整预算下达之后，不允许再进行调整。如遇到不得不进行预算调整的特殊情形，需要书面提出调整申请，让各级领导审批通过，财务管理中心才能执行调整。书面申请的内容应包括对该情况的详细阐述、调整金额以及预期达到的效果等等。在审议调整预算申请时，全面预算管理委员会要坚持以下原则：（1）预算调整不能与公司的发展愿景及预算目标脱轨。（2）预算调整应该以预算执行中关键的、异常的、不规则的差异为重点。设立总经办费用基金：由于S公司的预算工作经验不足，很多地方存在不完善的情况，尤其是在预算编制方面，为了高效开展预算工作，减少各部门的协调费用，建立了总经办费用基金，基金总额将占公司总预算的1%，由总经理直接控制。在以后期间发生预算外支出的，应当从基金中拨付，但必须经总经理批准后方可执行。。4.7全面预算的分析与考评4.7.1预算分析4.7.1.1预算分析内容预算执行情况分析：把握预算执行进度以及存在问题，为确保预算的完成，实施相应保障措施，全面掌握预算执行情况。分析重点包括财务维度中的相关财务指标执行情况、非财务维度中客户方面及内部运营方面指标执行情况。执行差异原因分析：根据预算执行情况分析得出的差异进行分析，针对不同的差异进行深层次原因的挖掘，特别是一些重大差异，对影响该差异指标的内外部因素进行追踪，并落实预算责任。对策分析：根据执行差异分析得到的结论，有针对性地对一些需要改善的预算行为进行对策分析，并提供改善建议，同时制定出具体的行动方案，确保预算目标的实现。4.7.1.2预算执行分析制度每个预算单位应设立对预算执行情况进行月度、季度分析的制度。在预算执行过程中，每个责任中心的预算都需要有专门的工作人员进行现场监督，监督预算的执行过程，并及时发现预算执行与目标之间的差异。由财务管理中心组织公司的季度预算分析会议。预算单位应当及时对年度预算的执行情况进行全面总结和分析，并编制年度预算执行情况报告。年度预算执行情况报告按照内部程序和规定进行审核批准后，提交到S公司的预算管理办公室。4.7.2预算考评4.7.2.1考核制度根据全面预算编制的内容，根据引入的平衡计分卡特有的四个维度作为预算考评整体框架，设置各维度下预算指标考评标准并据完成情况进行分值的确定。权重是各指标占公司考核总分数的比重，通过求和各个指标评分与该权重的乘积，得出公司预算考核的整体评价分数。对于财务维度的指标按照实际指标完成比率评分。对于非财务维度的指标，通过实际值与目标值的占比并根据完成率得分档位来评分。档位内分数由各部门负责人酌情打分。如某个责任中心有多个考核指标，则最终评分取各指标分数的平均值再进行档位分值评定。公式为：各指标分数=实际值/目标值整体评价分数=∑（指标权重*指标分数）分值档位为：X＞80%对应90-100分；80%≥X＞60%对应80-70分；60%≥X＞40%对应70-60分；X＜40%则对应不合格，分数小于60；表4-SEQ表\*ARABIC\s115具体考核评分内容维度权重（%）预算指标目标值实际值评分责任部门财务15营业收入财务管理中心10期间费用财务管理中心行政管理中心人力资源管理中心培训管理中心内控合规中心总经办12销售净利率财务管理中心客户6客户量增长率业务运营中心新业务发展中心10业绩量8签单成交量5退单作废量内部运营6放款量渠道发展中心风控管理中心5人均收佣金额5渠道风控产品数量5产品使用率学习与成长8培训合格率培训管理中心5系统普及率行政管理中心4.7.2.2激励制度S公司可以按照平衡计分卡的方式将KPI引入预算绩效评价体系，设计出基于战略管理的关键绩效指标。当企业年度经营计划制定好之后，根据平衡计分卡的四个维度，设置关键绩效指标作为考核依据。通过对应责任中心来制定考核体系，最终与员工收入相连接，完成奖励和惩罚机制。业务运营中心及新业务发展中心的员工以提成激励为主，完成目标则基于相应的提成点位加成，业务运营中心及新业务发展中心现有的绩效提成点位为20%，如果月度预算指标考核档位分值低于70分则视为未完成目标，提成点位依然是20%，如果分值高于70分则视为完成目标，则当月提成点位为21%，如果该季度考核高于70分，视为完成季度目标，则该季度提成点位为22%，反之则保持原有点位。另外，超额奖励与KPI系数挂钩，该项奖励只与业绩量指标有关，如果业绩超额完成，则超出目标值的激励部分根据表4-17进行计算。表4-SEQ表\*ARABIC\s116业务中心激励标准任务标准提成比例月度未完成目标不变月度完成目标增加1%季度完成目标增加2%1.目标业绩每年年初由业务总监规划制定

2.完成季度目标后补齐月度提成差额（2%）

3.完成年度目标后补齐月度提成差额（2%）

4.增加超额奖励2%，（超额奖励=任务超额金额*2%*KPI系数）其他中心根据各自责任中心的指标得分平均分，与绩效工资挂钩实现激励。考核得分对应的考核系数乘以固定的预算部分绩效工资得出最后的激励金额。各责任中心根据各自员工的基本薪资设立不同比例的绩效工资，例如，财务管理中心指标考核最终分值为80分，则考核级别为B，考核系数为0.7，该中心某名员工工资为8000元，绩效工资为基本工资的20%即1600，在绩效工资中50%是属于预算考核绩效，则该员工可以拿到8000+1600*0.5+1600*0.5*0.7=9360元，而在没有设立预算绩效之前，该员工最多拿到8000底薪+800绩效工资=8800元。表4-SEQ表\*ARABIC\s117绩效工资考核分布考核分数考核级别考核系数≥95S1.585≤K＜95A1.060≤K＜85B0.7K＜60C0

附录参考文献[1]ArifianRachman.TheInfluenceofBudgetaryParticipationonBudgetarySlack:TheRoleofOrganizationalFaimess,ManagerialTrustandBudgetGoalCommitment[J].IPEDR,2012(50):2-45.[2]Briggman,ChandraA.CorporatebudgetingInpractice:drivingstrategicfocusandperformance[D].America:MassachusettsInstituteofTechnology,2014.[3]TheresaLibby,R.MurrayLindsay.TheEffectsof