《S婚纱摄影公司薪酬体系现状、问题及完善对策研究》17000字【论文】

S婚纱摄影公司薪酬体系现状、问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u16070摘要 18910一、绪论 227760二、文献综述 23023（一）薪酬体系设计的基础理论 224718（二）研究现状 44779三、南宁市S影像公司经营概况 520605（一）公司组织架构 511001（二）人员基本情况 628250（三）南宁市S影像公司薪酬管理发展历程 616299四、南宁市S影像公司薪酬体系现状 732142（一）公司薪酬体系现状分析 725042（二）员工对公司薪酬体系的评价 11238五、南宁市S影像公司薪酬体系存在的问题分析 163795（一）薪酬结构不合理 1630371（二）绩效考核指标及权重有待完善 1720777（三）员工薪酬晋升通道狭窄 1830829（四）薪酬激励运用范围较窄 1922543（五）薪酬制度缺乏竞争力 192827六、南宁市S影像公司薪酬体系的优化建议 2017884（一）优化建议 2032201（二）薪酬体系的优化 2312754七、结论 25892参考文献： 25摘要为谋求发展，多数企业更注重增强核心竞争力，而人才的竞争力是一个企业在市场竞争中占据一席之地的关键。在对人才组织管理的过程当中，企业人才的竞争力会受到薪酬管理的影响。本文以南宁市S影像公司为例，在立足于问卷调查数据基础上调研企业的薪酬管理状况，对当前公司在薪酬管理方面的缺陷组织了概括，编制了合理的应对方针。。本文站在考核以及薪酬等视角上，指出了详细的优化方针，并阐述了优化落实保障。调研了怎样借助合理的薪酬激励，强化工作人员的综合管理，充分调动员工的潜力，促使企业的管理水平不断提高，优化企业员工管理，为其他企业的薪酬管理指明方向。关键词：南宁S影像薪酬体系优化研究一、绪论现如今市场经济不断发展，市场机制也趋于成熟，各个企业之间的竞争愈发严峻，尤其是人才的竞争和科学技术的竞争会影响企业的生存以及企业的发展，所以企业在发展过程当中面临的压力相对较大，提高技术水平有助于提升企业的生产效率，降低企业的生产成本，充分利用技术方面的有利条件，赶超竞争对手。不仅如此，充分发挥人才的潜能十分重要。企业的业务开展会被企业员工的绩效水平所影响，尤其是核心员工，发挥的功效十分重要，企业只有强化员工的效能，才能够不断提高自己的经营水平[1]。从员工的角度出发，他们在企业当中工作主要是为了充分的发挥自己的价值，同时也是为了获得相应的劳动报酬来维持生存。从企业管理的角度出发，薪酬管理的功效涉及多个层面，首先是激励功效，其次是补偿作用，员工为企业贡献自己的力量，企业必须要确保支付的工资报酬的合理性。最后是资源配置效应，在管理企业进程中，薪酬管理发挥着关键功效，本文从优化薪酬管理角度着手，调研了怎样借助科学的薪酬激励加强员工的综合管理刺激员工发挥自己的潜能，为其他企业的薪酬管理指明方向。二、文献综述（一）薪酬体系设计的基础理论1.需要层次理论上个世纪40年代，美国学者马斯洛指出了需要层次理论，将民众的需求组织了细致的划分。从低到高细分成了五个部分的内容，也就是生理需求、对生活安全的需求、对归属和爱的需求，也就是社交需求、被社会以及他人尊重的需求和自我价值实现的需求[3]。2.双因素理论双因素理论还有其他的称谓，也就是激励保健理论。1959年，美国心理学家赫兹伯格调研提到了上述理论，调研指出，满意要素和不满意要素都会对员工的绩效造成一定的影响。如果企业的员工满足激励要素，就会提升满意感，有助于发挥相应的激励功效。但是，如果不满足其激励要素，员工的满意度就会下滑，出现不满的心态。对于保健要素而言，倘若员工不能够得到满足，就会滋生不满意的心态。相反，在满足了保健要素之后，员工并不会形成满意感[3]。3.公平理论斯达西·亚当斯(StaceyAdams)，美国心理学家、管理学家在1965年编制了书籍《社会交换中的不公平》，在其中指出了公平理论，在现代企业管理进程当中，企业管理者愈发地注重公平理论，把公平理论和管理密切关联在一起，有助于提升管理的成效[4]。4.薪酬体系的内涵（1）薪酬概念劳动者提供自己的劳动，用工单位需要支付相应的劳动报酬，这就是薪酬的概念。企业的高层管理者以及员工十分注重薪酬管理，这些表征着在人力资源管理体系当中，薪酬管理发挥着关键的功效，薪酬的激励功效能够促进激励作用的发挥，保障功效有助于员工满意度的提升，促使员工不断的完善自己，充实自己的技能水平。同时，薪酬管理能够提高员工的绩效表现。薪酬体系方针的设计离不开薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理构成。薪酬水平方针设计需要结合企业的经营状况、支付能力，不断提升企业在市场竞争当中所处的地位。（2）薪酬体系构成通常来说，薪酬结构包含两个部分，一方面是经济性薪酬，另一方面是非经济性薪酬。经济性薪酬主要是借助货币的形式加以体现，也就是说，企业根据相应的支付标准向员工支付一定的货币。薪酬的经济性还能组织细致的划分，主要涉及两个方面，一方面是直接货币经济性薪酬，例如津贴、补贴、奖金以及工资等等。另一方面是间接经济性薪酬，也就是福利。主要是和员工日常生活紧密关联的保险、带薪休假以及住房公积金、节假日分发礼品以及员工带薪培训等等。间接经济性薪酬能够便利员工的生活，削减他们的生活之书。能够提升员工对公司的认同感，这疑心重，不能够借助货币等经济手段加以评估。非经济性薪酬涉及的要素较多，例如工作本身、自我价值的实现状况以及工作环境等等。积极的参与企业的经营管理活动，不断完善自身领导能力所获取的培训机会以及社会地位的提升等等，都属于非经济性薪酬。（二）研究现状亚当·史密斯清晰地提到，在经济增长当中，薪酬发挥着关键的功效。这一理念的指出被许多学者普遍认同，并且组织了相应的调研。在员工管理的过程当中，薪酬的激励功效十分显著，可以借助科学的薪酬管理体系来调动员工工作的热情和活力。除此之外，社会对比有助于提高薪酬配置的合理性，为员工打造良好的竞争气氛。美国学者米尔克维奇对比了世界不同地区的薪酬，由于经济发展差别显著，所以薪酬的含义也存在一定的差异。在薪酬管理的过程当中，需要践行好以下原则：第一是内部一致性，需要确保内部的公平，第二是外部竞争性，和外部同行业之间的薪酬相互对比，第三是激励性，在薪酬当中发挥着关键的功效，第四是管理的可行性，确保薪酬的操作简单，充分发挥自己的功效，这也是现代薪酬管理的关键基石[5]。国内在薪酬方面的调研主要体现在对国外薪酬理论的优化和变革。调研现如今我国企业的薪酬状况，着重探究了怎样调整薪酬体系，利用薪酬激励的方式，促使员工的绩效水平持续提高，促进企业经营效益的提升。李增泉站在上市公司高级管理层的视角上，调研了薪酬激励举措，探究了1500个上市公司的高管，结合调研能够知道，绝大多数企业的规模和高层管理者的薪酬存在正向关联，但是这并不能够说明企业的经营绩效持续递增，不同地区有着明显的差异。魏刚探究了800个上市公司的高层管理者获得的结论与上述结论类似。郑煦平根据实证调研，清晰地指出，在企业管理进程当中，薪酬激励意义重大，也是我国员工有效的激励方式，并未满足员工的需求。卢馨探究了深圳科技型员工的薪酬激励状况。更具调研我们能够知道，这些科技型的员工在企业当中占据着核心地位，不仅仅关注薪酬激励功效，并且十分注重企业文化以及企业的规章条例和管理手段，所以在这一形势下创建了薪酬激励模型，对有关影响要素组织了加权分析。朱喜海从量化分析的角度着手调研啦薪酬激励的功效参照企业发展的目标，我们能够知道薪酬激励功效主要从四个角度出发，发挥自己的作用。第一是工作人员的收入水平会影响员工的生存以及员工的生活品质，第二是收入和付出之间的平衡，要保证收入和付出之间的公平性，第三是内部薪酬和外部薪酬之间的差异，需要和同行业的薪酬相互对比，第四是收入水平和企业发展必须要确保均衡，以上提到的相关要素都会影响企业的薪酬激励[6]。我国引进了国外的薪酬理论，并且不断优化。之后，结合我国企业的现实状况，调研了薪酬的相关功效，并且着重探究了怎样调整薪酬体系，借助薪酬酬激励的方式，促使员工绩效水平以及企业的经营效益持续提高。文主要着力于分析中小企业的薪资结构。三、南宁市S影像公司经营概况S影像前身是S艺术影廊，是在1991年5月创建的，主营业务是婚纱摄影和冲印事业。次年，在此基础上成立了S实业公司。经过一代人的苦心经营,S实业公司在1999年改制并撤销,S专业影像有限公司成立,随后在2001年正式更名为S专业影像连锁有限公司。2014年S影像旗下专业儿童摄影品牌——童萌会正式进军儿童摄影市场，经过不断努力在本土市场上打响了名气，获得广大消费者的认可。2015年“臻爱S”全球高端私人定制摄影会所揭幕、S冲印正式更名S生活照相馆、童萌会悦合会所开业等里程碑式的事件展示出S影像锐意进取，开拓创新，在为消费者提供服务的道路上追求百分百满意的精神。2019年，S婚纱再创行业巅峰神话,开始着手打造影楼首家“结婚概念集成馆”，集婚纱摄影、婚纱礼服定制、钻戒定制、婚礼跟拍、婚庆服务、儿童摄影为一体的一站式婚嫁中心。真正成为中国结婚事业服务专家及领导者。2022年，品牌升级，31年口碑品牌，每年服务超20000对新人，广西唯一“中国十佳’婚纱摄影品牌。经过31年的风雨征程，S影像目前主要业务领域为婚纱摄影、数码冲印以及儿童摄影，公司旗下的S婚纱、S照相馆，童萌会儿童摄影等几大品牌形成了齐头并进，稳步发展的形势。1991年至今，S影像多次获得消费者信得过单位、行业内先进单位等殊荣，近年来获得了许多含金量极高的重量级奖项:2012-2013年度获得中国婚纱摄影“十大杰出品牌中国人像摄影学会企业”、“2016年度贡献奖”等。（一）公司组织架构图SEQ图表\*ARABIC1组织结构图S影像公司的组织架构主要是由公司的管理层、行政部、人力部、市场部和财务部构成。对于S影像公司来说，图SEQ图表\*ARABIC1组织结构图总经理总经理行政部经理人力部经理财务部经理行政部人力部市场部财务部市场部经理（二）人员基本情况现如今公司员工的数量总计86个，市场部门的员工所占的比重最高。以下是详细构成：公司总经理1人、副总经理4人，客服部15人、人力部13人、财务部5人、行政部10人，市场部38人。人员学历情况。该公司员工整体学历素质比较高，86个人中有8人为研究生，54个人为本科学历，24个人为专科学历。员工年龄情况。该公司员工的年龄大多为30岁到40岁，在这个年龄区间的有50人，40岁以上的员工为15人，30岁以下的人为21人。由此说明员工大多处在事业的上升期。员工工龄情况。该公司员工中，有20人在该公司工作了5年以上，45人在该公司工作了3年以上，21人在该公司工作不足3年。南宁S影像公司作为一家区内起步较早的婚纱影像公司，公司十分注重职位和求职者的密切关联，在筛选人才的过程当中，严谨地遵循了招聘的步骤，并且清晰地指出了聘用的规范和要求，为公司筛选合适的人才，注重人才的保留和发展，实现双向共赢。（三）南宁市S影像公司薪酬管理发展历程公司最初成立的时候，员工只有十个，每个人不单单要负责营销工作，同时还需要负责其他支撑工作。员工实际上是多个部门的集合体，不单单要负责营销，同时还需要关注之后的服务工作。从薪酬管理的视角上，需要留存公司日后运转需要的成本，除此之外。其他的资金都是平均分配的。从薪酬管理的角度出发，公司设置的部门并不合理，有关管理条例编制存在缺陷，所以公司管理需要持续完善，在最初发展进程中，公司并未落实相应的薪酬管理。公司的负责人决定员工的劳动报酬标准以及相应的福利。从年终奖分配的角度出发，主要参照的是两个层面，首先是公司员工的工作绩效状况，也就是创造收益的水平，其次是负责人对员工工作表现的评估。在岗位优化以及职位晋升方面，也需要参照上述两个层面。从员工提升的角度出发，主要运用的是老员工带动新员工的手段，缺少系统的培训体系。由于公司的各项业务持续发展，所以经营的绩效也呈现出递增的态势，业务持续递增，员工的需求也随之提高。在这一形势下，工作人员的数量持续递增，以往垂直管理的模式和公司的发展并不适应。在这一形势下，公司成立了管理部门，并且不断健全，从外部聘用了相应的工作人员。除此之外，还组织了内部竞聘，不断完善职能部门。营销人员可以集中精力来负责营销业务，同时还能够强化销售团队的专业性，提升营销的效率，借助薪酬管理充分调动员工工作的热情和活力，充分发挥自己的潜力，对公司相关业务的开展有积极意义。四、南宁市S影像公司薪酬体系现状本调研探究的是南宁市S影像公司的薪酬体系的实际状况，主要采取问卷调查法，并且针对南宁市S影像公司现有的实际情况，进行进一步的研究，在对相关的数据和资料落实调研的前提下，概括了公司的现实状况，研究其现有的问题，采用如今最先进的理论体对其存在的问题提出改进方向，并针对南宁市S影像公司的薪酬管理架构实施研究。公司薪酬体系现状分析本调研是参照的是公司现如今的实际状况，公司的员工管理序列涉及两个层面，一个是管理序列，另一个是营销序列，营销序列面向的是市场部。管理序列主要面向的是职能部门，包括财务部门以及人力资源部门。尽管人员的序列存在一定的差别，但是薪酬结构大致相同，各个职位的劳动报酬以及绩效工资存在一定的偏差。但整体来说，员工的薪酬结构不仅仅囊括了基本工资，绩效工资，奖金和福利也是关键构成部分。员工所处的序列存在一定的差别，在薪酬构成当中，不单单涉及基本工资和绩效公司。还包含了奖金和福利等等。因为工作的特性存在一定的差别，所以基本工资和绩效工资也存在很大的差异，主要是因为公司现如今运用的薪酬管理是年薪制，所以各个员工的薪酬比例存在显著的差异。图4.6展示的是详细状况：表1员工薪酬结构员工序列职级固定薪酬绩效薪酬员工序列职级固定薪酬绩效薪酬管理序列普通员工80%20%营销序列初级60%40%主管80%20%中级60%40%经理助理70%30%高级60%40%部门经理60%40%资深60%40%1.基本工资员工的序列不同，月度工资差别显著。以下是详细表述：第一，从营销人员的角度出发，基本工资和客户经理的档次级别密切相关。现如今档次级别主要划分为四个。分别是初级、中级、高级和资深。档次级别存在差异，基本工资也有一定的差异。第二，从管理序列员工的角度着手，职位等级会对基本薪酬造成一定的影响。差异化的职位等级导致基本工资存在很大的差别。公司的管理序列员工的职位等级包括普通员工、主管、经理助理、部门经理以及管理部门的员工。他们的基本公司都是根据职位等级明确的。除此之外，因为公司的副总以及总经理为高级管理层，所以在调研当中并未对他们组织相应的薪酬调研。管理序列员工的基础公司和职位等级紧密相关，不仅如此，和学历以及工作内容也存在密切的关联，从员工角度出发，工作收入十分平稳，属于最低保障，基本工资有着强大的稳定性，对于工作人员来说，其出勤状况只要符合公司的标准，可以全额获取。原则上来说，工作员工每月带薪事假必须小于三天，如果高于三天就会扣除部分岗位薪酬。2.绩效工资从绩效工资的角度出发，因为员工的序列存在一定的差别，所以绩效考核的内容也有很大的差别。尽管公司会考核员工的工作行为以及工作态度，但是在对营销人员绩效考核的过程当中，注重的是绩效状况的考核，参照员工序列的差别来细分绩效工资，以下是员工分发绩效劳动报酬的公式：应发绩效工资=标准绩效薪酬*绩效考核得分/100绩效考核的分值会对员工的应发绩效薪酬造成一定的影响。员工的序列不同，运用的考核体系也存在一定的差别。以下表述了绩效考核指标和对应的权值：（1）管理序列员工绩效考核从管理序列员工的角度出发，在考核过程当中并不会关注营销任务，他们的主要工作任务就是服务营销序列，做好自己的管理工作，所以在考核过程当中主要针对的是他们的工作能力及工作态度。工作能力和工作态度的考核比值为6:4。在对工作能力组织考核的过程当中，主要包含四个层面。沟通能力以及执行能力是关键的能力，这些工作能力所占的权重为15%。有关工作态度方面的考核主要针对的是工作纪律以及责任感，这部分考核权重占比10%。在定量考核稀缺的情形下，定性考核发挥着关键功效。许多指标很难量化，所以定性分析发挥着关键的功效。通常来说，需要根据主观评价组织相应的评估，特别是在员工工作态度方面的考核，许多内容不能够精准地借助数量加以评估，但是这些都会影响员工的发展，所以也需要组织合理的考核。（2）营销序列员工绩效考核在公司最初成立的时候，缺少季度考核，主要参照的是公司一整年的利润状况来分发年终奖。当前企业的管理制度愈发的规范，不仅仅关注年度考核，同时也开始关注季度考核员工获取的绩效工资主要参照的是绩效考核的分值。公司不同季度的绩效考核协同构成了年度考核。公司在下达营销指标的过程当中，主要参照的是公司的发展规划。向市场部门传递销售任务以及创造的收益，市场部门拆分任务，并且将这些任务细分给团队以及个人，这也是营销人员的年度任务以及季度任务指标。市场部门在各个季度编制合理的营销竞赛，借助奖励和惩处举措，充分调动员工工作的热情和活力，注重季度考核，促使考核的指标不断完善。公司在考核营销人员的过程当中，需要从以下三个角度出发，第一是完成销售任务的状况，这一考核占比35%，其次是利润额的完成状况，这部分考核占比为35%，最后是对营销工作人员的综合评估，考核所占的比重为30%。直接领导以及部门领导负责评估营销人员的整体状况。业绩完成率=实际销售额（或实际利润额）/任务销售额（或任务利润额）面向营销人员的个人绩效考核，绩效的分值涉及以下两个层面。一方面是完成绩效的状况，另一方面是领导对自己的综合评估，由于绩效考核的目标需要不断优化，因此绩效考核的分值变动显著。在对营销人员组织考核的过程中，人力资源部门负责牵头，市场部门负责协同。在季度结束之后第二个月组织相应的绩效考核，分值计算主要参照的是营销人员的绩效完成状况以及整体的表现，之后根据其绩效的分值分发绩效薪酬。3.奖金第一，营销业绩的提成参照的是公司的统算标准。第二，在分配年终奖金方面，主要参照的是职位以及部门销售任务的完成状况，具体配置是管理阶层以及部门经理所决定的，缺少有效的员工绩效奖金激励。一般来说，员工所属的部门以及等级相同，年终奖的差别相对较小，对于各个部门完成自己的任务有积极意义。4.员工福利婚丧嫁娶。员工倘若遇到婚丧嫁娶的事宜，公司需要结合详细状况给予其相应的福利补助，通常是1000元。行政专员结合员工的结婚证件来支取结婚礼金，如果员工的直系亲属去世，需要根据火化证明来领取慰问金。大病慰问。员工以及员工的父母有重大疾病，在住院的时候，行政专员可以慰问，采购相应的商品，但是价值必须小于1000元。如果出现特殊状况，也可以借助慰问金的形式，但是需要获得公司领导的认可。节日福利。在节假日，例如中秋节以及春节等，员工也需要获取对应的福利。在员工生日的时候也可以获取相应的福利。现如今公司的员工管理序列主要包括两个，一方面是管理序列，另一方面是营销序列。尽管人员的序列存在一定的差别，但是薪酬结构大致相同，员工薪酬管理运用的是年薪制，但是个职位的劳动报酬以及绩效工资存在一定的偏差。站在整体视角上，员工的薪酬结构包含了两个部分，也就是基本工资和绩效工资，但是除此之外，还包含奖金和福利。（二）员工对公司薪酬体系的评价本研究为全方位掌握公司员工对公司当前薪酬体系的评判状况，分别从个人基本信息收集，员工对目前公司薪酬结构的评价，基本工资等级晋升情况评价，薪酬水平评价，薪酬支付内部公平性评价等五个大方面来展开问卷调查。1.薪酬设计方面薪酬制度满意度分析公司现如今的薪酬制度，满意现如今薪酬的员工占比只有20%。不满意公司薪酬制度的员工所占的比重高达34%，很不满意公司薪酬制度的员工占比36%，认为公司薪酬制度一般的受访者占比10%。这也表征着员工。在公司薪酬体系方面的满意度相对较差，综合来说，公司的薪酬管理并未被员工认同。图图SEQ图表\*ARABIC2南宁市S影像公司薪酬制度满意度调查统计员工薪酬水平的满意度，文章主要从三个角度出发组织了调研，分别是岗位工资、绩效薪酬和奖金三个层面。第一，站在基本工资视角上，员工基本满意当前工资的人员占比20%，认为公司基本工资水平一般的员工所占的比重为13%，不满意公司工资的员工占比为67%。综合来说，80%的员工的评价为一般及以下，这也表征着绝大多数员工并不认可公司现如今的基本工资水平。第二，从绩效薪酬的角度着手，非常满意绩效薪酬的员工占比9%，满意公司绩效薪酬的受访者占比13%，认为绩效薪酬水平一般的员工所占的比重为15%。不满意公司绩效薪酬的受访者占比63%，整体来说，绩效薪酬评价为一般及以下的占比为78%。第三，站在奖金的视角上，员工认为公司奖金水平满意的人员所占的比重为16%。认为一般的员工所占的比例为11%，不满意公司奖金水平的受访者占比43%。非常不满意公司奖金水平的员工所占的比重为30%，综合来说。不满意公司奖金水平的受访者占比高达73%，评价在一般及以下的员工所占的比重高达84%。这些表征着绝大部分工作人员认为公司的奖金水平相对较低，不利于提升自己的竞争力，公司的内部竞争以及外部的薪酬竞争都需要不断提升。薪酬体系合理性公司员工的薪酬企业扣基本一致，但是也有一定的偏差，主要体现在岗位工资和绩效公司领域。综合来说，员工的薪酬主要涉及两个层面，一方面是基本工资，另一方面是绩效工资，除此之外还包含了奖金以及福利。根据相应的问卷调查，我们能够知道，当前的薪酬体系当中，认为基本合理的员工所占的比重只有11%。认为公司薪酬体系不合理的员工占比为41%，认为公司薪酬体系非常不合理的员工占比为32%，认为薪酬体系一般的受访者所占的比重为16%。综合来说，认为当前薪酬体系合理的员工数量相对稀少，89%的员工对薪酬体系的评价为一般及以下，这也表征着公司需要不断的改良其薪酬体系。图图SEQ图表\*ARABIC3南宁市S影像公司薪酬体系优化合理性调查2.绩效考核方面（1）绩效考核制度对绩效考核非常满意的工作人员所占的比重为8%，基本满意的员工所占的比例为12%。不满意绩效考核的受访者所占的比重为45%，非常不满意绩效考核的员工占比35%。整体来说。评价为一般及以下的员工所占的比重高达80%，这也表征着员工并不满意当前的绩效考核，所以公司的绩效考核很难充分调动员工工作的热情，也难以调动他们的潜能发挥。图图SEQ图表\*ARABIC4南宁市S影像公司绩效考核制度满意度调查（2）绩效考核权重站在绩效考核权重设计的视角上，认为权重很合理的受访者所占的比重为9%。认为也绩效权重合理的员工数量占比13%。认为绩效考核权重一般的受访者所占的比重为11%。认为当前绩效考核权重非常不合理的受访者所占的比重为35%，认为权重不合理的受访者占比为32%。综合来说，在绩效考核权重评价方面，认为一般及以下的员工所占的比重高达78%，所占的比例相对较大，这也表征着需要不断的优化考核的权重，只有这样才能够有效地评估员工的工作状况，构建按劳分配的激励气氛，充分调动员工工作的热情和活力。图图SEQ图表\*ARABIC5南宁市S影像公司绩效考核权重合理性调查（3）绩效考核指标从考核指标设计角度出发，73%的人认为不合理，所占的比例相对较高，表征着公司需要及早优化考核指标，人为绩效考核一般的员工占比10%；17%的员工认为现行绩效考核合理；综合来说，认为考核指标一般及以下的评价所占的比重高达83%，这些表征着公司需要注重绩效考核指标的优化。员工认为指标不合理是因为伴随业务的持续发展，考核的内容以及指标并未及时的优化改良，很难调动他们工作的热情和活力。图图SEQ图表\*ARABIC6南宁市S影像公司绩效考核指标满意度调查根据以上分析，我们能够知道，公司现如今的薪酬设计及绩效考核存在一定的缺陷，员工并不认同公司当前的薪酬制度以及薪酬体系，绝大多数员工对公司现有绩效考核制度，绩效考核权重，绩效考核指标不满意。公司现有福利、奖金低且不完善。五、南宁市S影像公司薪酬体系存在的问题分析通过上述问卷调查结果分析以及南宁市S影像公司目前薪酬体系的相关数据汇总后，认为存在以下问题：（一）薪酬结构不合理公司员工的薪酬结构大致相同，但是也存在一定的差别，体现在岗位工资和绩效工资等层面的差异。整体来说，员工的劳动报酬主要涉及两个层面，一方面是基本工资，另一方面是绩效工资，除此之外还包含了奖金以及福利。根据相应的问卷调查，我们能够知道，绝大部分员工并不认同公司现如今落实的薪酬结构，以下是详细表述：1.绩效薪酬占比过低员工的序列存在很大差异，业绩奖励从根本上来说属于共性业绩提成。与此同时，还涉及基本工资和绩效薪酬两个层面。因为工作的性质存在显著的差别，所以两者的比重也需要存在显著的差别[8]。主要体现在以下两大方面：根据问卷调查，我们能够知道，绝大部分员工并不认同公司现如今落实的薪酬结构。以下是详细表述：第一，营销人员的绩效薪酬所占的比例相对较小，很难充分利用考核的导向功效。营销人员的档次等级包括四个，但是岗位公司差别明显，固定薪酬所占的比重高达60%，所以绩效薪酬所占的比重相对稀少。因为固定薪酬所占的比重相对较多，所以营销人员很难充分关注自己的绩效考核，营销人员很难充分利用自己的引导功效。由于绩效考核和季度业绩发展指标存在密切的关联，所以有效地运用绩效考核才能够充分利用引导功效，刺激员工工作的积极性。第二，管理部门员工的绩效薪酬还需要不断提高。现如今，普通员工和主管的绩效薪酬所占的比重高达20%，很难充分利用绩效考核的功效，不利于对员工的有效管理。站在经理助理以及部门经理的市场上，他们要承担起部门事务的管理责任，在公司考核进程中，需要不断的提升其考核所占的比重，充分调动他们工作的热情和活力，为公司的发展贡献自己的力量。2.缺少工龄工资对于企业而言，他们需要高水平的管理者，不仅如此，还需要提升营销人员的素养。为了有效地维系人才，必须要确保员工晋升的机会，工龄工资发挥着重要影响。而该公司目前在工龄工资方面没有明确规定，员工在公司工作满多少年有怎样的福利待遇，员工会产生无论怎样优秀在公司多长时间工资依然一样，新老员工工资没有对比，这无法激励员工的积极性。对于公司来说不利于公司发展以及留住人才。（二）绩效考核指标及权重有待完善从员工的角度着手，工作付出和工作的回报可能存在一定的偏差，获取的劳动报酬并不合理，很难充分利用自己的工作效能，为其一夜的发展贡献自己的力量。所以，绩效考核的功效十分重要。但是公司在绩效考核方面有很大的缺陷，以下是具体表现：1.绩效考核指标较为单一第一，在考核营销人员的过程当中，主要采用的是业绩指标的考核，主要体现在两个层面，一个是业绩指标，一个是综合表现，但是考核的指标相对稀少，业绩指标主要针对的是销售的完成率和利润完成率，并未关注后续服务质量以及回款的状况。这些指标和市场部的工作密切关联，并且和员工个人也存在紧密的联系，所以在考核营销人员工作的过程当中，需要关注上述指标。除此之外，有关员工综合表现的详细考核指标包括出勤率以及个人奖励等许多层面，只有确保指标的具体化，才能够组织合理的考核[9]。第二，在考核管理人员的过程当中，并未结合公司的绩效状况，考核指标的主观色彩相对浓厚。从管理序列员工的角度出发，在考核过程当中并不会关注营销任务，他们的主要工作任务就是服务营销序列，做好自己的管理工作，所以在考核过程当中主要针对的是他们的工作能力及工作态度。工作能力主要考核的是沟通能力及执行能力等相关层面，工作态度包含了工作纪律以及工作责任感等等。因为管理人员在考核过程当中注重的是主观评价，所以缺少相应的量化，主观色彩十分浓厚，也没有和公司的绩效指标密切关联，很难充分刺激员工的热情和活力。管理人员属于职能部门，为营销人员供给相应的服务，推动企业绩效的发展，所以在相关考核当中需要和绩效指标密切联系。2.绩效考核权重不合理第一，公司在考核营销人员的过程当中，需要从以下三个角度出发，首先是完成销售任务的状况，在这一层面的考核所占的比重为35%，其次是完成利润额的状况，考核所占的比重也是35%，最后是对营销工作人员的综合评估，考核所占的比重为30%。直接领导以及部门领导负责评估营销人员的整体状况。站在销售人员视角上，销售的数量以及销售品质十分重要，不断提升企业的收益。绝大多数员工认为，在考核营销人员的过程当中，业绩指标排在第一位，排在第二位的是行为指标，在考核综合表现方面所占的比例是30%，这部分占比相对较高。第二，在考核管理序列员工绩效的过程当中，需要注重业绩所占的权重，促使工作态度以及工作能力的考核占比趋于合理。从管理序列员工的角度出发，在考核过程当中并不会关注营销任务，他们的主要工作任务就是服务营销序列，做好自己的管理工作，所以在考核过程当中主要针对的是他们的工作能力及工作态度。工作能力和工作态度的考核比值为6:4。在考核工作能力的过程当中，主要涉及四个层面，包括沟通、执行能力。权重占比为15%，在考核工作态度方面，包含了工作纪律以及责任感，所占的权重为10%。将个人工作和企业的绩效密切关联，促使序列员工在考核过程中的业绩权重不断提高。（三）员工薪酬晋升通道狭窄公司组织绩效考核主要是为了充分调动员工工作的热情和活力，促使他们的绩效水平不断提升，同时借助多层级的档次，拉开距离，结合员工的相关状况来刺激员工工作的热情和活力[10]；但是当前从营销人员的角度出发，基本工资和客户经理的档次级别密切相关。当前的档次级别主要包括四个，因为所处的级别存在一定的差别，所以获取的劳动报酬也存在一定的差异，标准的绩效薪酬也存在一定的差别。从员工的角度出发，由于职位等级跨度相对较大，在职位等级相同的情形下。档次级别差别并不科学，高职位的等级相对稀少，所以员工晋升十分困难，难以发挥员工的效能。（四）薪酬激励运用范围较窄站在公司员工的视角上，由于职位等级跨度宽广，并且相同职级资金缺少合理的档级差别。高职级相对稀少，所以员工晋升的难度相对较大，长时间如此，员工工作的积极性就会遭受打击，离职的概率相对较高，会对薪酬激励效果的发挥造成消极影响。第一，固定薪酬的激励成效存在很大的问题，因为职级跨度相对较大，档级稀缺，所以固定薪酬之间的差别相对较小，导致其激励成效难以有效的发挥。第二，绩效薪酬激励的运用问题相对较大。现如今在运用绩效考核结论方面，主要体现在薪酬的分发方面，由于绩效考核指标以及权重存在很大的问题，所以很难充分利用绩效考核的功效。通常来说，绩效考核的优秀人员必须要提高他们的绩效薪酬。在晋升方面，需要优先关注优秀的工作人员，部分员工和公司标准并不吻合，也需要做好相应的降级处理，促使员工的业绩水平不断提升，充分发挥绩效薪酬的优化功效。（五）薪酬制度缺乏竞争力员工薪酬的内部竞争实力存在很大的缺陷，因为员工的档次级别设置并不科学，员工晋升难度相对较大，晋升的渠道十分狭窄。许多员工因为很难得到晋升的机会，所以工作的热情和活力被打压，导致公司员工薪酬内部竞争力存在巨大的问题。许多员工在公司的工作年限超过了三年，但是不能够晋升为主管，和工作年限一年的员工的薪酬大致相同，许多老员工的心理不平衡，所以工作的热情和活力不断下滑。员工只有获得了晋升的机会，才能够充分调动自己工作的热情和活力。根据调研和统计，我们能够知道，现如今南宁市S影像公司的晋升通道相对狭小，公司晋升的难度相对较大，所以优化、改良员工的职级档级十分重要。员工薪酬缺少外部竞争力。参照数据调查显示，该行业的平均薪酬水平为月薪8000元，但是南宁市S影像公司的员工平均劳动报酬是六千元，对比行业平均值，差别明显，难以维系优秀员工，导致员工离职率较大，很难充分利用员工效能，也难以引进优秀人才，不利于公司的长久发展。员工的序列存在很大的差别，但是公司并未根据差异化的序列组织绩效名次排布，并未评选优秀员工，部分员工的绩效名词排布靠前，但是并未获得相应的年终物质奖励，除此之外，缺少合理的职位晋升。调研南宁市S影像公司现如今薪酬管理的方针，了解存在的缺陷，寻找缺陷存在的根本原因，并且编制合理的薪酬管理方针，推动企业日后的长久发展。要实现上述目标，必须要确保所有的员工为企业发展贡献自己的力量，构建和企业发展相互适应的、充满效率的、合理的薪酬管理体系。六、南宁市S影像公司薪酬体系的优化建议（一）优化建议1.优化员工薪酬结构（1）提升员工绩效薪酬占比站在公司员工的视角上，工资包含两个部分，一个是固定工资，一个是绩效工资，因为员工的序列不同，所以工作也存在显著的差别，固定工资和绩效工资也需要确保其差异化。借助绩效薪酬，调动员工工作的热情和活力。根据分析，我们能够知道现如今南宁市S影像公司的绩效薪酬所占的比重相对较小，很难充分利用其引导功效，所以需要不断优化绩效薪酬所占的比例。（2）将员工的工龄工资纳入薪酬体系站在公司视角上，公司不仅仅需要高素养的管理人才，同时还需要确保吸引优秀营销人才，确保营销团队的稳定性，这些都需要运用科学的薪酬体系加以维护。员工的岗位级别一致的形势下，工作年限不会影响员工的劳动报酬，势必会导致员工出现消极的心态。难以充分刺激员工的工作热情。当前公司在工龄、工资方面存在巨大的问题，为了提高他们的归属感，吸引人才，需要在薪酬体系中增添工龄。公司削减老员工的不公平感，同时还能够刺激员工工作的热情和活力。根据问卷调查，我们能够知道，为了提升员工的忠诚度，公司需要增添工龄工资，在公司工作满一年的员工需要分发工龄工资，和同行的薪资结构相比，遵循以下标准：普通员工每月的工龄报酬为200元，部门经理级以上的员工获取的工龄报酬是每月500元。在公司工作的年限越长，获取的工龄报酬也就越高。工龄工资实际上是将工龄工资标准和在公司工作的年限相乘。2.优化员工绩效考核指标及权重组织绩效考核主要是为了发挥绩效考核的引导功效[11]，绩效考核和绩效发展指标存在密切的关联。通过绩效考核，我们能够了解考核存在的缺陷，做好相应的优化和改良，不断提升工作质量，但是在考核过程当中很难确保其全面性。在考核体系当中不需要包含全部指标，但是需要注重核心指标，也就是关键绩效考核指标。因为关键考核指标的重要性存在很大的差别，所以我们需要对不同的考核指标设定差异化的权重，也就是绩效考核权重。3.优化员工晋升通道职位等级差别是风险住，所以员工的基本劳动报酬也有很大差距，绩效薪酬也存在一定的差别。从员工的角度出发，因为职级的跨度相对较高，所以相同的职级之间缺少合理的档级差别。因为高职级的岗位相对稀少，所以晋升的难度相对较高，晋升的渠道也十分狭窄。分析公司当前的实际状况，许多员工在公司的工作年限超过了三年，但是很难晋升为主管，获取的劳动报酬，工龄一年的员工或取得劳动报酬基本相同，所以老员工的心理失衡，工作的热情和活力被打压，只有提供合理的晋升机会，才能够充分调动员工工作的热情和活力。根据调查问卷我们能够知道，绝大部分被调查者认为当前的晋升渠道相对较少，员工晋升难度相对较高，所以需要调整员工的职级档级。4.强化绩效考核结果运用（1）规范绩效考核步骤对于公司来说，所有的员工都需要组织绩效考核，频率为每季度组织一次，人力资源部门负责牵头，其他部门相互配合[13]。站在业绩指标核算的视角上，人力资源部门在判断员工绩效指标实现状况的过程当中，主要参照的是上一季度绩效考核的有关资讯和数据，核算相应的绩效指标。站在定性指标考核的视角上，在获取综合评估述职的过程当中，主要运用的是360评价法，因为自我评价带有很大的主观性，所以不需要借助自我评价手段。第一、在完成了最终绩效考评以后，人力资源部门需要及时的告知有关部门以及考评的对象。如果被考核的人员存在争议，需要在两个工作日之内作出相应的反馈。反馈的内容包括反馈人的姓名、存在争议的原因以及反馈的相关事宜。之后，部门需要将这些反馈提报给人力资源部门。第三，人力资源部门在受理以后需要再次核查，在五个工作日之内反馈处理的结果，并且上报公司的领导。第四，在明确了异议的处理结论以后，人力部门需要借助书面的形式传达给被考核人员[14]。（2）完善绩效奖金核算从员工绩效考核的角度出发，人力资源部门负责牵头，考核的主体需要核算量化指标，并且对员工的行为组织考核评估。人力资源部门的主要工作就是校对计算。确定员工的考核分值之后，需要结合员工的绩效分值来划分考核的等级。详细来说，主要包括四个等级，A表征的是优秀，B表征的是良好，C是基本合格，D是不合格。以下是详细表述：“优秀”：90≤绩效考核得分；“良好”：80≤绩效考核得分＜90；“基本合格”：60≤绩效考核得分＜80；“不合格”：绩效考核得分＜60。考核等级存在一定的差异，奖金上浮的系数也有明显的差别。（3）开展年度评优评选结合上一年度绩效考核的相关状况来评选先进员工，人力资源部门负责详细的落实，公司需要设定三类先进等级，工作时间不足一年的员工不需要参与评选[15]。可参考如下方案进行：第一，管理序列设置：优秀经理1名。在评选的过程当中，主要参照的是各个部门相关指标考核的最佳表现人员，以及对于公司有特殊贡献的人员，给予他们相应的奖金激励。第二，营销标兵4名。在评选过程当中，主要参照的是每年销售任务的完成状况以及利润的完成率。只有完成年度销售任务，为企业利润做出贡献的人员才能够参与评选。如果存在并列的情形，需要结合其他绩效指标加以评选。赋予一定数额的奖金。第三，先进工作者3人。综合考评的名次排布为前三，给予相应的奖金激励。（4）优化员工的岗级调整一是及时组织员工晋级晋档[16]。公司组织考核调整绩效管理主要是为了充分调动员工的潜能，提升公司的业绩水平，所以多层级的档次能够拉开距离，结合不同的状况来刺激员工工作的热情和活力。如果员工的考核符合高档级标准，需要予以晋升，规避打击员工工作热情的情形，充分利用员工的效能。差异化的档级表征着基本工资存在很大的偏差，也表征着标准绩效薪酬存在很大的差别。合理的晋级晋档优化能够提升考核的导向功效，促使员工更好地了解公司的考核方向，获取合理的薪酬收入。二是科学的组织员工降级降档。如果员工的相关工作不符合晋升的条件，就需要科学的落实考核导向，如果员工的考核并没有符合相应的标准，也需要组织合理的降级降档。只有确保科学的奖励和惩处，才能够充分利用考核导向的功效，不断提高员工的业绩水平，科学有效的落实档级调整，有助于编制合理的制度条例和管理举措。5.增强员工薪酬外部竞争性公司员工的平均薪酬为6000元，和行业的平均薪酬相比有着显著的差异，很难维系优秀的员工，员工离职的概率相对较高，并且很难充分利用员工的潜能。除此之外。吸引优秀人才的难度相对较大，对于公司日后的长久发展有消极影响。根据本市的薪酬状况，我们能够知道公司的薪酬水平相对较低，不利于维系人才，充分利用人才的潜能，因此，公司必须要注重外部薪酬竞争实力。（二）薪酬体系的优化表2公司薪酬体系优化前后对比优化项目优化前优化后具体内容员工薪酬结构绩效薪酬占比为20%没有工龄工资绩效薪酬占比在30%以上增加工龄工资根据公司实际薪酬体系情况及员工对公司薪酬体系评价，对公司薪酬体系进行优化具体如下：一是对公司员工薪酬结构优化，针对不同序列员工采用绩效薪酬的方式，调整绩效薪酬占比，提高不同序列员工绩效薪酬占比。将员工的工龄工资纳入薪酬体系，对入职一年的员工分发工龄工资，和同行薪资结构比较，暂定标准为：一般员工每月工龄工资为200元，部门经理及以上员工工龄工资每月500元，在本公司工作时间越长，工龄工资越高，工龄工资是工龄工资标准和在公司工作时间的乘积。二是调整公司员工绩效考核指标及权重，绩效考核指标和权重能够调动员工工作的热情和活力，公司当前绩效考核指标和权重不完善，需